供應(yīng)鏈企業(yè)運作的績效評價

1第一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五第1節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第2節(jié)績效評價理論第3節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系設(shè)計第4節(jié)平衡供應(yīng)鏈計分法評價體系第二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五第1節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則一、現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的特點

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。

第三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五二、供應(yīng)鏈績效評價指標的特點根據(jù)供應(yīng)鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應(yīng)鏈績效評價指標應(yīng)該能夠恰當?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況?，F(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標，不適用于對供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標。第四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)商

制造商

分銷商

顧客

價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積圖11-1現(xiàn)行的基于職能的績效評價指標示意圖供應(yīng)商

制造商

分銷商

顧客

循環(huán)期準時交貨產(chǎn)品質(zhì)量

循環(huán)期交貨可靠性

產(chǎn)品質(zhì)量

循環(huán)期訂單完成情況圖11-2基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價示意圖第五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多。在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。第六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五四、供應(yīng)鏈績效評價指標的作用用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價。用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價。用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。對企業(yè)的激勵的作用第七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)鏈的績效評價一般從三個方面考慮內(nèi)部績效度量：主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價外部績效度量：主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價供應(yīng)鏈綜合績效度量：主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開第八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本訂單滿足率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費系統(tǒng)負擔成本銷售百分比成本準時交貨生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進出貨運輸費補充訂單破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨數(shù)供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費訂單準確率破損物價值投資回報退費成本表11-1供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標第九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五第2節(jié)績效評價理論一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想發(fā)生了巨大的變化。很多企業(yè)也都意識到供應(yīng)鏈管理的潛力，但是由于缺少對集成供應(yīng)鏈的全面理解，績效評價的有效性較差。從下表中我們可以概要地看出傳統(tǒng)運作模式和供應(yīng)鏈運營方式的比較，從而分析對其績效評價及供應(yīng)鏈運作績效的影響。第十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五傳統(tǒng)管理方式供應(yīng)鏈管理評價及指標績效要求客戶服務(wù)/內(nèi)部流程方面降低單位成本取得效益控制合理成本，獲得最大服務(wù)質(zhì)量訂單邊際收益非產(chǎn)品邊際收益服務(wù)導(dǎo)向供應(yīng)鏈標準產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)顧客化產(chǎn)品，顧客化大量生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)解決方案，顧客化數(shù)量供應(yīng)鏈顧客化的運作，柔性化運作，而非標準化產(chǎn)品的不合格率作為質(zhì)量管理的基礎(chǔ)客戶對于產(chǎn)品生命周期中質(zhì)量的滿意生命周期中，滿意產(chǎn)品改進升級的客戶比率集成產(chǎn)品技術(shù)改進、再設(shè)計的供應(yīng)鏈成本基礎(chǔ)上高邊際收益的產(chǎn)品競爭基于價值的增值服務(wù)的競爭客戶滿意度標準客戶導(dǎo)向的供應(yīng)鏈產(chǎn)品管理技術(shù)、客戶管理管理客戶信息長期的單一產(chǎn)品特定需求的獨一無二的短周期產(chǎn)品訂單至交貨的提前期，非運轉(zhuǎn)時間壓縮循環(huán)期，顧客化產(chǎn)品由制造商推銷給客戶客戶參與制造商的設(shè)計客戶參與設(shè)計的程度按訂單生產(chǎn)，延遲產(chǎn)品的柔性相對較差產(chǎn)品在交貨點最后裝配，生命周期中可再配置延遲制造，產(chǎn)品的持續(xù)升級物流形式用以降低成本增值流，為客戶提供顧客化服務(wù)的前臺物流的透明化，準確性，而非成本節(jié)約型信息化物流，產(chǎn)品延遲表11-2供應(yīng)鏈績效及評價在供應(yīng)鏈環(huán)境下的影響第十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五傳統(tǒng)管理方式供應(yīng)鏈管理評價及指標績效要求競爭合作方面自給自足型相互依賴型每個組織的價值增值比率供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)作和績效跨組織接觸增加供應(yīng)商關(guān)系一般（arm’slength）合作意識薄弱和供應(yīng)商集成，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴強調(diào)積極建立合作共享機制，甚至與競爭者關(guān)于共享和伙伴的公司政策彼此依賴的個數(shù)供應(yīng)商管理沒有統(tǒng)一的信息機制集成信息框架EDI的數(shù)量信息集成平臺員工的個體分散行為團隊工作機制工作自我指導(dǎo)團隊的比例分割的組織機構(gòu)跨組織結(jié)構(gòu)并行機構(gòu)跨組織，功能機制的重要性處理變化以及不確定性方面多級組織形式少量組織層次水平組織形式靜態(tài)消極結(jié)構(gòu)動態(tài)、積極共享機制重組供應(yīng)鏈集中的決策中的風(fēng)險規(guī)避分布式的決策機制規(guī)避風(fēng)險并做出決策的管理層次表11-2供應(yīng)鏈績效及評價在供應(yīng)鏈環(huán)境下的影響第十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊供應(yīng)商OEM客戶增值供應(yīng)商OEM客戶增值圖11-3供應(yīng)鏈運作價值增值點轉(zhuǎn)移圖例OEM生產(chǎn)，即代工生產(chǎn)，也稱為定點生產(chǎn)，俗稱代工第十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊OEM供應(yīng)商分銷商階段：采購/主要制造部分最后組裝制造分銷輸入模塊化輸出圖11-4、制造商在增值鏈中的作用第十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)鏈管理下的績效評價具有了新的特征較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標更為集成化。供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強了績效管理的前饋性?？冃гu價在除去了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。并重非財務(wù)指標和財務(wù)指標，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩者之間的有效傳遞。供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡。第十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五二、供應(yīng)鏈績效評價的一般方法ROF(Resources，Output，F(xiàn)lexibility)法SCOR（SupplyChainOperationsReference，供應(yīng)鏈運作參考模型）法ABC(Activity-BasedCosting，基于作業(yè)的成本)法第十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五三、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面供應(yīng)鏈組織的角度柔性:更好適應(yīng)市場的競爭，提高服務(wù)水平。如交貨、期交換量等。集成度：信息、資源共享。協(xié)調(diào)性：企業(yè)間的利益、管理協(xié)調(diào)。簡潔性：供應(yīng)鏈也是物流鏈、信息鏈，合理的組合是提高企業(yè)競爭重要的一環(huán)。穩(wěn)定性：在供應(yīng)鏈中企業(yè)優(yōu)勢也是供應(yīng)鏈中穩(wěn)定性的重要點之一。第十七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度提前期的評價：前期的準備柔性的評價：系統(tǒng)內(nèi)外的干擾能調(diào)整魯棒性的評價：穩(wěn)健性、強制度成本的評價：供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈物流角度評價物流速度指標：數(shù)據(jù)傳輸、計劃更新、執(zhí)行速度物流的可變性：物流需求變動物流的可視性：合作伙伴間的信息共享第十八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五一、供應(yīng)鏈績效評價的目的實施供應(yīng)鏈運作的目標有：時間壓縮提高柔性減少浪費資本利潤第3節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第十九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力行業(yè)特征競爭者技術(shù)客戶經(jīng)濟以及社會環(huán)境第二十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力流程機制合作伙伴組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置（positionofsupplychain）第二十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五四、績效評價選擇的原則及方法供應(yīng)鏈績效評價的選擇原則供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。必須考慮非財務(wù)指標，而且特別強調(diào)非財務(wù)指標在評價中的主要地位?？冃гu價指標應(yīng)該易于用于基準的制定?？冃藴时仨毺幱谠u價單位的直接控制之下?？冃е笜藨?yīng)當簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。第二十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)鏈績效評價的選擇原則績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性?？冃е笜四軌蚣罱M織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。各個指標之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此地相互沖突和抵觸。第二十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五績效評價選擇方法以功能型評價為基礎(chǔ)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標第二十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五五、平衡供應(yīng)鏈記分法評價的角度及其指標平衡記分法概述（以下簡稱BSC-SC）平衡記分法的概念反映在一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務(wù)指標和非財務(wù)指標，滯后型指標和領(lǐng)先型指標，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡第二十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五平衡供應(yīng)鏈記分法四個評價角度客戶方面供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期客戶保有客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同客戶價值客戶銷售增長以及利潤第二十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測經(jīng)營過程評測未來發(fā)展性方面財務(wù)價值方面供應(yīng)鏈資本收益率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈總庫存成本供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)第二十七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五BSC-SC績效測量的因果關(guān)系

在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻舴矫娴挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷的擴大。第二十八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期五案例樂事薯片公司的績效控制收入：凈銷售收入利息與其他收入

$150,400.003,215.00153,615.00成本：銷售成本制造成本營銷等其他成本利息成本

84,000.005,660.0052,151.202,473.00

144,284.20稅前收入：

9,330.00收入稅：

4,198.86凈收入：

5,131.94表11-5樂事薯片公司