牛鞭效應(yīng)幻燈片

第五章牛鞭效應(yīng)與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)物流與供應(yīng)鏈管理牛鞭效應(yīng)引導(dǎo)案例—低迷期的短缺經(jīng)濟(jì)2008年IT廠商都遭遇到了出口訂單取消——液晶面板滯銷——第四季度國內(nèi)顯示器價格大跌——降低庫存2009年國內(nèi)市場對于IT產(chǎn)品的需求增加——顯示器荒——液晶面板生產(chǎn)商加大生產(chǎn)牛鞭效應(yīng)案例——問題為什么危機(jī)結(jié)束后，液晶顯示屏?xí)霈F(xiàn)短缺？這種狀況會持續(xù)嗎？為何液晶面板廠的需求波動會比較大？如何緩解和避免這種狀態(tài)？牛鞭效應(yīng)內(nèi)容提要

牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與合同供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的實(shí)踐知識鏈接：ExcelEDI電子支付牛鞭效應(yīng)推薦網(wǎng)站清華大學(xué)高層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)網(wǎng)姜坤的阿里巴巴博客文章之牛鞭效應(yīng)蓬萊三菱制鎖有限公司，業(yè)務(wù)主管牛鞭效應(yīng)一、牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)零售商對顧客的銷量零售商對批發(fā)商的訂單批發(fā)商對制造商的訂單制造商對供應(yīng)商的訂單寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)（一）牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的基本原理之一，是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是需求信息從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實(shí)現(xiàn)需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這個需求信息扭曲的放大的過程在圖形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。可以將處于上游的供應(yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。這導(dǎo)致的結(jié)果就是：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當(dāng)大。牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)（二）導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的主要原因庫存管理和需求預(yù)測方法交貨周期批量訂貨價格波動經(jīng)濟(jì)波動與預(yù)期性訂貨牛鞭效應(yīng)（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш夤?yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)不確定性的多種來源第一，供應(yīng)商供貨的不確定。第二，生產(chǎn)過程的不確定。第三，客戶需求的不確定性。牛鞭效應(yīng)（四）對經(jīng)營業(yè)績的影響業(yè)績衡量指標(biāo)牛鞭效應(yīng)的影響生產(chǎn)成本增加庫存成本增加補(bǔ)給供貨期增加運(yùn)輸成本增加送貨進(jìn)貨成本增加產(chǎn)品供給水平降低贏利能力降低牛鞭效應(yīng)二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與合作顧客服務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈集成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)信息技術(shù)運(yùn)輸管理庫存管理供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)及牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿目標(biāo)不一致問題的協(xié)調(diào)輔助活動牛鞭效應(yīng)（一）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素信息傳遞障礙運(yùn)營障礙定價障礙行為障礙激勵障礙牛鞭效應(yīng)解決目標(biāo)不一致性問題組織信息契約信任牛鞭效應(yīng)（二）實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿信息共享提高運(yùn)營業(yè)績設(shè)計(jì)定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機(jī)制設(shè)計(jì)激勵措施保證目標(biāo)保持一致牛鞭效應(yīng)（三）合同現(xiàn)行定價合同回購合同收益共享合同彈性數(shù)量合同返利合同期權(quán)彈性合同數(shù)量折扣合同備貨合同利潤共享合同價格折扣合同最低購買數(shù)量合同削價合同生產(chǎn)能力預(yù)留合同績效保證合同牛鞭效應(yīng)（四）合作——供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)牛鞭效應(yīng)1、供應(yīng)鏈合作關(guān)系（SupplyChainPartnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。

牛鞭效應(yīng)2、建立合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補(bǔ)充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補(bǔ)充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運(yùn)輸量的保證標(biāo)桿法的協(xié)調(diào)牛鞭效應(yīng)3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-701970-801990-

合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生歷程牛鞭效應(yīng)4、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDI宏觀集成

資源配置,委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制,合作對策研究

信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)

同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計(jì)劃

基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式牛鞭效應(yīng)5、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商牛鞭效應(yīng)可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度

合作關(guān)系帶來的價值增值牛鞭效應(yīng)訂單/交貨預(yù)測/可用性庫存水平生產(chǎn)計(jì)劃可用資源合作程度信息共享

信息共享與合作程度的關(guān)系牛鞭效應(yīng)

合作對供應(yīng)鏈進(jìn)步的貢獻(xiàn)率：40%

合作性計(jì)劃可以使庫存減少：15%

合作性預(yù)測的準(zhǔn)確性提高：15%

合作減少開支：20-30%

合作節(jié)約運(yùn)輸成本：3-5%牛鞭效應(yīng)6、供應(yīng)鏈管理發(fā)展不同階段的合作變化階段1職能/部門式階段2集成化階段3價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈計(jì)劃按職能開展工作低效率。因?yàn)檎麄€企業(yè)的信息不透明、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)移到企業(yè)流程層面由于企業(yè)的信息標(biāo)準(zhǔn)化提高了，效率也提高了集成化的供應(yīng)鏈計(jì)劃、需求預(yù)測、作業(yè)計(jì)劃與調(diào)度合作性的計(jì)劃將計(jì)劃流程擴(kuò)展到簽約制造商、供應(yīng)商及用戶供應(yīng)鏈執(zhí)行基于部門的執(zhí)行模式,是一種被動反應(yīng)通常由部門經(jīng)理作出決策集成化的跨職能部門決策，仍是被動反應(yīng)有限的合作在組織層面進(jìn)行決策更大范圍的合作、決策優(yōu)先權(quán)牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈關(guān)系類型傳統(tǒng)的市場化供應(yīng)垂直整合虛擬現(xiàn)貨交易長期虛擬運(yùn)作伙伴式供應(yīng)所有活動親密無間，少量供應(yīng)商敬而遠(yuǎn)之許多供應(yīng)商所有重要活動什么都不外購?fù)赓徥裁凑l來供應(yīng)

供應(yīng)鏈關(guān)系類型示意牛鞭效應(yīng)拉明教授的精煉化供應(yīng)概念因素精煉化供應(yīng)的特點(diǎn)競爭的性質(zhì)全球化運(yùn)作：本地化經(jīng)營競爭勝敗取決于產(chǎn)品技術(shù)的貢獻(xiàn)依賴戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略協(xié)作顧客挑選供應(yīng)商的方法讓已確定的供應(yīng)商及早參加選擇過程共同進(jìn)行目標(biāo)成本/價值分析單一或兩個供應(yīng)渠道供應(yīng)商可以提供全球性服務(wù)盡力改善供應(yīng)關(guān)系，萬不得已才重新選擇供應(yīng)渠道供應(yīng)商與顧客之間的信息交換完全透明電子數(shù)據(jù)交換雙向：共同決定成本和產(chǎn)量使用看板系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品交送及時溝通技術(shù)和商業(yè)信息生產(chǎn)能力的管理共同討論地區(qū)性戰(zhàn)略投資決策生產(chǎn)能力實(shí)現(xiàn)同步化具有很高的柔性，可以在波動的情況下正常進(jìn)行交貨方式使用看板系統(tǒng)，是真正意義上的準(zhǔn)時制本土化、遠(yuǎn)距離和國際化JIT應(yīng)對價格變化的方法降低價格（通過供應(yīng)商和顧客的共同努力降低訂貨成本）對質(zhì)量的態(tài)度不再需要進(jìn)行供應(yīng)商檢查活動雙方共同確定質(zhì)量目標(biāo)連續(xù)互動和改善以完美質(zhì)量為目標(biāo)牛鞭效應(yīng)7、合作伙伴選擇考慮的主要因素98.592.469.745.530.321050100150選擇標(biāo)準(zhǔn)百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)圖牛鞭效應(yīng)8、供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理牛鞭效應(yīng)9、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)充協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)充管理（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR）是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理策略。至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為：CPFR是一種哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程。它通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目的。牛鞭效應(yīng)CPFR運(yùn)作模型牛鞭效應(yīng)四、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的實(shí)踐牛鞭效應(yīng)創(chuàng)建合作伙伴關(guān)系創(chuàng)建有效的合同設(shè)計(jì)有效的沖突解決機(jī)制量化牛鞭效應(yīng)促使高層管理者參與協(xié)調(diào)投入資源實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)注重與其他環(huán)節(jié)溝通使用技術(shù)來提高供應(yīng)鏈的精密型公平分享協(xié)調(diào)帶來的利益牛鞭效應(yīng)五、案例P177巴里勒公司原有的物流系統(tǒng)為什么比較低效為什么JITD計(jì)劃有助于巴里勒物流系統(tǒng)運(yùn)作效率的提高巴里勒公司如何對付需求變動的增大牛鞭效應(yīng)五、案例—巴里勒公司巴里勒：世界最大的通心粉生產(chǎn)商意大利市場的35%歐洲市場的22%在意大利擁有非常強(qiáng)的品牌形象高質(zhì)量的產(chǎn)品創(chuàng)新的營銷大規(guī)模的廣告宣傳牛鞭效應(yīng)1）公司背景巴里勒公司是一個大型的、在意大利各地具有面粉加工廠、通心面制造廠、面包生產(chǎn)廠的縱向一體化公司。巴里勒公司把其整個產(chǎn)品線劃分為兩大類：

１．“新鮮”產(chǎn)品，包括新鮮通心面產(chǎn)品（具有21天的貨架壽命）和新鮮面包（只有1天的貨架壽命）。

２．“干”產(chǎn)品，包括干通心面和長期貨架面包產(chǎn)品，如甜餅、餅干、面粉、面包條和烤面包。干產(chǎn)品約占巴里勒銷售額的75%，其貨架壽命為18到24個月（如通心面和烤面包）或10到12周（如甜餅）。牛鞭效應(yīng)2）公司通心面的生產(chǎn)六個通心面生產(chǎn)工廠，最大的工廠在總部附近。有11條生產(chǎn)線，每天900噸產(chǎn)量。生產(chǎn)過程復(fù)雜：對溫度和濕度要求高。生產(chǎn)規(guī)格比較多：大小、形狀、包裝、干濕等。通心面的市場營銷主要有三種手段：廣告、促銷、銷售代表。牛鞭效應(yīng)3）公司的組織結(jié)構(gòu)各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠各地工廠（帕爾瑪）公司總部巴里勒通心面部沃伊洛通心面部布雷班迪通心面部面包生產(chǎn)部新鮮面包部食品備辦部國際部25牛鞭效應(yīng)4）公司的配送模式生產(chǎn)工廠位于皮德里格那奴的中央配送中心位于那不勒斯郊區(qū)的南方中央配送中心小型獨(dú)立雜貨店連鎖超市獨(dú)立超市庫存兩周最高分銷商和組織分銷商8到14天送達(dá)，平均提前期為10天簡單的定期庫存檢查系統(tǒng)，沒有訂貨量的預(yù)測系統(tǒng)或復(fù)雜的分析工具每周訂單波動巨大，使得配送中心持有足夠的產(chǎn)品庫存。分銷商也保持高水平的庫存。牛鞭效應(yīng)配送產(chǎn)品種類干貨有800種不同包裝通心面有200種不同的形狀和規(guī)格，提供470多種不同的包裝單位平均每個分銷商約銷售巴里勒公司800種干貨產(chǎn)品包裝類型中的130種預(yù)測1:

零售商的銷售量預(yù)測2:零售商向分銷商的定單預(yù)測3:

分銷商每周向巴里勒發(fā)出的定單提前期

:

配送中心在接到定單之后的24到48小時內(nèi)把商品送到商店巴里勒在定單開始后的8天到14天之間把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)椒咒N商處，平均提前期為10天牛鞭效應(yīng)5）分銷商原有運(yùn)作模式多數(shù)分銷商巴里勒巴里勒配送中心訂單供貨管理庫存定期盤點(diǎn)法訂貨周期1周提前期平均為10天計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持訂貨。缺乏對需求的良好預(yù)測。牛鞭效應(yīng)6）物流運(yùn)作問題需求（分銷商發(fā)來的訂單）波動巨大保持相當(dāng)大的產(chǎn)成品庫存水平物流成本居高不下服務(wù)水平令人不滿意對出乎意料的高需求產(chǎn)品難以及時響應(yīng)，制造成本加大牛鞭效應(yīng)Barilla供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)的成因需求預(yù)測三級預(yù)測，多級預(yù)測提前期

8-14天，平均為10流通環(huán)節(jié)分銷商、零售商庫存策略與批量訂貨分銷商采用定期庫存檢查系統(tǒng)促銷策略價格促銷、數(shù)量促銷、銷售代表促銷牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-運(yùn)輸巴里勒鼓勵分銷商采購整車（TL）巴里勒支付運(yùn)輸費(fèi)，為整車訂單提供2%-3%的折扣分銷商采購頻率降低訂單無法反映真實(shí)的

需求形式牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-數(shù)量巴里勒給大批量的訂單提供折扣如果購買者采購至少3整車雞蛋通心粉，銷售代表可以提供每箱4%的折扣分銷商采購頻率降低訂單無法反映真實(shí)的

需求形式牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-促銷活動10-12個“兜售”期，人為地制造需求高峰分銷商在“兜售”期可以買盡可能多的產(chǎn)品，來滿足現(xiàn)在和未來的需求需求高峰往上游被放大

巴里勒承受這種后果牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-其他沒有最少和最多訂貨量的限制產(chǎn)品種類預(yù)測單一品種非常困難分銷商管理單一品種的時間降低長提前期8-14天，一個分銷商持有能供應(yīng)兩周的干貨產(chǎn)品庫存一旦在提前期生產(chǎn)出了問題，會造成分銷商缺貨，進(jìn)而造成訂貨量的更大的波動牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-其他從配送中心到零售商的缺貨量5%-8%當(dāng)零售商試圖填充空貨架時，

訂單形式不平穩(wěn)當(dāng)有貨時，零售商會反應(yīng)過激，訂單超過實(shí)際需要的量牛鞭效應(yīng)造成問題的原因-其他銷售補(bǔ)償系統(tǒng)巴里勒的銷售激勵機(jī)制鼓勵訂貨量的波動銷售人員把超過實(shí)際需求的量“推”給分銷商銷售人員根據(jù)“sellin”，而非“sellthrough”