文化差異-還是戰(zhàn)略差異

文化差異，還是戰(zhàn)略差異？

02年剛回國時的一次購物經(jīng)歷讓我印象深刻。當(dāng)時在一家總部在歐洲的宜家家居買了塊純毛地毯；買回家后發(fā)現(xiàn)掉毛很厲害，即便過了一個月的時間也是如此；當(dāng)時不到1歲的兒子經(jīng)常坐在上面玩，很是擔(dān)心會對他的呼吸系統(tǒng)造成傷害；因為仍然在宜家承諾的無條件退貨期限內(nèi)，便去辦理退貨。沒想到中方店員態(tài)度強硬，找出種種理由就是不退；在我“威脅”要直接找到他們的外方主管后，才不情愿的辦了退貨，還一邊說這是給我的“特殊待遇”。當(dāng)時的感覺是氣憤：在英國生活學(xué)習(xí)時，有時也會買到不滿意的商品；但辦理退貨時，店員的態(tài)度都很禮貌、熱情，還從沒有碰到刁難的時候。可為什么這些跨國公司的中國分部就不能貫徹其一貫的待客之道？難道這就是所謂的水土相符、適應(yīng)環(huán)境的本土化的體現(xiàn)？聯(lián)想到前一段豐田霸道車廣告被指責(zé)侮辱中國消費者，以及戴爾的非人性文化被指責(zé)等報道，是否跨國公司的文化發(fā)生了變形？

其實跨國企業(yè)在中國市場的文化變形的表現(xiàn)很不一樣：有的是因為堅持既有模式導(dǎo)致的與新市場環(huán)境格格不入情況的發(fā)生，比如戴爾的非人性文化，這種文化在美國那種純商業(yè)的環(huán)境中生存得很好，但在中國這樣儒家文化烙印深刻的環(huán)境中就會水土不服，給人的感覺是以為文化變了形，實際并沒有變；但家樂福、宜家等企業(yè)則是因為水土太相符了，完全與中國環(huán)境同流合污而受譴責(zé)，比方說家樂福在中國采取置中國中央政府的政策于不顧，通過利誘地方政府實現(xiàn)暗地里擴張，造成既成事實而遭到新聞聯(lián)播的點名批評；還有一類跨國公司的文化是處于半妥協(xié)的自我矛盾狀態(tài)，比如朗訊總部對中國分部四位高層的解雇事件；根據(jù)報道，以及我本人的經(jīng)驗，賄賂在電信行業(yè)市場是眾所周知的潛規(guī)則，如果說朗訊總部對行業(yè)里的東西一無所知，也太看低了這些人的智商；一邊是希望擴大其海外市場，一邊是遵守集團(tuán)的規(guī)則，外部環(huán)境的改變則會隨時打破這種平衡。

是什么原因?qū)е铝宋幕冃尾町惖漠a(chǎn)生？結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，這一論點幾乎沒有人質(zhì)疑；文化支撐戰(zhàn)略，關(guān)于這一論點卻很少有企業(yè)關(guān)注。企業(yè)的戰(zhàn)略需要文化、組織結(jié)構(gòu)、運作系統(tǒng)三方面的支撐；換言之，文化的變形或差異其實反應(yīng)的是戰(zhàn)略的差異。

而導(dǎo)致跨國公司文化差異的原因，就是他們各自不同的國際化戰(zhàn)略。

跨國企業(yè)的三種國際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)；

根據(jù)總部對資源、決策權(quán)的控制程度，有三種典型的跨國公司戰(zhàn)略和組織形式：

*國際化：國際化公司的管理觀點是海外業(yè)務(wù)是以國內(nèi)市場為主的公司業(yè)務(wù)的附屬；正式的管理規(guī)劃、控制系統(tǒng)使得總部和分部間的聯(lián)系非常緊密；很多資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定都已經(jīng)地方化，但仍由總部控制；由于美國的GDP占了全球的三分之一，因此美國的跨國公司一般都是以美國市場為主，海外市場的決策一般照搬美國市場的做法，然后會根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r作出微調(diào)，對當(dāng)?shù)匚幕鞒鲆欢ǔ潭鹊耐讌f(xié)，但妥協(xié)程度把握難度很大，以至于經(jīng)常會出現(xiàn)自相矛盾的地方，屬于國際化的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，比如朗訊、微軟等；

*多國化(multinational)：多國化公司的管理觀點是將海外運作作為集團(tuán)投資組合中的一個獨立業(yè)務(wù)；簡單的財務(wù)控制掩蓋了非正式的總部和分部關(guān)系；很多核心資產(chǎn)、責(zé)任以及決定都已經(jīng)地方化；由于歐洲文化的多元化，各國市場環(huán)境差別比較大，因此起源于歐洲的跨國公司往往采取多國化戰(zhàn)略，海外分支機構(gòu)有很大的決策權(quán)，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的能力較強，對當(dāng)?shù)匚幕讌f(xié)的程度最大，以至于經(jīng)常會變成同流合污，比如宜家，家樂福等；

*全球化(global)：全球化公司的管理觀點是將海外運作看成向全球一體化市場提供統(tǒng)一服務(wù)的傳遞渠道；集團(tuán)對決策、資源和信息進(jìn)行緊密控制；很多戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定都集權(quán)化；由于日本文化的封閉性，起源于日本的很多企業(yè)會采取全球化戰(zhàn)略，對當(dāng)?shù)匚幕讌f(xié)的程度最小，因此適應(yīng)性相對最差，但是具備非常高的全球化效率，比如富士、東芝；

另外，某些快速擴張的產(chǎn)業(yè)，以及其結(jié)構(gòu)和管理模式是構(gòu)成其核心競爭力的企業(yè)也會采取全球化戰(zhàn)略，比如戴爾、麥當(dāng)勞；

從全球化效率，和對區(qū)域市場特定需求的反應(yīng)速度兩個要素來分析，三種國際化擴張戰(zhàn)略各有千秋

文化的折衷程度反映了戰(zhàn)略差異；

文化不妥協(xié)：全球化戰(zhàn)略

日本豐田霸道車廣告事件，如果推斷豐田公司是有意識要激怒中國人，其實并不合常理，也并非他們不想從發(fā)展最快的中國市場獲利；根據(jù)我跟幾位日本人的接觸，相信這就是豐田公司對中國市場自以為是的理解，就像有報道說日本人的名字中竟然包括了“臀部”、“妓女”這些中文字，反映出日本人對日本以外國家文化的漠視和漠不關(guān)心。

我們都知道臺灣企業(yè)受日本文化影響較深，而中國大陸的保險、房地產(chǎn)行業(yè)的掃樓盤的推銷模式就是由臺灣傳過來的；那種不問受訪對象的狀態(tài)和心理感受，一味鍥而不舍、熱情似火的強行銷售方式的口碑不佳，甚至對其他行業(yè)的直銷業(yè)務(wù)的開展造成了負(fù)面影響。

不僅在中國市場，日本企業(yè)在歐美市場表現(xiàn)出的文化的自信和頑固性都是很明顯的；其實在這種全球化戰(zhàn)略下，不僅存在文化的敏感度不夠的問題，這類跨國公司一般也不會輕易轉(zhuǎn)移核心技術(shù)和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，比方說，雖然很多日本企業(yè)在中國建了大量生產(chǎn)廠，但某些高附加值的產(chǎn)品，或者高技術(shù)的產(chǎn)品其實仍然在日本生產(chǎn)、組裝。

戴爾也采取了全球化戰(zhàn)略。戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一就是效率；有效支撐其戰(zhàn)略的效率文化的核心就是首先關(guān)注做事，而不是做人；說白了就是員工的精神需求并非戴爾文化強調(diào)的第一要素；這樣在一定程度上必然會導(dǎo)致對員工精神需求的漠視，因此很多人不喜歡這種效率文化也就不足為奇了。

因效率文化而受到指責(zé)的其實不僅有戴爾，還有中國的海爾；從日事日畢，日清日高，到讓員工們時刻有生存壓力的模擬市場鏈考核和獎懲機制，和據(jù)說在經(jīng)理層中普遍存在的罵人現(xiàn)象，這些都是效率文化的體現(xiàn)，更是海爾的國際化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

*文化妥協(xié)：多國化戰(zhàn)略

跟麥當(dāng)勞全球賣同一種口味的漢堡包不同，在沃爾瑪、家樂福、宜家的商場里面銷售的商品必須滿足當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣，很多商品必須由當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商來生產(chǎn)供給，多國化戰(zhàn)略是這類跨國公司的當(dāng)然之選。

采取多國化戰(zhàn)略的好處在于能夠很快適應(yīng)各種海外市場的競爭環(huán)境，如魚得水；比如說在歐洲，有的國家的消費者喜歡液體的衣物洗滌品，而有的一直喜歡傳統(tǒng)的粉狀；有的喜歡大盒子的包裝，有的傾向一次性包裝等等，因此聯(lián)合利華在歐洲各國設(shè)立了擁有相對完整資源配置的分部，并給予各分部很大的決策權(quán)，自主決定市場策略；但這種多國化的最大負(fù)面影響就是由于要適應(yīng)不同市場環(huán)境，集團(tuán)文化會在不同國家市場的推廣中變形，從而無法保持全球一致的形象。因此在中國市場，所以我們會看到沃爾瑪賄賂昆明官員，家樂福的中國員工對付起中國消費者游刃有余。因為有了更多的資金支持和特殊身份，這些跨國公司比中國的本土公司還擅長利用各種潛規(guī)則。因此才會讓包括中國市場的海外消費者產(chǎn)生疑惑：這些一貫宣揚職業(yè)道德的家伙們，竟然做的比說的差很多。

文化半妥協(xié)：國際化戰(zhàn)略

吳士宏當(dāng)年在微軟當(dāng)總經(jīng)理的時候應(yīng)該對這種國際化戰(zhàn)略的特征體會最深：“盡管微軟在中國有研發(fā)中心，可是中文版的測試軟件卻要從美國寄回來”就是個最好的例證。因此盡管吳士宏雄心勃勃地發(fā)誓要將微軟變成中國公司，但吳從來沒有得到過支持，因為國際化戰(zhàn)略要求各海外分部要復(fù)制本部的策略而不能與之相沖突，吳最后悻悻然離開也就是必然的了。

當(dāng)然國際化戰(zhàn)略在實施時并非沒有任何讓步。我們來看一段報道“1989年，馮星君成為ORACLE第一任中國區(qū)總經(jīng)理的時候，這個跨國公司倒是非常像一家中國本地的企業(yè)、、、理念和市場策略幾乎都是中國化的、、、眼看著ORACLE中國越來越像是一個“獨立王國”，ORACLE總部終于決心要加強控制了、、、為了對抗總部的“削藩”，馮星君把新任的大中華區(qū)總裁“晾”在中國市場之外，長達(dá)3年。”到了這一步，除非甲骨文公司改變其國際化戰(zhàn)略，但這種情況根本不可能發(fā)生，因此只能出現(xiàn)一個結(jié)果――馮星君離職。

既要保持分部與總部的步調(diào)一致，同時又要盡可能適應(yīng)各地域市場的特殊需求；這種平衡狀態(tài)一旦被分部打破，總部總會毫不遲疑地拉緊韁繩，以防止過度失控。這就是為什么被默沙東開除的20多名經(jīng)理和員工會感到如此委屈，而被朗訊總部解職的思維中國公司高層也一直喊冤的原因，因為他們的行為其實至少符合公司的一部分規(guī)定；但默沙東、朗訊的總部同時又有一些與此相矛盾的規(guī)定，也正是國際化戰(zhàn)略的矛盾之處了。

適合的文化支撐國際化戰(zhàn)略

企業(yè)文化并非工作目標(biāo)，而僅僅是一種手段；不管是戴爾的非人性文化，還是惠普的人本文化，微軟的競爭文化，評價哪種文化優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)并不是絕對的，唯一的，而是相對的；文化支撐戰(zhàn)略，因此凡是能夠有效配合戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的就是適合的企業(yè)文化。華為是公認(rèn)中國企業(yè)國際化目前最成功的企業(yè)，其嗜血、團(tuán)結(jié)的狼性文化成為其海外擴張的有效支撐；TCL兼并施奈德，合資湯姆遜，進(jìn)軍東南亞市場，李東生倡導(dǎo)的內(nèi)部企業(yè)家創(chuàng)業(yè)文化也極好地配合了TCL的國際化戰(zhàn)略，這些文化就是優(yōu)秀的文化。

反之，一旦文化失去目標(biāo)性，文化本身就會成為工作目標(biāo)，從而成為戰(zhàn)略的阻礙，聯(lián)想的親情文化就是最好的例子。前幾年，目前，直至可見的未來，聯(lián)想身處的IIT行業(yè)都是競爭、變化最激烈的行業(yè)；在這樣的行業(yè)環(huán)境中，微軟倡導(dǎo)競爭，戴爾倡導(dǎo)效率，海爾倡導(dǎo)效率和創(chuàng)新，惠普倡導(dǎo)創(chuàng)新和人本，而聯(lián)想呢，倡導(dǎo)親情。

什么是親情？有父親，有兒子，其實就是尊重等級權(quán)威、講究秩序、關(guān)愛的儒家思想；這種文化如何能夠培養(yǎng)出積極進(jìn)取的員工精神，又如何樹立優(yōu)勝劣汰的氛圍？結(jié)果是聯(lián)想三年的業(yè)績沒能達(dá)到原計劃一年的目標(biāo)，市場份額不斷丟失；目前的發(fā)展速度不僅低于戴爾、惠普，甚至也不如清華同方、方正電腦。而一旦實施裁員，就會把本來就不合身的親情文化擊個粉碎。奇怪的是直到今天，楊元慶還在說希望新戰(zhàn)略能夠為聯(lián)想帶來十年的好光景。

聯(lián)想的親情文化反過來影響了其海外擴張