現(xiàn)代企業(yè)銷售人事管理

第１7章銷售人事管理本章目標(biāo)為什么學(xué)習(xí)銷售管理招聘和選拔激勵和評估銷售人員自動監(jiān)控系統(tǒng)其他激勵方法銷售工作評價本書中有關(guān)銷售技巧的討論已經(jīng)結(jié)束,現(xiàn)在進(jìn)行有關(guān)銷售管理的討論。從廣義上看，銷售管理包括公司各種各樣的市場活動，如廣告、分銷、定價等。但這里所討論的銷售管理，僅限于直接與銷售有關(guān)的人事管理。為什么學(xué)習(xí)銷售管理…………此時學(xué)生們或許會問,有什么必要研究這個問題？畢竟,許多大學(xué)生并不是一畢業(yè)就擔(dān)任營銷經(jīng)理的職務(wù)。對于這個問題,有下面幾種回答：1．銷售經(jīng)營需要具有各種推銷技巧,對于那些被提升的銷售人員，這將是個極具挑戰(zhàn)性的考驗(yàn)。2.在銷售經(jīng)理培訓(xùn)方面，并非所有的公司都采取了有效的措施。3．對于銷售管理的理解有助于銷售人員與主管人員的協(xié)調(diào).４．對于有志向的銷售新手，銷售管理職務(wù)是一個很值得追求的目標(biāo)。如圖１7—1所示，銷售管理不僅僅需要個人在銷售方面的技巧，而且需要管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力。如圖所示，從銷售、監(jiān)督、經(jīng)營,到管理和領(lǐng)導(dǎo)，所需的能力是有所變化的.后者幾乎不包括計(jì)劃、激勵、指導(dǎo)所需的能力，它們并不直接涉及銷售領(lǐng)域。不幸的是，由于許多公司在這方面做得很少，即使有,也只是對一些銷售資料來源：RalphＥ.Andｅｒsｏn,JosｅphF.Hair,Ｊr.,andAlanJ．Buｓh．ProfessionalＳalｅsMａnaｇement（NewYｏrk：MｃGraw－Hiｌl，1992)經(jīng)理的培訓(xùn),這使得問題更加復(fù)雜了。職務(wù)提升的準(zhǔn)備，通常僅限于怎樣填寫或隔多久來填寫似乎無盡無休的工作報(bào)告.在一次調(diào)查中，67。6％的銷售經(jīng)理說，他們公司銷售管理的培訓(xùn)不能使他們或他們的下屬勝任管理工作。[1］一位經(jīng)理就他所接受的培訓(xùn)評論道：“當(dāng)我被提升時,我就像從橋墩上掉下來一樣，你能怎樣游泳就怎樣去游."［2］其結(jié)果是，許多銷售經(jīng)理僅僅在頭銜上與與銷售人員有所不同，實(shí)際上繼續(xù)參與直接銷售領(lǐng)域里的工作.許多公司常常使這種現(xiàn)象變得更加糟糕，因?yàn)樗鼈円笮律先蔚慕?jīng)理在學(xué)習(xí)管理的同時還要保證主要的銷售收入.[3］這樣做自然很方便、很容易、可悲是的，這常導(dǎo)致對銷售能力發(fā)展的束縛。既然“老哈里"（OldＨarrｙ）老板是最好的關(guān)門人,為什么還要學(xué)習(xí)關(guān)門呢?從另一個角度看,銷售管理知識對學(xué)生是有很大幫助的。如果你想被提升到這樣的崗位上,熟悉銷售管理很有益，也有利于盡快得到提升。了解銷售管理方面的問題，能使銷售人員具有更強(qiáng)的洞察力，并有助于他們之間的交流.當(dāng)一個管理職務(wù)空缺時，對該職務(wù)的工作已有所了解的個人，占有明顯的競爭優(yōu)勢.作為一個商科學(xué)生來說,銷售經(jīng)理的職務(wù)應(yīng)該是不錯的，傳統(tǒng)的銷售經(jīng)理有很高的報(bào)酬。當(dāng)然，根據(jù)銷售的情況及所領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù),酬金有所不同，平均每年大約為72２０0美元.［4]因此，從經(jīng)濟(jì)方面看，銷售經(jīng)理這個職務(wù)是很值得爭取的。對于有志向的、勤奮的銷售新手來說,它也是可以得到的。對銷售管理重要性認(rèn)識的最后一個原因，是銷售正隨著科技的發(fā)展而急劇變化。許多行業(yè)中的公司傾向于減少銷售經(jīng)理的人數(shù),或者至少是延長其任期.新的通信技術(shù)、自動推銷、授權(quán)推銷、小組推銷、更新推銷、質(zhì)量管理、消費(fèi)取向、關(guān)系推銷、服務(wù)推銷、電話推銷、電話購物市場、聯(lián)合市場等、每一項(xiàng)新發(fā)展都影響到銷售經(jīng)理的職責(zé)及職業(yè)要求。在愛德華·瓊斯（EdwardD.Jｏnes）金融服務(wù)公司中，新型的銷售人員配備著移動辦公設(shè)備在外開展工作。銷售管理、后勤支持及銷售培訓(xùn)，都采用電子信息化的銷售人員通過與路易斯大街的總部相連的計(jì)算機(jī)，輸入文件及新產(chǎn)品信息；顧客的問題和要求都通過電話處理；產(chǎn)品使用培訓(xùn)、銷售指導(dǎo)及其他建議,都由與路易斯大街相連的公司在全國范圍內(nèi)的視屏?xí)h網(wǎng)絡(luò)處理。在這樣的金融服務(wù)公司中，銷售人員實(shí)際上完全是自己獨(dú)立工作，并直接按業(yè)績獲得酬金。隨著新科技的發(fā)展，銷售經(jīng)理的消失并不令人驚訝。隨著許多傳統(tǒng)工業(yè)和服務(wù)業(yè)公司的自動運(yùn)營和組織重構(gòu),銷售經(jīng)理的職權(quán)已發(fā)生了變化,通用電氣供銷部門的一位銷售經(jīng)理所管理的銷售人員，已從17位增加到40位。該公司的一位銷售經(jīng)理對此評論道：“我們并沒有取消經(jīng)理，相反,我們已擴(kuò)大和改變了他們的角色.”可見,銷售經(jīng)理將會繼續(xù)存在,但未來的銷售經(jīng)理的工作將有所不同。傳統(tǒng)的銷售經(jīng)理的工作(通常是激勵、要求、銷售量等工作）正在消失。在這個職位上，新型銷售經(jīng)理將更注重發(fā)展他們的銷售人員的個人能力，并致力于創(chuàng)造本個學(xué)習(xí)的環(huán)境。對于這種剛出現(xiàn)的新型銷售經(jīng)理來說,未來將是激動人心的，并為經(jīng)理創(chuàng)造力的發(fā)揮提供了機(jī)遇.［5]在有關(guān)銷售管理的討論中，必須加強(qiáng)兩個領(lǐng)域:（１）建立銷售隊(duì)伍;（2）激勵和評估銷售人員。指導(dǎo)銷售人事管理領(lǐng)域的努力方向,將涉及到許多其他問題,但這兩點(diǎn)對于初任經(jīng)理來說是最重要的.所有任務(wù)中的首要問題，是建立銷售隊(duì)伍;其中最根本的，是招聘和選拔銷售人員。招聘和選拔銷售經(jīng)理最重要的任務(wù),可能就是招聘和選拔有能力的銷售人員。無論一個經(jīng)理其他方面的能力有多強(qiáng)，也很難彌補(bǔ)雇用一個能力差的銷售人員這樣的錯誤,因?yàn)閷δ芰Σ畹匿N售人員進(jìn)行培訓(xùn)、獎勵、激勵等，都不會產(chǎn)生什么效果。如果新任銷售經(jīng)理精選拔人員之道，招聘和選拔的將都是應(yīng)該被選中的人員.決定所需銷售人員的數(shù)量招聘和選拔的第一步,是決定所需銷售代理的人數(shù)。如果需要增加的人數(shù)很少，就沒有必要進(jìn)行大規(guī)劃的招聘。但一個公司在經(jīng)營和銷售量長期擴(kuò)張的情形下，不大量增加銷售人員是不正常的。如果招聘、選拔、培訓(xùn)銷售人員不需要或所需的時間很少，問題就不太大.但是，吸引足夠的應(yīng)聘者及挑選有能力的人員而且訓(xùn)練他們,都需要時間。因?yàn)?精明的銷售經(jīng)理應(yīng)事先作好計(jì)劃，否則將事倍功半。通常,決定應(yīng)招人數(shù)的方法是按以下公式得到的：所需銷售人員-已有銷售人員=應(yīng)招銷售人員估算等式的第一部分，即所需人員數(shù)，可通過公司的銷售預(yù)報(bào)獲得.對應(yīng)聘者的素質(zhì)要求決定所需銷售人員的數(shù)量,僅僅是招聘和選拔的第一步。沒有決定所需的是哪一類型的人員，只知道招聘人數(shù)是不夠的。當(dāng)然,決定素質(zhì)要求的過程并不容易。如果銷售經(jīng)理不知道什么樣的品質(zhì)才能造就一個成功的銷售人員，也不知道應(yīng)當(dāng)通過什么樣的程序來檢驗(yàn)所要求的品質(zhì),就會造成選員不當(dāng).決定素質(zhì)要求的過程有三步：進(jìn)行工作分析。寫下工作描述.具體確定所選標(biāo)準(zhǔn)。工作分析（Jobanaｌysis)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治?應(yīng)是對銷售工作的本質(zhì)要求進(jìn)行詳盡的調(diào)研。就像按時間階段實(shí)現(xiàn)行為方案的研究一樣,工作分析試圖把銷售工作分成幾個部分。通常應(yīng)包括對工作環(huán)境因素及工作運(yùn)行分銷的渠道。運(yùn)行因素指公司銷售人員怎樣安排他們的時間（出行、等候、銷售等）.考查所用時間是非常重要的，尤其是銷售時間，應(yīng)具體到分鐘。舉個例子，銷售人員被指派去與新顧客打交道還是與老顧客打交道？銷售工作是處于成交階段還是需要詳細(xì)的解說工作?銷售工作是否涉及到放置展示貨架、布置演示及培訓(xùn)分銷人員等輔助工作？工作的性質(zhì)是否有變化？對所有這些及相關(guān)因素都應(yīng)該有所研究.以傳真機(jī)為例,最初的型號只能通過電話線路發(fā)送文件，這時要求銷售人員能夠售出機(jī)器就行。如今,傳真機(jī)是精密的技術(shù)組合品,能夠傳真照片和藍(lán)圖，同時能向世界各地成倍地發(fā)送出去。它常常與個人電腦相結(jié)合,甚至復(fù)制出最新內(nèi)容的文件?，F(xiàn)代市場被各種型號及產(chǎn)品所充斥。一種產(chǎn)品的銷售人員不得不同時成為產(chǎn)品顧問,在向一個組織建議合適的型號之前，一定要能夠確定該組織的需要。銷售人員不僅要了解有關(guān)的技術(shù)，而且要會使用這些技術(shù)，并善于競爭。［6］顯而易見,所有這些都將對招聘標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響.工作描述（Jobdeｓcriｐtion)工作分析是以書面的工作描述告終的。請注意“書面”這個詞.為了更有效，工作描述必須采取書面的形式。口頭描述容易被誤解,最終導(dǎo)致錯誤。沒有以書面形式寫下的工作描述,通常比根本沒有工作描述更糟。工作描述至少應(yīng)包括以下內(nèi)容［7］：工作名稱。直接監(jiān)管人員的頭銜.工作總述（通常的責(zé)任）。主要工作任務(wù)。次要工作任務(wù).非常情況下的責(zé)任(不論巨細(xì)）。本位工作與其他崗位的工作關(guān)系。組織上的呈報(bào)關(guān)系。工作描述應(yīng)對銷售人員所應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)有一個完整的說明。銷售人員的三個作（服務(wù)、參謀、推銷)應(yīng)清楚地闡明.這三點(diǎn)概括了外部銷售人員的全部銷售活動。工作描述對細(xì)節(jié)的闡述，應(yīng)掌握好尺度。銷售人員的職責(zé)，應(yīng)盡可能以可評估的形式描述，如每天的電話聯(lián)系次數(shù),銷售金額或銷售數(shù)量，銷售展示次數(shù)，發(fā)展新客戶的數(shù)量等.但工作任務(wù)的描述應(yīng)避免過分細(xì)節(jié)化,那會使得銷售經(jīng)理難以使用或根本不可能掌握.選拔標(biāo)準(zhǔn)(selｅctiｏｎcriteria）無論工作分析多么仔細(xì)，工作描述多么精確，若銷售經(jīng)理對勝任銷售工作所應(yīng)具備的素質(zhì)不了解，一切都等于零。銷售經(jīng)理通常只憑直覺選拔人員，結(jié)果可能釀成大錯.事實(shí)上，人們很難從原來成功的銷售人員身上發(fā)現(xiàn)銷售成功所需要的共性素質(zhì)。一位研究人員總結(jié)道:發(fā)展到今天，很清楚,銷售職業(yè)不應(yīng)被認(rèn)為是相似的。許多研究表明，應(yīng)當(dāng)認(rèn)清各銷售方式的不同點(diǎn),而且，如果有更精確的數(shù)據(jù)，就應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品的銷售工作，提出不同的素質(zhì)要求.實(shí)際上，某種類型人員推銷工作的總結(jié)，對不同類型人員的推銷工作沒有什么可利用的價值.［８]由于沒有共性特征,銷售經(jīng)理必須采取措施，為每個銷售職務(wù)建立標(biāo)準(zhǔn)。至少,工作描述應(yīng)為所要求的個人素質(zhì)提供線索.例如，申請者應(yīng)對業(yè)務(wù)實(shí)踐有所了解，并應(yīng)具有表現(xiàn)自己的能力。很明顯，這是推銷領(lǐng)域最重要的能力。銷售工作的成功，還必須具備相應(yīng)的才能和毅力。這些素質(zhì)要求是基于這樣的事實(shí),即銷售人員要向各種待業(yè)推銷，包括旅館、包括旅館、醫(yī)院、快餐連鎖店、零售攤點(diǎn)等,這些都需要快速學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。決定銷售工作所需素質(zhì)的另一個方法是回顧.在這一方法中，將過去和目前的銷售人員分成兩類:成功的和不成功的。對這兩組人員從雇用開始就進(jìn)行各方面的對比分析，如教育、經(jīng)歷、家庭負(fù)擔(dān)、習(xí)慣、雇主等。從對顧客的調(diào)查中，可以看出顧客希望拜訪他們的銷售人員應(yīng)有的最重要的素質(zhì)。研究表明,與銷售經(jīng)理和銷售人員相比，顧客是銷售工作水平更好的裁判.［9］在成功和不成功的代理及經(jīng)理之間，驚人的數(shù)據(jù)差異顯示出了他們的不同，這些數(shù)據(jù)也勾勒出能夠成為較好的銷售代表的申請者的類型。在這兩組人中，數(shù)據(jù)上顯示出很大的差異，在經(jīng)營上可能有很高成功率的個人的類型，由此便有了大致的輪廓。招聘所需招聘數(shù)量及素質(zhì)要求確定以后,銷售經(jīng)理就必須決定去哪里找新雇員。招聘新銷售人員的途徑，包括公司內(nèi)部、其他公司、教育機(jī)構(gòu)、職業(yè)介紹所及廣告.本公司人力資源銷售經(jīng)理千萬不要忽視本公司的生產(chǎn)及科研部門提供新銷售人員的可能性。這些新人給公司帶來的好處是明顯的：１。他們熟悉公司的生產(chǎn)及政策。２.他們的工作習(xí)慣和潛能已被領(lǐng)導(dǎo)層知曉.3．他們有可能被提升為銷售經(jīng)理，能振奮整個公司職員的精神.其他公司為其他公司工作的人,有可能成為合適的銷售人員。這些人可能從分銷人員、顧客、競爭者中招聘而來。從分銷人員及顧客中雇用的新人員,可能已經(jīng)有了產(chǎn)品的知識，而且公司有可能了解他們的工作經(jīng)歷。然而，積極地去征聘他們，有可能破壞與顧主的關(guān)系,對公司有一定的破壞性.尤其是雇用競爭對手的銷售人員,更有可能造成這種情況:雖然他們擁有與產(chǎn)品相關(guān)的知識,并且與本公司的許多顧客已熟悉，但是征聘他們?nèi)詴茐母偁庩P(guān)系.“邀請”競爭者的銷售人員，一般需要在現(xiàn)有水平上增加薪水,這類銷售人員花在求職事務(wù)上的時間可能遠(yuǎn)多于花在工作上的時間。給新的銷售人員的高額雇用酬金，也會影響目前職員的士氣。當(dāng)普通的銷售人員看到新人員不如他們業(yè)績好卻被付了５0萬美元的酬金時，他們的士氣肯定會受挫。[10］由于這些原因，許多公司都有這樣的規(guī)則，即不尋找競爭者的銷售人員，除非這些銷售人員先來找他們.教育機(jī)構(gòu)學(xué)院、大學(xué)、兩年制的?？圃盒?，為新人員的招收提供了豐富的資源。如果所需要的是技術(shù)類的人才或有潛力的經(jīng)理，那么這種資源更為理想.最好不要通過所在地的事務(wù)所進(jìn)行面試,因?yàn)檫@會把與學(xué)生接觸的時間局限在短短的２０分鐘之內(nèi)。一位專家建議，銷售經(jīng)理應(yīng)與教員取得聯(lián)系,并征得在課前發(fā)言的許可.這樣,最聰明的、最有上進(jìn)心的學(xué)生會上前詢問,他們就可能是暑期被雇用的學(xué)生。當(dāng)這些學(xué)生發(fā)展為成熟的銷售人員以后,他們?nèi)钥杀凰突厝ダ^續(xù)完成自己的學(xué)業(yè)。[11］職業(yè)介紹所如果銷售經(jīng)理沒有足夠的時間進(jìn)行招聘，他們可以考慮通過專門的職業(yè)介紹所。當(dāng)然，介紹所會進(jìn)行一些篩選，去掉那些不適合這項(xiàng)工作的申請者。然而,經(jīng)理在選擇職業(yè)介紹所時應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎從事,因?yàn)橛性S多介紹所，作為新銷售人員的供應(yīng)來源,并沒有什么好名聲。它們在推薦人員時既不關(guān)心顧客，也不關(guān)心招聘公司對人選的要求.廣告商業(yè)出版物或報(bào)紙上的廣告,為吸引銷售人員提供了大量的信息。如果需要一個有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的人,在商業(yè)雜志上瞪一則廣告就可以了。至于普通的銷售職務(wù)，報(bào)紙上的廣告可以吸引很多的申請者。一則３寸長的兩塊專欄廣告,在一個小鎮(zhèn)小只能得到很少的答復(fù),而在一個大都市，就會有幾十到上百個應(yīng)聘者。[12］招聘措施的組織對于銷售經(jīng)理來說,無論資源多么充足，招聘措施的組織都是非常重要的.這就意味著招聘必須持續(xù)進(jìn)行,應(yīng)該為申請者建立檔案。通常只是在有空缺時，經(jīng)理才開始招聘。這就會出現(xiàn)這樣的局面:申請者太多，只能做一個大概的選擇.避免這種危險的方法之一，是持續(xù)地進(jìn)行招聘(甚至?xí)簺]有空缺時也做這項(xiàng)工作）,把新人員的信息存入檔案，一時有崗位空缺，經(jīng)理就會有一份事先準(zhǔn)備好聽合適的申請者的名單。選拔新人員被吸引來申請這個職位時，認(rèn)真選擇雇主用的人員是十分必要的.可以幫助經(jīng)理完成這項(xiàng)任務(wù)的工具有：申請有面試核查通常,這些方式都是連續(xù)使用的，在每一步，淘汰一部分不合格的申請者。然而,在使用這些工具之前，銷售經(jīng)理應(yīng)該清楚雇用的合法性問題。先拔的法律規(guī)定在選拔過程中,銷售經(jīng)理要清楚最近的法規(guī),因?yàn)檫@有可能限制使用某些就業(yè)的信息.如果存在岐視，平等就業(yè)機(jī)會委員人Ｅeoc半會調(diào)查公司的招聘行為。不過，對法律條文作出很明確的解釋是很固執(zhí)的。一般情況下,公司的招聘常常排斥婦女和少數(shù)民族,公司的這種招聘行為將受到調(diào)查。招聘所確定的要求標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的。例如將教育程度作為標(biāo)準(zhǔn)時,必須證明教育與招聘的崗位有實(shí)際聯(lián)系；也就是說,公司必須證明受更多教育的人與受較育的人相比更能將工業(yè)干好。當(dāng)然,如果不存在對少數(shù)民族的排斥,也就沒有證實(shí)的必要了.［１3］申請表通常,找工作的人在接受大幅度前都要填寫申請表。申請表有兩個日的,一是收集重要信息，二是協(xié)助面試。申請表認(rèn)證是最基本的合格性，如個人的受教育程度和主要經(jīng)歷.這樣做,銷售經(jīng)理腦中應(yīng)有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)，這對于幫助銷售人員的成功是非常重要的。同時，經(jīng)理還應(yīng)該注意應(yīng)聘者在教育、工作和生活中取得的各種成就。在這方面，申請表為面試提供了便利。申請者的儀表及個性可以給銷售經(jīng)理留下很深的印象，但申請表只包括事實(shí),不代表印象。幾乎無人能在短期內(nèi)顯著地改變自己的行為方式，一個人過去的記錄,是對他將來行為很好的暗示。精明的銷售經(jīng)理認(rèn)識到了這一點(diǎn)，所以會很仔細(xì)地檢查申請表。除了合格性外，許多公司還建議他們的經(jīng)理查找“毀滅性的因素”(Kｎockoｕｔfａctors）這些因素顯示出不合格的信息，即降低工作成功可能性的因素。每個公司都應(yīng)界定對自己有影響的這類因素，就像設(shè)備自己的工作合格標(biāo)準(zhǔn)一樣。這類因素主要如下：跳槽傾向.太多的工作變動（過去5年中變動3次—5次）是個危險的信號.過多的個人債務(wù).取得新工作后兩年的收不能彌補(bǔ)的債務(wù)（住房按揭債務(wù)除外)顯然過多。近期業(yè)務(wù)的失敗。過去兩年內(nèi)申請者自己生意失敗，就有可能對公司構(gòu)成危險。前一項(xiàng)工作的薪水太高。雖然一些申請者正在尋找發(fā)展的機(jī)遇，接受較低的收入可能只是為了改變生活方式,但有的人應(yīng)聘眼下的崗位僅僅是作為向今后賺大錢的過渡。無法解釋的就業(yè)間斷.對6個月或更長時間的工作間斷應(yīng)進(jìn)行調(diào)查。高資歷應(yīng)聘低崗位。這類人很少會堅(jiān)持很久.［１4］申請表能有效地協(xié)助面試。已完成的申請表應(yīng)由銷售經(jīng)理仔細(xì)審核,以便在接下來的面試中提出待核實(shí)的問題。例如，如果申請人將離開先前工作崗位的原因解釋為“個人的”，經(jīng)理應(yīng)該核對一下申請者是不是在掩蓋被解雇的事實(shí)。如果申請表中的幾個問題被忽略了,經(jīng)理也許能看出申請者對細(xì)節(jié)很馬虎。面試面試是選擇銷售人員的一個重要環(huán)節(jié)。面試能顯露出申請人那些難以用其他選拔技巧評估的特征.才能、發(fā)音清楚、交談的能力、儀表、性格、動機(jī)和鎮(zhèn)定,在面試中都變得一目了然。不幸的是，銷售經(jīng)理并非總是最好的面試人員，他們往往自己說得太多。這在說明工作時是可以的,但在決定申請人的合格性時，說話的應(yīng)是申請人。銷售經(jīng)理總有一種想回答申請人所有問題的傾向.以下一段對話便是很常見的一例:銷售經(jīng)理:這里的工作崗位要求經(jīng)常出差。對此你有什么看法?求職者:我非常喜歡旅行,對我來說越多越好。銷售經(jīng)理：我們這里的工作要求做許多探測性工作。你能做這類工作嗎？求職者：我樂意做這類工作，特別是給陌生人打電話。銷售經(jīng)理：你看起來就是我們所需要的人。為了鼓勵申請者說話，經(jīng)理應(yīng)問一些非限制性的問題，例如:“為什么你離開目前的職位?"“你對銷售這個職業(yè)有什么看法？”對所有申請者都可以提的一個問題是“你生活中發(fā)生的最重要的一件事是什么？還有沒有其他的也很重要的事？”既然大多數(shù)銷售職務(wù)都要求銷售人員設(shè)立目標(biāo)并且去實(shí)現(xiàn)它們，問下面這個問題尤其重要:“你以為你最后的工作設(shè)立的目標(biāo)是什么?請把細(xì)節(jié)告訴我.你為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取了哪些措施？”對于這些問題的回答，將顯示出許多申請者最根本的目的，經(jīng)理可據(jù)此確定，申請者是否有足夠的勝任這項(xiàng)工作所需的品質(zhì)。在提問的過程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)仔細(xì)聆聽，尤其是那些抵制性和掩飾性的表示。這對避免草率下結(jié)論是很重要的。有時,申請者看起來很好或說得很好，許多經(jīng)理沒有仔細(xì)聽申請者說的話就作出了決定。為減少這種情況，許多公司避免由一個人面試人員對申請者進(jìn)行面試.當(dāng)有多個面試人員時，在面試過程中,應(yīng)當(dāng)有相對一致性和連貫性。對每一類評估進(jìn)行綜合后，就可以作出一項(xiàng)決定.戴維·麥克萊蘭（DavidMcＣlelland)是哈佛大學(xué)心理學(xué)和行為學(xué)專家,他最近編排出一種被稱為“情節(jié)行為招聘會見”的新方式。[15］作為其中的關(guān)鍵要素，麥克萊蘭建議向求職者就三類事件作出應(yīng)對反應(yīng)，這些事件由一個人來應(yīng)付，可以做得很好,但由三個人來應(yīng)對，就容易出錯。對于每項(xiàng)提示的事件。招聘測試人員可以提出以下問題:是哪些事變造成了這個事件？誰對這一事件負(fù)責(zé)?對這一事件你有什么看法和感覺？你是否愿意去處理這一事件？對此事件你能明確地說些什么和做些什么?其后果是什么？在求職者作出回答后，招聘測試人員便能了解求職者是否具有影響別人的能力:強(qiáng)烈的成功意識、創(chuàng)新能力、處理人際關(guān)系的技巧和客戶導(dǎo)向性思維.核查品質(zhì)和信用參考提供了重要的評估信息。無論一個候選人在申請表和面試中表現(xiàn)得多么出色,都可能有一些事實(shí)被忽視,但通過核查，可以發(fā)現(xiàn)其中的一些問題.對密歇根大學(xué)的一位研究生的調(diào)查發(fā)現(xiàn),實(shí)際上，核查的可信度是雇用前面試的兩倍；雇用前的面試遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最有效的選拔辦法.［16］有關(guān)申請者信息的一個很好的來源，是其前任雇主。申請者的原上司了解其工作表現(xiàn):果斷性、與別人相處的能力、毅力、其他意志力和弱點(diǎn).也許對前任雇主應(yīng)問的最關(guān)鍵的問題是：“你愿意再次雇用這個人嗎？”申請者以前的顧客也是很有價值的信息來源。實(shí)際上，顧客的意見比前任雇主的可信度更高，因?yàn)榍叭喂椭鞒Ｅ乱鹪V訟糾紛。在面試過程中，可以要求候選人列出４個重要的顧客,并請他們說一下與這些顧客相處的情況.[1７］如今，越來越多的雇主都使用申請人的財(cái)務(wù)資料，以了解申請人怎樣處理賬目、欠款和其他經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)。這在很大程度上能表現(xiàn)出申請人的動機(jī)、可信度和責(zé)任感。然而，應(yīng)當(dāng)提醒經(jīng)理,在根據(jù)在財(cái)務(wù)資料中反映出來的部分或全部信息而決定排斥某人時，應(yīng)考慮到法律要求經(jīng)理讓申請人本人知道這一點(diǎn)，而且應(yīng)當(dāng)說明,是有關(guān)的事務(wù)所提供這份資料的。［18]通常，最好是通過人進(jìn)行核查。然而，這可能難以安排。在這種情況下,電話查詢優(yōu)于書面考核的要求，因?yàn)槿藗兺ǔ２辉冈诿嬖囍姓f一些不好的話.測試對于測試的廣泛討論，超過了本書的范圍。簡而言之,隱藏于測試之后的觀點(diǎn),是設(shè)立一系列的書面回答,它可以為一個人在工作上的可能表現(xiàn)提供一個有代表性的樣品.測試可用來評估多種情形下的銷售能力。運(yùn)用最廣的是智力測試，智力測試對于確定申請者是否有足夠的智商進(jìn)行工作是有幫助的。才能測試是為了估測申請者已有的銷售知識?？梢约僭O(shè)遇到了一個銷售方面的問題，有才能的人應(yīng)該知道怎樣去處理它。性格測試是為了估測個人有哪些多方面的性格特征。然而,當(dāng)性格測試存在大量的直觀要求時,選拔測試結(jié)果有可能出現(xiàn)混亂。興趣測試是想弄清申請者是否有興趣做銷售人員。有這類興趣的人，就有可能成為成功的銷售人員。但興趣測試也可能使結(jié)果混亂.對測試的使用有兩個因素要注意：其一，既然沒有發(fā)現(xiàn)能自動導(dǎo)致銷售成功的一致性的物質(zhì)，每一個公司、每一個職位，都應(yīng)分別采用不同的測試方式。其二，如果測試有很大的排斥婦女及少數(shù)民族的趨向，政府有可能要求舉證，這時公司常常感到為難。對于一個公司來說，如果測試進(jìn)行得當(dāng)并且合法，比起其他方式，它就有更好的成功預(yù)測性。密歇根大學(xué)的約翰·享特（JohnHｕmter)評估了測試的１1個標(biāo)準(zhǔn)預(yù)測—-根據(jù)他們的能力,預(yù)測他們今后的工作表現(xiàn)。表17－1的排列是他的測試結(jié)果的簡單總結(jié).［1９］表17—1銷售業(yè)績的預(yù)測因素預(yù)測因素有效系數(shù)綜合能力（測試)試用履歷（申請表）關(guān)系檢查經(jīng)驗(yàn)面試培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)等級學(xué)術(shù)成果教育程度興趣愛好年齡0.53０．44０．3７0．260．1８0．１４0．13０．1１0．１00．10-0．01研究表明，能力測試還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是對將來工作情況預(yù)測的最好方式，盡管數(shù)據(jù)顯示了很高的評價.最讓人奇怪的是,運(yùn)用最廣泛的面試方式，預(yù)測性竟然是最差的。激勵和評估銷售人員…………銷售人員的工作有許多獨(dú)特的方面:銷售人員與管理層僅存在極有限的接觸。許多銷售工作都需長期在外銷售，這通常很孤獨(dú)并且淡方便.銷售人員常經(jīng)歷激烈的情緒變化：收到訂貨的興奮和失去訂貨的懊惱.從傳統(tǒng)的銷售人員類型發(fā)展而來，銷售人員都有很高地位和認(rèn)可的需求.所有這些因素，造成了對激勵措施的強(qiáng)烈需求，但是，銷售人員和銷售經(jīng)理的分離,使之成為一項(xiàng)很難實(shí)現(xiàn)的任務(wù).一個銷售人員可能在西部工作，而他的銷售經(jīng)理卻住在紐約。他們常常幾個月甚至幾年只是通過電話或郵件聯(lián)系。在這種情況下，激勵銷售就要營造一種氛圍,即銷售人員要通過經(jīng)營成果激勵自己。自動監(jiān)控系統(tǒng)……………………自動監(jiān)控系統(tǒng)由業(yè)務(wù)區(qū)域劃分、銷售定額設(shè)定、酬金方案及匯報(bào)制度構(gòu)成。一旦建立起這個系統(tǒng)，無須緊密的監(jiān)督,這些機(jī)制就能激勵銷售人員按經(jīng)營所需的方式去工作。業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立地理上的業(yè)務(wù)區(qū)域，每個銷售人員就有了專管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，否則銷售人員可能到處去開展業(yè)務(wù),花去公司的很多錢，并會與其他銷售人員發(fā)生爭執(zhí)。有了明確的領(lǐng)域以后，銷售人員就清楚自己應(yīng)對哪些顧客負(fù)責(zé)了。不僅如此,設(shè)立區(qū)域還能使銷售人有一種所有權(quán)的感覺。他們對待自己的區(qū)域,就好像是他們的私有產(chǎn)業(yè)一樣。如果他們成功了,他們就是負(fù)責(zé)的,他們?yōu)樽约旱某晒Χ湴?如果他們的銷售不令人滿意,他們就會因?yàn)槭艿酱碳ざ优Φ厝スぷ鞑⑶胰〉眠M(jìn)步。區(qū)域可按照地域、產(chǎn)品類型或顧客劃分。不同的劃分方法，能直接地引導(dǎo)銷售人員的努力方向。如果按地理分類,銷售人員就可以在限定的區(qū)域內(nèi)推銷本公司的所有產(chǎn)品。如果按產(chǎn)品分類，銷售人員就能收到他在專門領(lǐng)域內(nèi)努力的回報(bào),每個銷售人員就能掌握有關(guān)工業(yè)產(chǎn)品的屬性、用途的專門技術(shù)，并能提高與有限產(chǎn)品相關(guān)的銷售技巧。相應(yīng)地,經(jīng)理層如果打算對某種產(chǎn)品的銷售付出更大的努力，只需指定更多的銷售人員去推銷那種產(chǎn)品就行了.銷售區(qū)域也能按顧客類型進(jìn)行劃分。為了將企業(yè)的銷售力量“從征求訂單轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)顧問"，ＩBＭ將其顧客重新分成14類,包括銀行業(yè)、零售業(yè)、旅游業(yè)和保險業(yè)。[２0]按顧客劃分銷售區(qū)域所需的銷售成本，比簡單的地理劃分高,但是銷售人員能成為滿足特定顧客需求、促進(jìn)交流及銷售產(chǎn)品的專家。銷售區(qū)域也可按銷售潛力及銷售工作量設(shè)定。當(dāng)按潛力設(shè)定區(qū)域時，先要評估存在于一個地理區(qū)域內(nèi)的銷售潛力（如一個縣）,然后,把足夠的區(qū)域歸在一起,形成一個對銷售人員來說具有合適潛力的區(qū)域。在按銷售工作量設(shè)定時,應(yīng)注意一個地域內(nèi)顧客的數(shù)目、需要聯(lián)系的頻率及每次聯(lián)系所需要的時間.通過了解一般銷售人員可用于銷售工作的時間,企業(yè)便可設(shè)定一個有足夠工作量的業(yè)務(wù)區(qū)域.業(yè)務(wù)區(qū)域的最佳劃分，應(yīng)能同時兼顧銷售潛力和銷售工作量。然而，由于顧客數(shù)量和地域大小的差異,以及對商務(wù)旅行要求的不同，很難實(shí)現(xiàn)這樣的最佳劃分。合理地設(shè)定業(yè)務(wù)區(qū)域，使得經(jīng)理層能夠?qū)崿F(xiàn)公正的酬金方案。知道了工作量和銷售潛力,就應(yīng)依領(lǐng)域的不同來調(diào)整酬金。例如，一個面積很大、銷售潛力很有限的區(qū)域內(nèi)，應(yīng)給予銷售人員以較高的酬金,以補(bǔ)償其較少回扣的機(jī)會.對一個區(qū)域的了解,能使企業(yè)對推銷的評估工作做得更好。知道了各個業(yè)務(wù)區(qū)域的工作量和銷售潛力，經(jīng)理層便能以更明確的方式去評價銷售人員的工作.否則，僅憑工作量的大小,是不足以反映工作的真實(shí)情況的.銷售定額當(dāng)我們的腦海中有了一個目標(biāo)時，我們都會工作得更努力,更有目的性。這是關(guān)于銷售定額的基本看法。如果銷售人員知道，他們的年終評估將取決于自己的銷售定額，他們就會工作更長的時間,爭取更多的訂貨。如果他們的收入與定額相聯(lián)系，情況更是這樣了。定額通常依據(jù)銷售金額而定。然而,這會使銷售人員忽視獲利，只重視多銷、完成高銷售額,這種做法不盡完善。因此，許多公司都依生產(chǎn)能力確定定額，對每一種產(chǎn)品都在獲利的基礎(chǔ)上設(shè)立銷售定額.一些公司依總利潤確定定額,而不依據(jù)銷售量，這就確保了銷售人員能向獲利最大的方向努力.對于主要從事市場開拓性業(yè)務(wù)的銷售人員，銷售利潤定額要考慮到安排展示、建立合作關(guān)系及銷售點(diǎn)人員培訓(xùn)等成本費(fèi)用支出。定額是激勵銷售人員的很有力的方法,但如果處理不當(dāng)，也會起相反的作用。如果定額太高,銷售人員無法完成,就會造成士氣低下，銷售減少，成本上升。定額的確立應(yīng)當(dāng)合理，應(yīng)在能完成的范圍之內(nèi)。當(dāng)然,精確設(shè)定銷售定額,不是一件容易的事.許多公司只是在往年的銷售額上加一個武斷的增量來確立定額.不幸的是，這可能同時掩蓋高效的工作和低效的工作.例如,一個過去業(yè)績平平的銷售人員，由于自己的領(lǐng)域內(nèi)還存在很大的工作潛力，就可能完成一個新的定額；而一個過去成績顯著的銷售人員,卻因?yàn)樗膮^(qū)域中銷售潛力已被充分挖掘，而不可能完成更多的銷售，結(jié)果因無法取得機(jī)關(guān)報(bào)的業(yè)績而被懲罰。為了確立適當(dāng)?shù)亩~，公司應(yīng)對各業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的銷售潛力有所了解，并據(jù)此確立定額.可以從多種來源獲得之方面的信息，其中包括政府文件,如“人口普查表”、“生產(chǎn)調(diào)查表”、“商業(yè)調(diào)查表”等。另一個很好的來源是銷售和市場經(jīng)營類雜志的個人購買力調(diào)查及組織購買力調(diào)查等欄目。銷售報(bào)告提交如表17-2所示的銷售報(bào)告有兩個目的。一是知道報(bào)告將被核查,從而能激勵銷售人員盡可能妥善地安排銷售業(yè)務(wù)，減少商務(wù)旅行的時間，盡力促成購銷交易。沒有銷售報(bào)告制度，一些銷售人員就可能特別輕閑,上午10點(diǎn)鐘才開始與客戶聯(lián)系,下午4點(diǎn)鐘就停止工作。要求銷售人員在銷售報(bào)告上列出和解釋他們的行為，能限制這類沒有效率的行為.二是銷售報(bào)告能為經(jīng)營提供許多有用的信息。它能提供有關(guān)銷售人員努力程度的數(shù)據(jù)，包括與客戶聯(lián)系的次數(shù)、工作小時、成效率、商務(wù)旅行的效率等.沒有這些信息,就很難進(jìn)行工作評估.僅靠銷售量的數(shù)據(jù),評估工作很難做得很好.銷售報(bào)告也可顯示特定業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)所發(fā)生的事。如果銷售人員共同反映某種情況,就可能提示了競爭的加劇，產(chǎn)品要求的減少，或整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的改變。表１7—2銷售拜訪報(bào)告表格銷售報(bào)告制度一般是通過計(jì)算機(jī)執(zhí)行的.許多公司已為自己的銷售人員配備了手提電腦，在業(yè)務(wù)進(jìn)行的同時,銷售人員就將信息匯報(bào)給經(jīng)理.有關(guān)銷售的結(jié)果，常常就在銷售人員前往第二位顧客的途中或當(dāng)天晚上由銷售人員的家中發(fā)生。第二天早晨，經(jīng)理已確切地知道這個區(qū)域內(nèi)銷售人員所取得的成果及遺留下來需要繼續(xù)處理的問題.［２1］酬金方案銷售行政部門在任何有關(guān)激勵銷售人員的討論中都一致認(rèn)為,酬金是最重要的因素。雖然我們說,它不能襄括全部激勵措施，但它絕對是最重要的,有時是最復(fù)雜的措施。妥善制定和執(zhí)行酬金方案，符合公司的利益，有助于公司產(chǎn)品的銷售。同時，它能吸引優(yōu)秀的銷售人員，并激勵他們不斷提高業(yè)績。最近的一項(xiàng)研究結(jié)果，提示了酬金水平和銷售人員跳槽之間的關(guān)系，即付給銷售人員現(xiàn)金酬金越高,跳槽率就越低.酬金方案中,與最低酬金相對主尖的跳槽率為37％,與最高酬金相對應(yīng)的跳槽率為２4％。研究結(jié)果還顯示,公司付給銷售人員的酬金越多，他們?yōu)楣咀龅靡苍蕉唷2２]銷售經(jīng)理可以從以下三種最基本的方式中選擇銷售人員的收方式：單一薪金制。單一回扣制。組合報(bào)酬制。單一薪金制（straｉghtsalａrｙ）在單一薪金制下,無論銷售人員的工作情況如何,都會收到固定的酬金。從長期看,可進(jìn)行薪水調(diào)整，以反映銷售人員的工作業(yè)績;但在短期內(nèi)，銷售量和酬金之間沒有相關(guān)性。領(lǐng)取固定薪水的銷售人員,常常會熱衷于非銷售性活動（如安排展覽、檢查存貨、提供促銷援助等),或幾個銷售人員與一個客戶談一宗交易，或沉湎于馬拉松式的推銷談判中。［23]單一薪金制對銷售人員及公司的有利一面表現(xiàn)在：能確保穩(wěn)定的收入。能提高公司的信用。能控制一些非銷售活動。有利于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。能減少招收新人時的麻煩.然而，它也有不利的一面:限制了收入激勵。難以淘汰無效率的銷售人員.薪金不直接隨銷售量變化，增加了銷售的固定成本。銷售人員看重易銷產(chǎn)品，使得單一薪金制容易造成銷售的不平衡。單一回扣制（straiｇhtｃomｍｉssion）這一方案中,銷售人員直接依自己的銷售獲得報(bào)酬。如果沒做成任何交易，他們就不會有薪金。回扣制通常包括某一收入水平的保證,即使回扣收入沒有達(dá)到一定的數(shù)額,銷售人員照樣會收到一張保證收入額的支票。然而，到以后某一時間,實(shí)際回扣收入一定要與這一水平相等或超出，否則銷售人員只能另找工作。單一回扣制的優(yōu)點(diǎn)在于：提供最大限度的激勵。銷售成本與銷售業(yè)績直接掛鉤。易于理解和管理。減少了公司的銷售投資（這對于資金角限的新公司或小公司尤其重要)。留在公司的銷售人員都將是工作效率最高的。這個方案的缺點(diǎn)是：銷售隊(duì)伍人員變動大。對銷售人員的控制能力較弱,尤其是非銷售性活動。銷售工作重點(diǎn)放在數(shù)額上而不是收益上，因?yàn)橛幸恍I(yè)務(wù)收益低，而且銷售成本隨銷量而變化，因此，多銷售實(shí)際上降低了總收益.銷售人員對公司幾乎毫無忠誠可言。因?yàn)橹蛔⒅匾卒N業(yè)務(wù)，銷售人員會不顧業(yè)務(wù)區(qū)域的劃分而相互搶業(yè)務(wù)，從而不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。組合報(bào)酬制（ｃomｂｉnaｔｉonｐlans)這種類型的方案是指在不同的薪金水平上加一些經(jīng)濟(jì)鼓勵.這類組合包括薪金加回扣、薪金加獎金、薪金加回扣和獎金。獎金是組合報(bào)酬制中常見的一個萬分。與回扣相比,獎金與銷售量的直接聯(lián)系較少.同時，回扣是在銷售后立即支付的(或很短一段時間后），獎金是季度、半年甚至年底發(fā)放的。通常（但并不總是），發(fā)放獎金是因?yàn)檫_(dá)到或超過了銷售定額。有時，獎金由每個銷售經(jīng)理決定如何分發(fā)。獎金的其他幾個常見的發(fā)放依據(jù)是:區(qū)域銷售額的增加及市場份額、產(chǎn)品組合銷售、單位銷售收入、新客戶的增加等。當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo)70％-75％的水平時，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿?對銷售量很低的銷售人員發(fā)放獎金，違背了激勵機(jī)制.然而,等到100％完成目標(biāo)時才發(fā)獎金，又會使銷售人員喪失信心。雖然在10０％上下獎金額是相同的，但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化,最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金。但是,應(yīng)該到年終再付清所有的獎金,每個季度可以留下一小部分至年終,這樣就能避免發(fā)放的金額超過全年的獎金總額。銷售人員所得獎金超過季度目標(biāo)而低于年度目標(biāo)的情況,是可能出現(xiàn)的，這時，可用最后季度支付款進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。以下是組合報(bào)酬制的主要優(yōu)點(diǎn)：能提供單一薪金制的安全感和單一回扣制的激勵。為銷售人員的各種活動包括非銷售性的貢獻(xiàn)提供獎勵。能針對各種目標(biāo)安排報(bào)酬組合。實(shí)現(xiàn)銷售成本與銷售收入的適度比率。銷售額高，單一回扣制要花去公司的很多錢;銷售額低，單一薪水制的成本又太高。組合方案可得到適度的折衷.其缺點(diǎn)是:1.可能計(jì)算起來很復(fù)雜，而且難以為雇員所理解。2.執(zhí)行時難度較大。包括太多的評判標(biāo)準(zhǔn),其中有些標(biāo)準(zhǔn)容易被銷售人員忽視。不同酬金方案的使用和組合見圖１7—2.插圖(略）顧客滿意度的鼓勵在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)商務(wù)關(guān)系的市場中，公司很注重提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),以使顧客滿意、忠誠、并以此保持競爭優(yōu)勢。在使顧客滿意方面，銷售人員扮演著重要角色，尤其是在工業(yè)品和服務(wù)行業(yè),顧客們希望銷售人員能作為產(chǎn)品顧問和問題的解決者，而不僅僅是推銷商品。售后服務(wù)對于顧客了解自己所購物品的全部價值是很重要的.[２4]為了激勵銷售人員盡力使顧客滿意,許多公司都把顧客服務(wù)和相應(yīng)滿意度的評估編入自己的薪金發(fā)放方案中.199３年，IBＭ分段進(jìn)行了一系列的秘密電話調(diào)查及個別會晤,將愿意合作的顧客、IBM的推銷員及推銷員的經(jīng)理召集到一起。許多顧客的回答是通過“雙隱密”電話收集的,也就是不明確告訴顧客正在考核的是誰,也不告訴被考查的職員對哪個顧客進(jìn)行了詳盡的調(diào)查。這種對顧客滿意度的測試,將編入酬金分配方案中.測查顯示，如果顧客的滿意度只有20％左右，被調(diào)查的部門和銷售組的回扣就可能被扣掉２0%。在關(guān)系推銷中,要求在所有部門執(zhí)行這一方案，而不僅僅是銷售部門。［25］IBM的一位銷售代理就此方案評說：“我從銷售暗箱中被解放出來了，現(xiàn)在我真正能夠全心全意為顧客考慮了?！薄锻其N》雜志商業(yè)前沿專題21世紀(jì)的銷售技術(shù)瑪麗·康納斯(MaryCｏｎnｏｒs）從“我”到“我們”：未來將屬于“團(tuán)隊(duì)”根據(jù)芝加哥海管理咨詢公司（HayMａnagemｅntConｓｕltants)副總裁羅伯特·科索伯德（ＲobertＫosｏbuｄ）的觀點(diǎn),未來銷售最突出的特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)銷售能力。事實(shí)上,科索伯德認(rèn)為，向團(tuán)隊(duì)銷售的轉(zhuǎn)化過程已經(jīng)開始，轉(zhuǎn)化的速度還會加快,這將迫使銷售人員及其經(jīng)理重新思考銷售人員的個人作用和所需具備的素質(zhì)?？扑鞑抡f：“公司通常在向其銷售人員講解典型案例和傳播基本銷售方法之后,就把他們推向市場了。但現(xiàn)在的銷售工作更多地涉及公司形象的傳播，而不僅僅是出售產(chǎn)品?！痹诋?dāng)前變化著的世界上,銷售人員將每位客戶當(dāng)做獨(dú)立資產(chǎn)加以管理，單項(xiàng)交易的觀念也已被建立長期關(guān)系的觀念所替代.科索伯德說：“商務(wù)活動所選擇的是可以合作的公司，而不是所要購買的產(chǎn)品。商務(wù)活動中，銷售人員之間的競爭和產(chǎn)業(yè)之間的競爭都在加劇。團(tuán)隊(duì)銷售將是一種必然的趨勢?！苯Y(jié)果，許多曾被引為自豪的銷售人員素質(zhì)，與當(dāng)今的商務(wù)環(huán)境并非直接關(guān)聯(lián)，甚至?xí)尚滦弯N售制度的障礙;而這類要求長期以來一直被認(rèn)為銷售人員所必備的。對團(tuán)隊(duì)銷售持懷疑態(tài)度的人認(rèn)為,銷售人員大都具有極端的獨(dú)立處事傾向,看重個人成交效率，行為控制和個人業(yè)績評價及報(bào)酬激勵機(jī)制的設(shè)定都有問題.現(xiàn)在對銷售人員的新素質(zhì)要求包括：“我們”導(dǎo)向型思維,待人處事靈活,利益分享和責(zé)任分擔(dān),個人目標(biāo)服從集體目標(biāo)。科索伯德認(rèn)為：在銷售界,“我”導(dǎo)向型思維正在迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭睂?dǎo)向型思維，但并非所有的銷售人員都能接受這一次改變。大多數(shù)銷售人員都有強(qiáng)烈的自我中心意識，他們獨(dú)立性很強(qiáng),追求個人成就，強(qiáng)烈地希望自己一枝獨(dú)秀和獲得控制權(quán).根據(jù)對一引起大公司銷售隊(duì)伍工作效率的研究，科索伯德就銷售人員對團(tuán)隊(duì)銷售變化趨勢的適應(yīng)性作出了以下結(jié)論：“三分之一的銷售人員將被淘汰,三分之一的銷售人員能適應(yīng),因?yàn)樗麄円呀?jīng)在以這一方式進(jìn)行銷售,另外三分之一的銷售人員需要作艱苦的自我調(diào)整?！睂τ阡N售人員來說，適應(yīng)新的變化就必須改變價值觀念,必須將自己由“自我的個人”變成“團(tuán)隊(duì)的個人”。在團(tuán)隊(duì)銷售的大環(huán)境下生存，最重要的是銷售人員必須“承諾自己能夠表現(xiàn)隨和性和靈活性”.團(tuán)隊(duì)銷售是一種不斷變化的商務(wù)環(huán)境，其行為規(guī)范也會經(jīng)常修正?？扑鞑抡f:“有時你與客戶是首次訂立合同,有時則是再購合同。與同一客戶在不同時間成交，就要運(yùn)用不同的行為規(guī)范。團(tuán)隊(duì)行為必須具有充分的靈活性和迎合客戶的需要。坦誠的團(tuán)隊(duì)參與者必須時時把握團(tuán)隊(duì)的需要，并使自己的行動服從這一需要?！笨扑鞑抡f：他們必須對換自己提出以下問題：我如何幫助團(tuán)隊(duì)的其他成員?在幫助其他成員的過程中我學(xué)到了什么？新的環(huán)境迫使銷售人員經(jīng)常進(jìn)行自我評價，并調(diào)整努力方向.科索伯德說:“你必須認(rèn)識到自己是什么類型的。如果你是自我中心型的，你必須知道你的公司是否會繼續(xù)實(shí)施重視個人業(yè)績的制度。當(dāng)公司的戰(zhàn)略由個人為中心轉(zhuǎn)向以整個企業(yè)為中心時，許多人就不適應(yīng)了。千萬別把自己置于不適應(yīng)的環(huán)境中。”團(tuán)隊(duì)銷售在一些整體性強(qiáng)的行業(yè)中已十分流行，如醫(yī)藥、醫(yī)療器械、消費(fèi)產(chǎn)品、保險服務(wù)等。在少數(shù)業(yè)務(wù)中，如人壽保險業(yè)務(wù)，將會繼續(xù)實(shí)行個人推銷的做法，抵制團(tuán)隊(duì)銷售?？扑鞑轮赋?，銷售人員將會越來越難以抵制團(tuán)隊(duì)銷售。他估計(jì),現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)銷售額占全部銷售額的２0%—３0％,但這一比重很快會上升為７0%—8０％?？扑鞑戮嬲f：“如果你是一個實(shí)用主義者，并希望為在新環(huán)境中興旺發(fā)達(dá)的大公司工作,你就必須將自我中心意識轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)體中心意識.”經(jīng)《推銷》雜志許可翻印其他激勵方法正如許多銷售經(jīng)理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的那樣，發(fā)放酬金（和其他自動監(jiān)控方法)不是刺激銷售人員的惟一方法。本章開頭已經(jīng)提到,銷售工作有兩個獨(dú)特方面：（1)銷售人員情感波動很大；(２）銷售人員有對地位和認(rèn)可的需求。對于第一個方面,保持銷售人員精神振奮是很重要的，因?yàn)殇N售人員要面對市場的拒絕.誠然,完成銷售能產(chǎn)生興奮和熱情,但屢遭拒絕也是事實(shí)。因此，銷售經(jīng)理工作的一個重要組成部分，就是緩解沮喪情緒，確保它不會太嚴(yán)重，不會導(dǎo)致持久性的萎靡不振。對于第二個方面，經(jīng)理必須滿足銷售人員對地位和認(rèn)可的需求問題.在某種程度上，所有的職員都有這種需求，但銷售人員因其工作特點(diǎn)而特別敏感，尤其易受這種需求的影響.為了避免銷售人員的情感波動，并滿足其對地位和認(rèn)可的需求,現(xiàn)已形成了一些激勵方法，這些激勵方法可以是福利性的或非福性的。福利性激勵福利性激勵是通過非現(xiàn)金津貼(通常稱為“額外津貼")和銷售競賽獎實(shí)現(xiàn)的。雖然二者都是福利性的激勵，但它們并不直接涉及貨幣支付。額外津貼非現(xiàn)金的額外津貼成為福利性獎勵措施的一部分,已為時很久了，越來越多的公司用這種方式獎勵高級銷售人員。多數(shù)額外津貼的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在它們是滿足認(rèn)可需求和激勵性補(bǔ)償?shù)睦硐敕绞?下面是額外津貼的幾種主要形式：帶薪假日。俱樂部會員卡（如網(wǎng)球、高爾夫球等)不直接與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，對銷售人員的家人也適用。對公司休閑設(shè)施的使用權(quán).為家人提供公費(fèi)旅游和療養(yǎng).子女教育補(bǔ)貼。無息或低息貸款,特別是對家屬的教育。銷售人員免費(fèi)私用公車。對超過公司醫(yī)療費(fèi)用的花費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償/對有貢獻(xiàn)的人，增加可供選擇的人身保險.股票認(rèn)購權(quán)。法律和經(jīng)濟(jì)上的律師服務(wù)。因社區(qū)服務(wù)、授課等原因的休假。[26］銷售競賽獎銷售競賽獎是一種逐漸完善的激勵銷售人員的辦法,除了大額的對機(jī)構(gòu)性客戶的銷售業(yè)務(wù)外，許多公司都采用這一辦法。涉及到大交易額的銷售，在完成交易前要進(jìn)行長期的洽淡，不適于開展競賽.競賽通常持續(xù)一兩個月,但那些一周之內(nèi)結(jié)束的競賽也是行之效的。對657家美國公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有５6%的銷售競賽活動采用非現(xiàn)金激勵的形式，例如以旅游、物品刺激他們的銷售人員；有44％的使用專項(xiàng)現(xiàn)金激勵.為什么銷售競賽偏愛非現(xiàn)金激勵呢？問卷調(diào)查顯示（見圖１7－3),有2６％（最大比率)的人認(rèn)為,原因在于非現(xiàn)金激勵的“獎品價值”。一場競賽中的勝者夸耀自己贏得10萬美元或許會覺得不太自在,但他們能很自然地炫耀彩電、小汽車等實(shí)物獎勵。研究數(shù)據(jù)同樣也顯示,實(shí)物性獎品常使勝者想起他們?yōu)橹冻龅呐?“我們感覺這是一個信心再生的過程,它能塑造一個人。"一個公司的行政人員說，“當(dāng)勝者看到電視機(jī)時,不僅會想起自己是怎樣得到的，而且會想起是從誰那里獲得的。"這項(xiàng)研究中２2％的公司選擇非現(xiàn)金獎勵機(jī)制是因?yàn)椤八鼈儽绕瓞F(xiàn)金來更有促進(jìn)性。大量的物品和旅游比單純的現(xiàn)金更能吸引人?！盵27］圖表除了旅行和物品等實(shí)質(zhì)性的獎勵，銷售競賽具有激勵作用是因?yàn)樗憩F(xiàn)對銷售人員的認(rèn)可。贏得獎品的人是以有才能、肯吃苦的專業(yè)人員形象出現(xiàn)的。這一點(diǎn)的重要性是不可低估的.精明的公司通過獎給貴重的飾物或?qū)@勝者的名字和照片登在公司的報(bào)刊上,加強(qiáng)競賽的認(rèn)可價值。同時，競賽的有效性也是因?yàn)樗芴峁┐碳?這就在平凡的工作中加入了誘人的作料.它產(chǎn)生了一種游戲效應(yīng),而且所有人都喜歡玩。一項(xiàng)競賽就是一種挑戰(zhàn)，銷售人員會很感興趣。它提供了刺激,抵制了士氣低落，并且有助于克服銷售中按常規(guī)辦事的缺點(diǎn).在競賽產(chǎn)生刺激和提高銷售隊(duì)伍士氣的同時,競賽籌辦公司在籌辦前應(yīng)設(shè)定一些其他的目的。除了通常的提高銷售量、加強(qiáng)銷售聯(lián)絡(luò)、增加新客戶等目的外，還可利用競賽開拓淡季業(yè)務(wù)，增加展覽的數(shù)量和提高質(zhì)量，促進(jìn)與分銷商的合作,贏回客戶，降低成本等。非福利性激勵不與福利相掛鉤的管理方法,也能有銷售方面產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力。正如馬斯洛的需求階梯所呈現(xiàn)的那樣，一旦個人生理上的需求和安全感得到了滿足,對社會相互影響和社會認(rèn)同的更高水平的需求就變得強(qiáng)烈了。貨幣獎勵在需求階梯中只滿足了低層次需求。為滿足更高階梯的需求，銷售經(jīng)理必須采取其他措施。在一項(xiàng)對銷售人員激勵措施的研究中發(fā)現(xiàn)，發(fā)放酬金在有力的刺激措施中只處于第三位。[28］一位市場調(diào)查經(jīng)理說：“認(rèn)可是買不到的，只能獲得。錢可以花完，但以珍貴飾物形式表現(xiàn)出的認(rèn)同，是對銷售人員成就及公司持久認(rèn)可的樗?！绷硪晃皇袌鼋?jīng)理說:“我們的調(diào)查顯示，銷售人員除了謀生外，參加‘總經(jīng)理俱樂部'活動是他們惟一重要的目標(biāo)。"[29］很顯然,管理層次必須重視這類激勵措施。在這方面，銷售部門的管理者恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格本身,也是一項(xiàng)重要的激勵因素。管理風(fēng)格兩個最基本的因素決定了銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:銷售經(jīng)理是否與銷售人員交流。銷售經(jīng)理如何與銷售人員交流。在第一點(diǎn)上，經(jīng)理與下屬之間沒有交流，就可能造成沒有朝氣的情形。試想一下，如果一年也不對銷售人員業(yè)績進(jìn)行一次評估,他們會有什么感覺?他們怎么知道自己在系統(tǒng)中所處的位置？他們是否采取措施提高自己的工作效率、不斷取得進(jìn)步？設(shè)想得更遠(yuǎn)些，當(dāng)存在提升的機(jī)會時,他們卻被忽視了，而又沒有任何說明,他們會有什么感覺？雖然頻繁的甚至面對面的交流沒有必要,但經(jīng)理與銷售人員之間的適當(dāng)交流還是很必要。一項(xiàng)對組織市場銷售人員的研究顯示,工作的滿意程度與銷售人員是否認(rèn)為自己的工作被監(jiān)有緊密聯(lián)系。有趣的是，調(diào)查顯示，盡管交流的頻率不重要，交流的存在和交流的內(nèi)容卻是兩個重要的因素。在管理上，對待銷售人員采取“我比你地位高”的態(tài)度是最要不行的,它會使經(jīng)理很快與銷售人員疏遠(yuǎn).好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)避免專制，專制者通常表現(xiàn)為經(jīng)理不給銷售人員了解業(yè)務(wù)的機(jī)會，只告訴銷售人員應(yīng)該去做什么。杜邦－沃爾斯頓公司（DuPｏntWalstｏn)股票市值崩潰的最根本的原因，是公司經(jīng)理層對待銷售人員的方式.該公司的１位經(jīng)理和10個銷售人員及３個工人離開了公司,加入了競爭對手的公司。這些人中的一個說：“在原公司有一種被控制的感覺，該公司的銷售總值是一種固定的程序，公司經(jīng)理從不培訓(xùn)工作欲望,而只是說：‘你必須這樣去做'。"[31］除了專制管理外,以下行為也會挫傷銷售人員的積極性:銷售人員的努力冷潮熱諷，總是沒有贊許，一味地貶低銷售人員，使他們感到自己很渺小.忽視銷售人員的意見和建設(shè)性的提議，總是由一個人說了算,從不允許銷售人員干預(yù)銷售決策。對員工不一視同仁.成績歸于自己，失敗歸咎他人.操縱銷售人員，完全按經(jīng)理的喜好行事?？偸亲载?fù)地說:“要是我，這件事早就做完了?！盵32］泛泛談?wù)撜_的管理方式及指出管理層不該做的事是很容易的,而討論如何做好管理工作卻有些困難。另外，管理層還必須努力建立激勵機(jī)制，其中包括會議與集會制度、目標(biāo)管理制度、監(jiān)督制度等.會議和集會小范圍的會議是由一個地方或某個銷售區(qū)域的銷售人員出席的會議。通常每周或每月召開一次全公司的集會；一年召開一兩次全國性的或大區(qū)域性的會議。全國范圍的集會，將核心的銷售人員、特邀的發(fā)言人和公司高級管理人員召集到一起,這樣的集會能激起銷售人員很大的熱情，并能提高他們對公司的忠誠度，但花費(fèi)太大，不僅僅是指旅行和旅館花費(fèi)，還包括銷售人員離開崗位的銷售損失。會議和集會應(yīng)有明確的目的，只為開會而開會毫無價值。沒有目的的會議只能疏遠(yuǎn)銷售人員，他們討厭浪費(fèi)寶貴的時間。舉行會議和集會積極的原因如下：提供產(chǎn)品的改進(jìn)信息。在同一時間，產(chǎn)品信息能提供給最大數(shù)量的銷售人員。滿足認(rèn)可的需求。一些業(yè)績突出的銷售人員會被提名表彰。傳授新的銷售技術(shù)。通過小組討論和演練，可以詳細(xì)闡述銷售技術(shù)的最新改進(jìn)情況。如果有業(yè)績顯著的銷售人員參與討論，將更有價值。收集銷售人員的市場情況反饋。經(jīng)理應(yīng)知道產(chǎn)品存在的問題、競爭動態(tài)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。由銷售領(lǐng)域中的人員提供這些信息是最合適的。鼓舞士氣.銷售人員是單獨(dú)工作的，在孤立的情形下，士氣可能會受挫。銷售會議和集會應(yīng)讓銷售代表們明白，他們的問題并不特殊,許多其他的銷售人員也有相同的問題.會議也應(yīng)商討解決這些問題的辦法。無論如何，與了解自己問題的人在一起,其本身就是有價值的.解釋公司的政策.對于提供有關(guān)政策變化的信息，會議是個很好的場所。營造忠誠的氛圍。銷售人員對公司產(chǎn)品或服務(wù)、公司的整體實(shí)力及公司發(fā)展前景充滿信心是很關(guān)鍵的.會議提供了一個很好的機(jī)會，讓銷售人員感到他們是一個充滿活力、正在不斷壯大著的組織的重要組成部分.目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種能在銷售人員中產(chǎn)生強(qiáng)大推動力的管理方法，銷售人員的參與,是這一管理方法的必要組成部分.既然銷售人員直接介入有關(guān)工作的計(jì)劃、指導(dǎo)和控制，他們所承擔(dān)的責(zé)任就很重大。重大的責(zé)任造成了強(qiáng)大的推動力.實(shí)行目標(biāo)管理，要確定適用于所有參與者的總體工作計(jì)劃,許多與銷售有關(guān)的決定,是由銷售人員和經(jīng)理聯(lián)合作出的。［33]目標(biāo)管理通常涉及三個步驟：與銷售人員共同設(shè)定目標(biāo),制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方案，工作情況鑒定。第一步,經(jīng)理和銷售人員應(yīng)確定明確、可評估的目標(biāo)、當(dāng)出現(xiàn)分歧時，會議的最終結(jié)論應(yīng)基于雙方的一致同意，以書面形式明確下一年度的銷售工作目標(biāo)。通常，這些目標(biāo)包括兩種：與銷售相關(guān)的和與人員發(fā)展相關(guān)的。在銷售方面，目標(biāo)可具體化銷售量、銷售總利潤、每天聯(lián)系客戶的次數(shù)、推銷成功率、平均交易量的規(guī)劃、成本及成本比率、新客戶數(shù)量等.與人員發(fā)展相關(guān)的目標(biāo)，包括為加強(qiáng)內(nèi)部人員技能和提高專門技能及保障職位晉升而設(shè)定的目標(biāo)，這類目標(biāo)可通過出度研討會、安排專業(yè)課程和向經(jīng)理提出改進(jìn)意見而得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)具體化之后，第二步就是制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的計(jì)劃方案。如果目標(biāo)是增加聯(lián)系客戶的次數(shù)，銷售人員應(yīng)為此制定改進(jìn)方案，其中,客戶分析和提高效率都是重要內(nèi)容.目標(biāo)管理的最后一步是評估。正常情況下,在銷售經(jīng)理和銷售人員的關(guān)注下，評估應(yīng)該是個連續(xù)的過程.評估會議一般在年終召開。但如果實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃偏離太大,就應(yīng)及時召開會議。目標(biāo)管理使得評估更為合理。第一，如果對每個銷售區(qū)域的獨(dú)特性沒有清楚的了解,管理上就有可能設(shè)立不切實(shí)際的目標(biāo).在目標(biāo)管理中，由于銷售人員參與了目標(biāo)的制定，這種情況就不大可能發(fā)生.第二,因?yàn)殇N售人員幫助建立了評估銷售工作的標(biāo)準(zhǔn)，他們會晝努力工作以達(dá)到目標(biāo).如果他們未能達(dá)標(biāo)，就不能說標(biāo)準(zhǔn)太高，而只能承認(rèn)自己努力不夠.目標(biāo)管理的價值還在于經(jīng)理與推銷員之間的聯(lián)系上.當(dāng)問一個經(jīng)理,他怎樣找出時間會見他的每一位銷售人員時，他說：“我不能不花那些時間。那樣做能讓我知道我的銷售人員所面臨的麻煩，同時證明他們正受到關(guān)心。這有助于提高推銷員的士氣。”晉升制度晉升制度直接以滿足銷售人員的地位和認(rèn)可的需求為目的.其潛在的理論依據(jù)是，僅僅加薪，對經(jīng)驗(yàn)豐富的推銷員會失去激勵價值.一些銷售人員通過晉升到管理職位，滿足了自己對地位和認(rèn)可的需求。但晉升并不是向所有的人敞開的，銷售隊(duì)伍不能全由經(jīng)理組成。為了滿足銷售人員對地位和認(rèn)可的需求，可以有兩種晉升制度:一種是銷售人員可選擇管理崗位；另一種是銷售人員依舊留在銷售領(lǐng)域，但承擔(dān)的責(zé)任增加了。一位專家提議，將銷售人員的晉升制度分為以下幾種：經(jīng)濟(jì)認(rèn)可、工作頭銜、個人認(rèn)可、差別對待、額外收益、認(rèn)為這有助于形成有效的晉升制度的概念。[35］銷售人員在事業(yè)上取得了進(jìn)步，就有資格要求增加獎金、更高的頭銜、競賽獎勵及與公司經(jīng)理更多的接觸等額外收益.公司為高級銷量人員提供的汽車級別，無疑是晉升制度的一個組成部分。汽車是銷售人員地位的標(biāo)志。對于銷量最高的銷售人員，經(jīng)理層會考慮授予他“金手鐲",如一份誘人的津貼和退休金，一項(xiàng)利潤分享方案、專項(xiàng)累進(jìn)獎金或公司股票期權(quán)等。要想讓高極銷售人員盡心盡意責(zé)地輔導(dǎo)新雇員，就不能僅僅給他們經(jīng)濟(jì)上的獎勵。另一個可取的措施，是建立一個高級銷售委員會，每季度舉行一次由各個區(qū)域的一位高級銷售人員參加的會議，在會上，他們可與銷售部門及公司領(lǐng)導(dǎo)人自由交談，并將有關(guān)信息轉(zhuǎn)達(dá)給其余的銷售人員.在區(qū)一級的會議上,高級銷售人員可提前到會，以便與區(qū)域經(jīng)理會前共同進(jìn)餐并提出有關(guān)的意見.另外,多一個為會議做準(zhǔn)備的幫手總不會有錯。在會議和商品展覽期間,為高級銷售人員提供單獨(dú)的房間，也是一種花費(fèi)不大的暗示賞識的行為。如果需要競爭才能，誰能比一個有著25年銷售經(jīng)驗(yàn)并能提供獨(dú)到意見和看法的高級銷售代表更好呢？在行政管理方面,組織一個工作班子，每年花3天的時間，與有關(guān)系統(tǒng)的適當(dāng)?shù)娜斯餐懻摴ぷ鬟M(jìn)展情況、訂單處理程序、顧客服務(wù)事項(xiàng)、銷售輔助工作及公關(guān)處理等問題，確實(shí)是個很好的辦法.晉升制度應(yīng)按照滿足高層次的地位和認(rèn)可的需求建立。以加利福尼亞為基地的制藥公司辛泰克斯（SｙntesＬaboｒatorieｓ）的銷售人員，能通過五個等級晉升：（1)銷售業(yè)務(wù)代表；（2）專業(yè)醫(yī)藥銷售代表;（3）授權(quán)的醫(yī)藥銷售代表;(4)區(qū)域銷售經(jīng)理;（５）高級區(qū)域銷售經(jīng)理。參與晉升計(jì)劃是自愿的，進(jìn)修有關(guān)課程也是很辛苦的。但升上了后三級，銷售人員可以得到豐厚的回報(bào)，如夫妻倆結(jié)伴旅行到拿騷(巴哈馬群島的首都)等地，高達(dá)７50美元的額外季度津貼,責(zé)任的增加(如協(xié)助培訓(xùn)新銷售人員）等。晉升并不容易,為了達(dá)到第三級以上,銷售人員必須通過“合格醫(yī)藥代理學(xué)院"的基礎(chǔ)課程,大概要花兩年半的時間.辛泰克斯還為其他水平測試設(shè)置了自己的考核程序。[36］銷售工作評價許多公司,甚至是一些經(jīng)營業(yè)績突出的公司，在評價銷售人員方面所做的工作也很不夠.對所有的職工進(jìn)行評價時,它們都用一種很正式的評估程序，但對銷售人員除外，因?yàn)樗鼈冇X得“銷售是一門藝術(shù)"。它們認(rèn)為，銷售人員不能、也不應(yīng)該適用已被其他業(yè)務(wù)部門廣泛接受的管理方式。當(dāng)銷售經(jīng)理描述最成功的銷售人員時，我們很容易聽到這樣的說法：“一個真正的實(shí)干家”，“對金錢極為狂熱”,“有驚人的天分”，“天生的推銷員”。現(xiàn)在，讀者可能想知道,是否能為銷售人員建立一個有效的評價系統(tǒng)?；卮鹗强隙ǖ摹＿@需要大量的工作和分析，公司必須付出努力。粗劣的評價,是造成許多銷售人員變動率過高的最重要的原因.為什么要評價銷售經(jīng)理希望通過銷售評價達(dá)到什么目的？下面是他們希望得到的結(jié)果：確定推銷員需要改進(jìn)的方面.評價現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的有效性。確認(rèn)應(yīng)提升、加薪、重新指派的銷售人員。挑出應(yīng)被解雇的銷售代理?？疾槌杲鸢l(fā)放、培訓(xùn)、招聘、選拔的有效性。評價障礙在銷售人員評價的操作中，有一個很重大的問題，即當(dāng)制定和執(zhí)行一項(xiàng)評價方案時,有些障礙會降低計(jì)劃的理想度.銷售人員的獨(dú)立性許多推銷員處在經(jīng)理的監(jiān)控范圍之外,銷售經(jīng)理很難找到時間與推銷員一起外出推銷.這就造成了評價中的兩個問題：憑感覺作出的判斷和憑直覺作出的評價。既然銷售經(jīng)理很少能看到推銷員的實(shí)際操作，他們就不得不根據(jù)一些間接的證據(jù)進(jìn)行評價.假設(shè)銷售人員的季度結(jié)果顯示出銷售量、總利潤、新增客戶都遠(yuǎn)低于定額,經(jīng)理可能由此斷定這個推銷員工作松懈.然而，在知道了因客戶企業(yè)的罷工減少了銷售人員最大主顧的三成銷售額之后，就可能認(rèn)為這是合情合理的了。當(dāng)經(jīng)理和銷售人員一起外出推銷時,所看到的可能不具有代表性。首先，推銷員在有經(jīng)理陪同的那一天,不可能去拜訪最挑剔的顧客，他們通常會選擇那些友好的、易于相處的顧客。其次，經(jīng)理的到來在某種程度上可能改變顧客的行為,一些顧客不愿意像平時一樣提出異議；另一些人則可能利用這個機(jī)會向上司抱怨。最后，許多推銷員，尤其是新手，在有經(jīng)理在場時會表現(xiàn)得很緊不自在。建立專項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的困難在對銷售工作進(jìn)行評價時,制定成功銷售的操作標(biāo)準(zhǔn)非常不容易。這就進(jìn)一步加大了評價的難度。缺乏控制條件推銷員不可能控制對銷售有影響的所有因素。例如競爭對手的價格折半,發(fā)生經(jīng)濟(jì)蕭條或某個工程出了問題。許多外在因素也會影響銷售情況。工作情況的一般評判標(biāo)準(zhǔn)銷售職務(wù)不同,所用的評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)不同，但其中總有一些能適用于所有的工作崗位。通常，它們可被劃分為客觀因素和主觀因素。在客觀考查因素中,最典型的就是金額、銷售量、市場份額、訂貨數(shù)、總利潤、聯(lián)系客戶數(shù)、已完成的銷售額對潛在的銷售量的比率、銷售成功的比率、新增客戶數(shù)等.主觀因素包括判斷能力、情緒穩(wěn)定性、自我約束力、產(chǎn)品知識、爭取銷貨的能力。使用這些標(biāo)準(zhǔn)時，不能僅用一種。這一點(diǎn)很重要。僅用一種標(biāo)準(zhǔn),會導(dǎo)致對工作情況的不正確的反映。若僅用銷售量作為銷售人員的測評標(biāo)準(zhǔn)，某人可能得到最高的評價;而用其他評判標(biāo)準(zhǔn)，如潛在銷售、損失客戶、總利潤等,則他表現(xiàn)得并不好。僅用一種測評標(biāo)準(zhǔn)不僅不可靠,而且可能導(dǎo)致反效果的行為。例如，若公司只用一種標(biāo)準(zhǔn)，推銷員可能忽視獲利的可能性,而注重銷薄利的項(xiàng)目。他們也可能忽視溝通客戶及其他非銷售性的活動，將顧客服務(wù)降到最低，而且不肯努力控制成本。本章提要本章討論了銷售管理。盡管大學(xué)畢業(yè)生不可能一開始就擔(dān)任銷售經(jīng)理的工作,但由于以下原因,銷售管理的討論仍是非常重要的：增進(jìn)銷售管理的需要來自于銷售領(lǐng)域的引人注目的調(diào)整。所有的公司都精于培訓(xùn)銷售經(jīng)理。對銷售管理的理解有助于銷售人員與銷售經(jīng)理之間的溝通。銷售管理職務(wù)的薪金豐厚，且為銷售新手提供了引導(dǎo)他們努力發(fā)展的目標(biāo)。在當(dāng)代的銷售管理中發(fā)生了許多引人注目的變化。為了不超出本書的范圍,對銷售管理的討論僅限于與新任銷售經(jīng)理密切相關(guān)的兩個主要問題:(1）建立銷售隊(duì)伍；(2)激勵和評價銷售人員。建立銷售隊(duì)伍包括兩項(xiàng)基本活動：（1)招募和選拔銷售人員;(2)對雇用的銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)。銷售經(jīng)理的所有工作中,招募和選拔銷售人員可能是重要的。因?yàn)閷τ谒刭|(zhì)差的雇員來說，即使是最好的培訓(xùn)、補(bǔ)償計(jì)劃和激勵措施,也只能是一種浪費(fèi)。招募和選拔銷售人員的第一項(xiàng)工作，是確定新招收的銷售人員的數(shù)目。所需銷售人員—已有銷售人員=應(yīng)招銷售人員確定質(zhì)量上的要求是不容易的。這需要三個步驟:（1）實(shí)施工作分析;（2）寫出工作規(guī)則;（3)制定選拔標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，最后一步也是困難的一步。有些標(biāo)準(zhǔn)很容易成為工作規(guī)則，要列出發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),就需要其他資料。驗(yàn)證工作標(biāo)準(zhǔn)的最富有成效的方法,可能就是對成功的和不成功銷售代表的業(yè)績進(jìn)行比較。制定好申請者的標(biāo)準(zhǔn)之后,接下來的任務(wù)就是吸引足夠多的銷售人員應(yīng)征。應(yīng)征者的來源有本公司、其他公司、教育機(jī)構(gòu)、廣告及就業(yè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)需要的征募者提出了申請以后，必須從中選拔出能夠被雇用的人員。對確定選拔人員有幫助的工具，有申請表、面試、核查、測試等。由于營銷工作本身的特點(diǎn)，銷售人員需要強(qiáng)有力的激勵。然而，由于經(jīng)理和銷售人員的工作具有獨(dú)立性，經(jīng)理直接給予銷售人員激勵是很難的。而且,銷售管理必須能產(chǎn)生一種使得銷售人員能根據(jù)管理提供的激勵進(jìn)行自我激勵的氛圍。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式之一，是采用自主監(jiān)管技術(shù),如業(yè)務(wù)區(qū)域、銷售定額、銷售報(bào)告和酬金方案。業(yè)務(wù)區(qū)域能夠激勵銷售人員，因?yàn)樗鼧?biāo)明了銷售人員單獨(dú)負(fù)責(zé)的地理范圍，能刺激主人翁態(tài)度的產(chǎn)生。銷售定額是引導(dǎo)銷售人員努力工作的銷售量目標(biāo)。要求銷售人員上交訪問顧客報(bào)告，可以確保他們拜訪的次數(shù)合理，用于交通的時間最少，盡最大努力獲得訂單。酬金方案可能是激勵銷售人員的最重要的手段，但不是惟一的手段。銷售經(jīng)理可以從三種補(bǔ)償銷售人員的基本方法中進(jìn)行選擇：單一薪金制、單一回扣制和組合報(bào)酬制，即薪金可和回扣或獎金相結(jié)合。由于營銷的兩個特點(diǎn)——銷售隊(duì)伍的信心和銷售形式具有很大的不確定性，銷售人員的被重視性需要(自主監(jiān)督措施)不是實(shí)施有效激勵的全部內(nèi)容。為了提供額外的激勵,應(yīng)當(dāng)考慮多種貨幣的和非貨幣的激勵措施.一種有效的貨幣激勵方法，就是客外津貼，或者現(xiàn)金的額外所得，如成為某俱樂部的會員、給予學(xué)費(fèi)補(bǔ)償、提供低息貨款，以及傳統(tǒng)上禁止給予公司高層管理者的其他激勵辦法。開展各種各樣的銷售競賽，也是一種財(cái)務(wù)激勵措施,它們?yōu)槊咳諉握{(diào)的銷售工作提供了愉快的間隙,也增加了銷售工作的趣味性和娛樂性。非貨幣的激勵措施,主要有適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格、召開會議、目標(biāo)管理及發(fā)展等.有兩個基本因素決定了經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1）銷售經(jīng)理是否與銷售人員進(jìn)行交流;（2）開展交流的本質(zhì)是什么。問題的關(guān)鍵是，開展交流不應(yīng)是為了避免獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)而進(jìn)行溝通,應(yīng)當(dāng)主要是鼓勵共同參與。為了執(zhí)行共同參與的管理制度，一種有效的措施是實(shí)行目標(biāo)管理(ＭBO）。借助于目標(biāo)管理，銷售經(jīng)理和銷售人員可以共同商討制定銷售人員下一年的銷售目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和對銷售業(yè)績進(jìn)行評估。只有當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)和對銷售人員進(jìn)行表彰時,召開會議才能對銷售人員起到激勵作用。通過提供有選擇的，職業(yè)發(fā)展途徑,能夠滿足銷售人員的社會地位和被賞識的需要。當(dāng)銷售代表通過發(fā)展途徑取得成功時，他們也會因增加的獎金、更大的權(quán)力和利益的增長提高自己的素質(zhì)。本章以業(yè)績評估的討論結(jié)尾。盡管評估是必要的,但有三個原因使得對銷售人員的評價變得很困難:銷售人員的相對獨(dú)立性，經(jīng)理無法控制銷售人員的工作環(huán)境,設(shè)置業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的困難。正是由于這些原因的存在,用多種方法測量銷售業(yè)績和客觀評價相結(jié)合,就顯得尤其必要。練習(xí)與應(yīng)用畢業(yè)后就擔(dān)任銷售經(jīng)理工作的學(xué)生畢竟不多，為什么還要學(xué)習(xí)銷售管理？建立銷售隊(duì)伍的兩個基本任務(wù)是什么？一家復(fù)印機(jī)公司的銷售經(jīng)理正在制定一年的銷售計(jì)劃，他怎樣才能確定所需要的銷售人員數(shù)?第3題中的銷售經(jīng)理怎樣才能確定所需要的銷售人員？什么是工作分析？定義工作描述，它們有何作用？決定雇用人員素質(zhì)時追蹤其過去的方法是什么？列出能夠獲得銷售應(yīng)征者的最常見的途徑，與每一種途徑有關(guān)的有利和不利條件是什么?銷售經(jīng)理能夠利用哪些選拔手段？哪一個最有用？這些選拔手段的使用是為了達(dá)到什么目的?銷售經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到雇用人員時的哪些法律問題？什么是“轟動因素”？指出最普通的轟動因素.你怎樣建議銷售經(jīng)理面試求職者？能力查詢有何價值?銷售經(jīng)理怎樣實(shí)施能力查詢？請討論“在選拔銷售人員時不應(yīng)該進(jìn)行多種多樣的測驗(yàn),這種測驗(yàn)即是不真實(shí)的，又是對別人隱私的侵犯”這一觀點(diǎn)。對于一位剛從IBM公司獲得銷售計(jì)算機(jī)工作的人，你建議他參加哪一種銷售培訓(xùn).對于一位有25名銷售人員，銷售額為1000萬美元。公司對未來3年的預(yù)測是，到第3年底，銷售量將是現(xiàn)在3倍(３０0０萬美元）。過去,該公司曾在1年中增加15%的銷售人員。總的說來，招募新的銷售人員要花2個月—3個月的時間,再經(jīng)過6個月的培訓(xùn),他們才能勝任此項(xiàng)工作。請對該公司未來3年的招募任務(wù)提出合理的建議。就理想的銷售人員應(yīng)具有的品質(zhì)會晤一名銷售經(jīng)理。你對他的回答滿意嗎？詢問一下選拔的方法，他們挑選銷售人員的方法好不好？你還有其他不同的方法嗎？到你們學(xué)校的就業(yè)分配辦公室,索取多個公司關(guān)于銷售職務(wù)的宣傳品，其中有最好的介紹嗎?為什么？到學(xué)校的就業(yè)分配辦公室，領(lǐng)取就職申請表,填好申請好，并與班上的同學(xué)進(jìn)行交流。分析表格，整理好有關(guān)的問題，就銷售職務(wù)與每一名同學(xué)做一次面試練習(xí)。就“銷售經(jīng)理與其他任何一種經(jīng)理的職務(wù)是沒有差異的"這一觀點(diǎn)進(jìn)行討論。為了成功地激勵銷假員，為什么需要劃分銷售區(qū)域?銷售量定額有何價值?制定一個合理的銷售量定額有哪些重要的規(guī)則？請解釋訪問顧客報(bào)告是如何激勵銷售人員的。什么是回扣？什么是獎金?哪種激勵方式對于銷售人員比較合適?對于商家又是哪種激勵比較合適？試比較直接加薪、直接回扣與組合報(bào)酬的有利和不利之處?？蛻舻臐M意程度扮演了什么角色?“好的銷售人員只能通過金錢加以激勵，所以只要給予他們足夠多的酬金，沒有理由擔(dān)心不能管好他們?！睂@一觀點(diǎn)進(jìn)行討論