企業(yè)外部環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境分析第一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五本章主要內(nèi)容環(huán)境的四個層次行業(yè)發(fā)展態(tài)勢六種市場力量行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團識別與捕捉機會發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅第二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)應(yīng)樹立怎樣的“環(huán)境觀”？怎樣對外部環(huán)境分解分析？它們之間的關(guān)系如何？分析經(jīng)濟全球化背景下的中國企業(yè)的環(huán)境狀況（可重點分析珠三角地區(qū)或深圳的企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境）。戰(zhàn)略決策者如何識別公司外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素？應(yīng)用MichaelE.Porter的“鉆石理論”闡述國家環(huán)境和競爭優(yōu)勢的關(guān)系。經(jīng)濟全球化帶來國與國企業(yè)之間“競合”（競爭性合作）方式有哪些變化（特別是制造業(yè)）？怎樣理解MichaelE.Porter的行業(yè)分析方法？利用五種力模型，分析一個你所熟悉的某行業(yè)，并說明主要結(jié)果。試分析五種力模型的局限性。行業(yè)生命周期的演變規(guī)律是什么？企業(yè)進行行業(yè)選擇時應(yīng)考慮哪些標準或條件？怎樣進行戰(zhàn)略集團分析？如何進行競爭對手分析？互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的環(huán)境產(chǎn)生哪些影響？分析教材中案例：福特汽車公司的外部環(huán)境狀況。

Questions

第三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五案例3－1王安公司1920－1990第四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五名人名言

當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已?！毖院喴赓W的話道出了松下的環(huán)境觀。1894-1989

第五頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五§1.環(huán)境的四個層次

一、環(huán)境及其要素

1.怎樣理解環(huán)境？

從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。稱影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。

第六頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五2.細分環(huán)境要素企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次：

宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競合關(guān)系、顧客行為行業(yè)發(fā)展態(tài)勢：

兩種分析方法:行業(yè)競爭力量、活動成本市場互動模型：六種市場力量顧客行為分析：

四類顧客：企業(yè)品牌、競爭品牌、隨機流動、潛在市場

第七頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五

3.環(huán)境要素的基本分析內(nèi)容社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來態(tài)勢微觀經(jīng)營環(huán)境偵側(cè)：競爭合作關(guān)系企業(yè)市場需求透視：終端顧客行為第八頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五二、宏觀環(huán)境分析政治/法律（Political）壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對于外來企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應(yīng)；成本社會文化（Social）人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態(tài)度技術(shù)（Technological）政府對研究的投入；政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護；折舊PEST第九頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)認為最重要的戰(zhàn)略要素政府行政干預與控制通貨膨脹能源供應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟氣候源自外國企業(yè)的競爭國際政治及經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性第十頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五

§２.行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

行業(yè)環(huán)境分析研究的主要問題：行業(yè)是如何組織的？引起行業(yè)變化的推動力是什么？哪些經(jīng)濟要素、經(jīng)營特色對該行業(yè)的競爭成功最有影響？行業(yè)面臨的戰(zhàn)略焦點和主要問題是什么？第十一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五分析的兩個角度行業(yè)競爭力量分析幫助企業(yè)了解所在行業(yè)的競爭狀況,如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等活動成本分析幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)所處的相對成本地位，以便采取對策增強自身的成本競爭力第十二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五一、行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（一）行業(yè)定位：行業(yè)選擇率先原則（二）行業(yè)演變：行業(yè)升級變化（三）行業(yè)組織：市場結(jié)構(gòu)-經(jīng)營-效益（四）行業(yè)動態(tài)：長期動態(tài)行業(yè)中競爭狀況行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的戰(zhàn)略第十三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五（一）行業(yè)定位

1．何謂行業(yè)？

行業(yè)是為提供功能相接近的產(chǎn)品或服務(wù)（高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)）的一群企業(yè)，也即提供高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)的一群企業(yè)構(gòu)成了行業(yè)。

馬克思把社會分工分為三種形式：一般分工（國民經(jīng)濟角度:工業(yè)、農(nóng)業(yè)、交通運輸、商業(yè)等）特殊分工（國民經(jīng)濟部門分工：機器制造工業(yè)、冶金工業(yè)、化學工業(yè)等）個別分工（企業(yè)內(nèi)部分工：鑄工、車工、鉗工、裝配工等）汽車行業(yè)第十四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五2.如何界定行業(yè)？

定位于行業(yè)分工定位于行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程中的位置生產(chǎn)工業(yè)最終產(chǎn)品的行業(yè)生產(chǎn)各種工作母機的行業(yè)生產(chǎn)胚料、零部件、元器件的行業(yè)生產(chǎn)原料、動力的行業(yè)定位于所使用的主要資源（生產(chǎn)要素密集程度）勞動密集型行業(yè)資金密集型行業(yè)技術(shù)密集型行業(yè)定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)第十五頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五（二）行業(yè)演變

行業(yè)生命周期理論

行業(yè)分為：啟蒙行業(yè)、成長行業(yè)、成熟行業(yè)、衰退行業(yè)行業(yè)演變的三大趨勢：行業(yè)興衰更替加速化第三產(chǎn)業(yè)加速擴張趨勢（流通、信息、教育、休閑等）行業(yè)高度分化與整合趨勢投入期成長期成熟期衰退期第十六頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五邁克爾·波特對于管理理論的貢獻

邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

第十七頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五一、行業(yè)競爭力量模型美國學者邁克爾?波特（Michael.E.Porter）認為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度——行業(yè)結(jié)構(gòu)，對行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。行業(yè)的競爭強度又與什么有關(guān)呢？波特的結(jié)論是：一個行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力決定的（20世紀70年代末）。第十八頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五五種力分析模型現(xiàn)有競爭者之間的抗衡潛在的加入者代用品的威脅購買者的侃價能力供應(yīng)者的侃價能力改進型（增加）：其他利益相關(guān)者第十九頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者潛在進入者買方替代品供應(yīng)商其他利益相關(guān)者波特模型（改進型）新進入者的威脅替代品威脅侃價力量侃價力量第二十頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五五種力模型的理論假設(shè)行業(yè)的獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的；是由行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)決定的。

五種力量會導致何種結(jié)果？第二十一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五五種力量會導致的競爭結(jié)果

新競爭者進入通過低價格將價值轉(zhuǎn)移到消費者身上，或者通過提高競爭成本導致價值損失強大的購買者將為自己爭得價值替代品為產(chǎn)品的價格確定最高價格極限強大的供應(yīng)商將為自己爭得價值競爭對手的作用與新進入者相同，將價值轉(zhuǎn)移給消費者或通過提高競爭成本導致價值損失第二十二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五對行業(yè)的分析需要建立兩個概念

進入壁壘：起到阻止行業(yè)外企業(yè)進入的因素退出壁壘：企業(yè)進入一個行業(yè)時未來可能遭受的風險穩(wěn)定低收益風險低收益穩(wěn)定高收益風險高收益退出壁壘進入壁壘低高低高壁壘與獲利能力的關(guān)系４３１２第二十三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五怎樣選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)該是較好的目標定位。因為行業(yè)的進入壁壘越高，投資回報就高，行業(yè)越有吸引力；退出壁壘越高，則行業(yè)競爭風險越大。第二十四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五1.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長（吸引力）固定(存儲)成本/附加價值產(chǎn)品差異商標專有轉(zhuǎn)化成本集中與平衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司的風險退出壁壘第二十五頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五2.新入侵者的威脅入侵壁壘（在位優(yōu)勢）規(guī)模經(jīng)濟獨特的產(chǎn)品差別對資本量的要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢政府政策支持產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制第二十六頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五3.供方的侃價能力決定供方力量的因素投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅第二十七頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五4.買方的侃價能力決定買方力量的因素侃價杠桿買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力價格敏感性價格/購買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量/性能的影響第二十八頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五5.替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向第二十九頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五運用五力模型分析企業(yè)市場行業(yè)競爭的五種力量有特點的產(chǎn)品能夠有力地對抗競爭者和大買主謹慎地觀察購買者、供應(yīng)商的動向和替代品的出現(xiàn)為潛在的進入者制造障礙抓住五種力量中的關(guān)鍵的力量第三十頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五問題

當您的企業(yè)處于一個有利可圖或前景看好的行業(yè)當中，必然也會有其他企業(yè)野心勃勃想進入這塊市場，為了捍衛(wèi)自己的領(lǐng)土，你該如何做？第三十一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五技能描述形成規(guī)模經(jīng)濟控制關(guān)鍵資源建立品牌優(yōu)勢利用政府政策第三十二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五案例3－2

摩托羅拉公司第三十三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五如何明確企業(yè)市場的替代品？替代品的威脅取決于其價值綜合考慮是否換用替代品直接替代（蘋果計算機替代王安計算機）間接替代（人工合成纖維替代天然布料）第三十四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五如何控制企業(yè)的供應(yīng)商和購買者？如何征服供應(yīng)商？做供應(yīng)商的大宗購買者具備建立縱向一體化的能力充分掌握信息力爭作為壟斷者第三十五頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五如何贏得購買者？讓您的產(chǎn)品變得特別做購買者的主要供應(yīng)商具備建立縱向一體化的能力注意成本信息保密力爭成為壟斷者第三十六頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五如何分析同行業(yè)的競爭對手？研究競爭對手分析要面向未來識別機會和挑戰(zhàn)第三十七頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五如何分析行業(yè)的總體吸引力？行業(yè)吸引力經(jīng)常是能否盈利的關(guān)鍵因素五種力量通過定價影響行業(yè)吸引力用場景分析法為不同的前景做準備

一個樂觀的場景一個悲觀的場景一個最可能的場景找出對企業(yè)獲利影響最大的因素并制定相關(guān)戰(zhàn)略第三十八頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五波特模型的特點以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象：行業(yè)“結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點”（波特）。以行業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標。著重分析5種競爭力量的來源及作用方式。第三十九頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五評價波特的五種力的所有智慧都反映在下面的經(jīng)濟學等式中：利潤＝（價格－平均成本）×產(chǎn)量

第四十頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五波特模型的不足未能充分揭示5種競爭力量的來源及作用方式及動態(tài)演變關(guān)系，尤其未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果；過分強調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇；未能考慮互補性品生產(chǎn)的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。第四十一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五§3.六種市場力量一、供方二、買方三、替代品廠商四、互補品廠商五、同行廠商六、潛在進入者第四十二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五

六種市場力量互動關(guān)系分析模型

資源供方：員工、社會、股東——企業(yè)運行基礎(chǔ)替代品廠商同行廠商本企業(yè)互補品廠商潛在進入者中間買方：渠道——外部配送體系最終買方：顧客——企業(yè)生存之本買方買方潛在市場顧客企業(yè)品牌顧客競爭品牌顧客隨機流動顧客第四十三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五分析結(jié)論從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，模型呈樹狀結(jié)構(gòu)：根部、樹葉——重要基礎(chǔ)。從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他廠商之間存在著特定的相互合作的可能。從競爭的角度看，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可見在他們之間競爭的關(guān)系表現(xiàn)在：１、對資源供方即企業(yè)運行基礎(chǔ)的爭奪２、對企業(yè)外部配送體系及最終顧客的爭奪從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競爭與合作的可能。第四十四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五

§4.行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團

戰(zhàn)略集團：指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個行業(yè)的競爭本質(zhì)是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略集團所決定的。第四十五頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五美國制藥行業(yè)中的戰(zhàn)略集團藥品價格研發(fā)費用專利集團默克公司費澤公司禮來公司通用集團MarionLabs公司卡特華勒斯公司ICN公司高低高第四十六頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略集團的界定方法同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)的常見競爭特點：同樣的價格或質(zhì)量同樣的地理區(qū)域相同的垂直一體化的程度產(chǎn)品線大致相同同樣的分銷渠道提供類似的服務(wù)相同的技術(shù)方法第四十七頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五啟示企業(yè)直接的競爭對手是那些在同一個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)。即使在同一行業(yè)內(nèi)部，不同的戰(zhàn)略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。戰(zhàn)略集團之間存在移動壁壘，打算進入另一個戰(zhàn)略集團的企業(yè)必須首先對移動壁壘進評估。第四十八頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭

規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系藍海戰(zhàn)略拓展非競爭性市場空間規(guī)避競爭創(chuàng)造并攫取新需求打破價值與成本互替定律同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系VS第四十九頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五

§5.識別與捕捉機會

一、機會的類型與特質(zhì)顯在型機會：是可以憑既時環(huán)境或條件，人為感覺到的顯而易見的機會。一般來說，顯在性機會常常與某一時期特定的經(jīng)營環(huán)境變動相聯(lián)系，如突發(fā)的政治、經(jīng)濟、文化事件；地理、人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價格的時空差，等等。潛在性機會：這是一類不容易直接憑既時環(huán)境判斷、捕捉的機會。從運動的環(huán)境觀考察，潛在機會是隨著其所依賴的環(huán)境的變化呈雙向運動狀態(tài)：有些會由于某些對其有揚益性因素的影響，使?jié)撛谛詸C會下一步發(fā)展、成熟直到穩(wěn)定，既由暗轉(zhuǎn)明，成為顯在性機會；有些則由于某些抑制性因素的影響而使?jié)撛谛越?jīng)營機會進一步萎縮甚至消失，即由暗轉(zhuǎn)亡。第五十頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五影響潛在性機會的主要因素行業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化；新技術(shù)、新發(fā)明、新工藝的出現(xiàn)；政府的金融、信貸政策變化及利率波動；商品價格變動及資源供應(yīng)的不平衡。第五十一頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五案例：美國“罐頭大王”的發(fā)跡機會有哪些特質(zhì)？１）機會寓于“動”之中２）目標對應(yīng)性３）增益性與伴隨風險性

4）時空分布的非均衡性５）不穩(wěn)定性、易消失性第五十二頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五二、把握市場機會的三個法則

競爭法則

案例：吉列的失誤趨勢法則

案例：田中造紙公司的“商機”權(quán)變法則

案例：“健力寶”的一舉成名第五十三頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五警告:環(huán)境機會不等于公司機會環(huán)境機會并不是公司機會。將環(huán)境機會變成公司的機會，要滿足以下兩個條件：

1.環(huán)境機會符合公司的戰(zhàn)略目標；

2.公司有足夠的資源或?qū)嵙铆h(huán)境機會。機會總是為那些有準備者所獲，機會總是為那些有實力者所獲。第五十四頁，共五十九頁，編輯于2023年，星期五三、市場機會的來源“時間”等于金錢功能時間機會產(chǎn)品留住“時間”醫(yī)療保健品、康復設(shè)施、保持食品色、香、味的保鮮用品，等等。讓“時間”更有價值方便食品、速凍食品、半成品食品、家用電器、外出留言電話機、手提電話、Bp機，等等。第五十五頁，共五十九頁，編輯于202