汽車運(yùn)輸企業(yè)管理課程設(shè)計(jì)模板

汽車運(yùn)輸企業(yè)管理課程設(shè)計(jì)資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除?！冬F(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)管理》課程設(shè)計(jì)汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)學(xué)院:經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院專業(yè):交通運(yùn)輸姓名:TobyChin學(xué)號(hào):指導(dǎo)教師:馬天山完成時(shí)間:12月二〇一二年十二月目錄第一章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理原理 31.1目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展 31.1.1目標(biāo)管理的提出與發(fā)展 31.1.2中國(guó)目標(biāo)管理的發(fā)展現(xiàn)狀 51.2目標(biāo)管理的理論 51.2.1需要理論 61.2.2強(qiáng)化理論 71.2.3期望理論 81.2.4公平理論 81.2.5目標(biāo)管理的實(shí)施 91.3目標(biāo)管理特點(diǎn)和意義 101.3.1目標(biāo)管理的特點(diǎn) 101.3.2目標(biāo)管理的意義 10第二章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 112.1汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) 112.2汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀 122.2.1汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題 122.2.2汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的外部發(fā)展機(jī)遇與威脅 132.2.3汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 13第三章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)的調(diào)查研究 153.1中國(guó)汽車運(yùn)輸企業(yè)調(diào)查 153.2企業(yè)目標(biāo)管理體系建立的必要性 17第四章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì) 184.1汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理總目標(biāo)體系 184.2市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)體系 184.3運(yùn)輸生產(chǎn)目標(biāo)體系 194.4運(yùn)輸質(zhì)量目標(biāo)體系 234.5運(yùn)輸成本目標(biāo)體系 244.6企業(yè)效益目標(biāo)體系 28第一章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理原理現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理原理是人們?cè)陂L(zhǎng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的,具有普遍意義的管理工作的基本規(guī)律,是對(duì)企業(yè)管理工作客觀必然性的揭示,對(duì)現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)管理者的管理活動(dòng)具有指導(dǎo)性和規(guī)范性。這里主要介紹需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。1.1目標(biāo)管理的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1目標(biāo)管理的提出與發(fā)展目標(biāo)管理(Managementbyobjective,簡(jiǎn)稱MBO),由”現(xiàn)代管理學(xué)之父’’彼得·德魯克(PeterDrucker)于1954年在其所著的《管理實(shí)踐》一書中最早提出。彼得·德魯克,美國(guó)著名管理學(xué)家,經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物,著作有《管理實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》等。20世紀(jì)50年代,美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克將前人理論研究成果進(jìn)行整合并實(shí)現(xiàn)超越,于1954年最早提出目標(biāo)管理的概念。她的研究對(duì)目標(biāo)管理理論的貢獻(xiàn)最大。目標(biāo)管理,是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法,亦稱”成果管理"。是在企業(yè)各級(jí)員工的積極參與下,自上而下地確定目標(biāo),并在工作中實(shí)行”自我控制",自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理辦法。目標(biāo)管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要,制訂出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)需達(dá)到的總目標(biāo),然后層層分解,要求下級(jí)各部門直至每個(gè)員工制訂自身目標(biāo)和保證措施,形成一個(gè)目標(biāo)體系,把目標(biāo)完成情況作為考評(píng)依據(jù)。簡(jiǎn)而言之,目標(biāo)管理是一種程序,它將企業(yè)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo),并使組織中的各級(jí)人員共同來(lái)制定目標(biāo),確定彼此責(zé)任,以此作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自成果的準(zhǔn)則。此后,目標(biāo)管理理論不斷發(fā)展和完善,并由美國(guó)通用電氣公司最早實(shí)施,取得明顯效果。其后,在許多國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣,被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)計(jì)劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法,被稱為”管理中的管理”。對(duì)管理人員而言,目標(biāo)管理能夠指導(dǎo)其如何有效控制下屬,如何與下屬進(jìn)行溝通;對(duì)員工而言,經(jīng)過(guò)親自參與目標(biāo)設(shè)定、實(shí)行自我控制,并努力完成工作。由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),使對(duì)員工工作成果的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)更客觀公平,從而激發(fā)員工的主動(dòng)性,為完成目標(biāo)而努力。僅在日本,40％的大型企業(yè),30％的千人以上規(guī)模企業(yè)以及15％的小型企業(yè),均不同程度地引入了目標(biāo)管理。在世界范圍內(nèi),實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)正日趨增多。在《管理實(shí)踐》中,彼得·德魯克提出為員工設(shè)定目標(biāo)并使她們承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,能夠提高管理效率,企業(yè)的各項(xiàng)工作都需要以總目標(biāo)為指導(dǎo)。她闡明了目標(biāo)管理的本質(zhì),更好的指導(dǎo)了對(duì)目標(biāo)管理的研究。她不但僅把目標(biāo)管理做為理論來(lái)研究,而是將其與企業(yè)整體的成功相聯(lián)系。這是其對(duì)管理學(xué)研究的突出貢獻(xiàn)。另外,她還認(rèn)為:應(yīng)該從”本企業(yè)是什么企業(yè)、將是什么企業(yè)和應(yīng)該是什么企業(yè)"等方面考慮設(shè)定目標(biāo);同時(shí),目標(biāo)必須是所有資源與努力集中的原因,且能轉(zhuǎn)化成特定的目的及工作配置;企業(yè)目標(biāo)不是單一的,而應(yīng)該是”多重目標(biāo)”;所有與企業(yè)生存有關(guān)的因素,都應(yīng)設(shè)定一項(xiàng)目。哈羅德·孔茨(HaroldHoontz),著名管理學(xué)家。在其所著的《管理學(xué)》中,闡述了目標(biāo)的性質(zhì)與設(shè)定過(guò)程。她認(rèn)為企業(yè)從上至下的目標(biāo)必須是可考評(píng)的。到了將來(lái)預(yù)定的某一天,我們能夠說(shuō)”目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)"或”目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)",這樣的目標(biāo)就是可考評(píng)的。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其宗旨,需要設(shè)定很多目標(biāo)。目標(biāo)確定是一個(gè)從上到下,再?gòu)南碌缴系难h(huán)往復(fù)過(guò)程。哈羅德·孔茨對(duì)目標(biāo)管理理論作了經(jīng)典的總結(jié)與概括,她認(rèn)為目標(biāo)管理理論有三大優(yōu)點(diǎn):一是有利于組織機(jī)構(gòu)作用的明確,為合理授權(quán)打下基礎(chǔ);二是有利于吸納下級(jí)參與決策,使之承擔(dān)責(zé)任,將組織利益與個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合;三是有明確的目標(biāo)體系,有利于監(jiān)督、檢查和評(píng)價(jià)等。倫西斯·利克特(RensisLikert),美國(guó)行為科學(xué)家,主要著作有《管理的新模式》、《行為研究的應(yīng)用》等。她認(rèn)為應(yīng)該為企業(yè)設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)使其提高效率。企業(yè)所有人員都應(yīng)確立較高目標(biāo)。在達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的同時(shí),滿足個(gè)人的需要[41。她的論斷充分闡明了人在目標(biāo)管理實(shí)施中的重要性。同時(shí),她認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是具有彈性的,應(yīng)考慮不同的領(lǐng)導(dǎo)方式與目標(biāo)的融合性,迸一步闡明了目標(biāo)管理的客觀性和應(yīng)用條件。羅伯特·豪斯(RobertJ．House),多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授,路徑一目標(biāo)理論的最早提出者,主要著作有《有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)效率的目標(biāo)一途徑理論》、《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的目標(biāo)一途徑理論》等。她指出領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是幫助下級(jí)找到實(shí)現(xiàn)期望的途徑,并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。她認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)情況,采取受下屬擁護(hù)并符合工作需要的領(lǐng)導(dǎo)方式;有效的領(lǐng)導(dǎo)方式才能幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo),真正起到激勵(lì)作用。她闡述了什么樣的行為能有效幫助領(lǐng)導(dǎo)者形成企業(yè)的目標(biāo),從領(lǐng)導(dǎo)方法的角度印證了目標(biāo)管理的循環(huán)往復(fù)性。1.1.2中國(guó)目標(biāo)管理的發(fā)展現(xiàn)狀目標(biāo)管理理論于20世紀(jì)80年代引入中國(guó),在中國(guó)企業(yè)中普遍推行。例如,在IT行業(yè)、政府管理部門、高校教育中,目標(biāo)管理已成為重要的管理手段。干部任期目標(biāo)制、企業(yè)層層承包等,都是目標(biāo)管理方法的具體應(yīng)用。黃憲仁,臺(tái)灣憲業(yè)企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理,精于管理實(shí)務(wù)研究,著作有《目標(biāo)管理實(shí)務(wù)》、《管理表格精華》、《行銷寶典》等。她認(rèn)為目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程,包括目標(biāo)設(shè)計(jì)、調(diào)節(jié)與制定、實(shí)施和考評(píng)獎(jiǎng)懲等。實(shí)施目標(biāo)管理應(yīng)該令每個(gè)人都有目標(biāo),同時(shí)具有工作積極性,這樣才能取得良好的效果。在《目標(biāo)管理實(shí)務(wù)》一書中,她列舉了一些關(guān)于臺(tái)灣企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的典型案例,對(duì)內(nèi)地企業(yè)有很大幫助。她提出的整體構(gòu)思使目標(biāo)管理更具操作性。在中國(guó)國(guó)內(nèi),缺少對(duì)目標(biāo)管理的深入研究,除了管理學(xué)書籍上對(duì)其有部分介紹,對(duì)其實(shí)施開(kāi)展進(jìn)行具體研究的并不多,缺乏系統(tǒng)的分析和實(shí)際案例,從而影響了目標(biāo)管理的推行和實(shí)施。部分國(guó)有企業(yè)做了一些探索性的嘗試,結(jié)合中國(guó)國(guó)情,實(shí)現(xiàn)了完善和創(chuàng)新,如青島海爾集團(tuán)的OEC管理等。然而廣泛實(shí)行的崗位目標(biāo)責(zé)任制,大多變?yōu)樾问?形同虛設(shè),效果并不理想。有些因?yàn)閷?duì)目標(biāo)管理理解不夠,有些因?yàn)閷?shí)施方法出錯(cuò)。目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中缺少指導(dǎo),導(dǎo)致偏差,影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如何提高目標(biāo)管理的有效性,依然是學(xué)者研究和企業(yè)管理中的重要課題。1.2目標(biāo)管理的理論目標(biāo)管理的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。1.2.1需要理論需要理論主要有需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論和后天需要論。1、需要層次理論這一理論由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出,她認(rèn)為人的需求有五種層次:生理需要,人類最基本的需要。如衣、食、住、行等。安全需要,保護(hù)自己免受傷害的需要。一類是對(duì)現(xiàn)在的安全需要,另一類是對(duì)未來(lái)安全的需要。社交需要,主要取決于人的社會(huì)性。人是社會(huì)動(dòng)物,需要情感、歸屬及接納方面的需要。尊重需要,包括受到認(rèn)可、關(guān)注等外部尊重和內(nèi)在的自尊、自主和成就感。自我實(shí)現(xiàn)需要,指經(jīng)過(guò)自身努力實(shí)現(xiàn)理想,增強(qiáng)勝任感和成就感,是追求個(gè)人能力極限的內(nèi)趨力。馬斯洛將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí),生理需要和安全需要稱為較低級(jí)需要,社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)需要。僅當(dāng)較低層次的需求得到滿足后,高層次需求才會(huì)起到激勵(lì)作用。馬斯洛需要層次理論為實(shí)施有效激勵(lì)提供了參考。2、赫茨伯格雙因素理論也稱”保健一激勵(lì)理論”(Moilvation-HygierieTheory),是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)于20世紀(jì)50年代后期提出的。這一理論將個(gè)人與工作的關(guān)系作為研究重點(diǎn)。雙因素理論認(rèn)為,影響人們行為的因素主要有兩類:保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素,包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、工作條件、薪資水平、個(gè)人安全以及人際關(guān)系等,激勵(lì)因素則是與滿意情緒有關(guān)的因素,包括工作本身、承認(rèn)、晉升、成就、成長(zhǎng)、責(zé)任等。對(duì)員工的激勵(lì)效果與”保健因素"和”激勵(lì)因素"相關(guān)。僅注重”保健因素”,對(duì)員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì),”激勵(lì)因素"才真正起到激勵(lì)作用;然而,有了”保健因素",員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感,而缺少了”保健因素",員工肯定會(huì)產(chǎn)生不滿意感嘲。雙因素理論認(rèn)為,要調(diào)動(dòng)員工的積極性,首先要注意保健因素,防止不滿情緒產(chǎn)生。但更要利用激勵(lì)因素,注意工作安排,量才錄用,激發(fā)員工熱情,對(duì)其給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可,從而使其努力工作。只有激勵(lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。3、后天需要論由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭(DavidMaclelland)提出。她認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要?jiǎng)訖C(jī)或需要:成就需要:渴望完成困難事情、獲得高成功。依附需要:回避沖突及建立良好人際關(guān)系的需要。權(quán)力需要:渴望影響或控制她人、高于她人職權(quán)的權(quán)威。麥克蘭指出,成就需要較強(qiáng)的人希望能獨(dú)立負(fù)責(zé),期望比競(jìng)爭(zhēng)者做的更好。從中,她們會(huì)獲得高度激勵(lì)。而同時(shí),成就需要較強(qiáng)的人往往經(jīng)過(guò)任務(wù)本身就能得到滿足,并不關(guān)心上升到某種權(quán)力層次。其次,依附需要強(qiáng)的人,是成功的”整合者”。權(quán)力需要強(qiáng)的人,更有可能隨著時(shí)間的推移而逐步晉升。后天需要論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。能夠根據(jù)不同人的需要特征,采取有效激勵(lì)的激勵(lì)措施,從而保證合理安排崗位。麥克蘭認(rèn)為需要是后天的,能夠訓(xùn)練和培養(yǎng),因此能夠激發(fā)員工的成就需要,以提高生產(chǎn)率。1.2.2強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納(B．ESkinner)提出。她認(rèn)為,人的行為是其所受刺激的函數(shù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的,強(qiáng)化能夠分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。正強(qiáng)化是獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為,以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng),從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。方法包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、提升等精神獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化就是懲罰不符合組織目標(biāo)的行為,以便削弱這種行為,甚至消失。方法有減少獎(jiǎng)勵(lì)或罰款,批評(píng)、處分、降級(jí)等。強(qiáng)化理論主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性刺激,著重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系。運(yùn)用適當(dāng)及時(shí)的獎(jiǎng)懲措施,能夠改變或修正員工的工作行為,使之更好的適應(yīng)變化。因此,管理人員能夠經(jīng)過(guò)強(qiáng)化手段的實(shí)施,營(yíng)造一種有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍,以使員工的行為符合組織的目標(biāo)。1.2.3期望理論期望理論由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家V·弗魯姆(VictorVroom)提出。期望理論認(rèn)為人之因此采取特定行動(dòng),是因?yàn)檫@一行為會(huì)給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果。期望理論的關(guān)鍵是激勵(lì)時(shí)要正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。努力一績(jī)效的聯(lián)系。員工覺(jué)得經(jīng)過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性大,就能積極完成工作,如果認(rèn)為目標(biāo)太高不易實(shí)現(xiàn),則可能會(huì)消極應(yīng)對(duì);績(jī)效一獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后獲得獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。獎(jiǎng)賞一個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。員工對(duì)所得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)她的重要性程度。個(gè)人之間存在差異,獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人目標(biāo),吸引力有多大都不盡相同。在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上,員工在工作中的積極性或努力程度(激勵(lì)力)是效價(jià)和期望值的乘積。即激勵(lì)力Ovl)=期望值(E)×效價(jià)Ⅳ)激勵(lì)是激勵(lì)水平的高低,期望值是人們對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì),效價(jià)是對(duì)工作目標(biāo)有用性(價(jià)值)的評(píng)價(jià)。1.2.4公平理論公平理論,由美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J．S．Adams)提出,又稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究報(bào)酬的公平性與工作積極性的關(guān)系。這種理論認(rèn)為,員工不是在真空中工作,她們總是在比較與她人報(bào)酬之間的關(guān)系。比較結(jié)果對(duì)她們工作的努力程度有直接影響。員工將所得(包括工資、升值等)與自己付出(包括教育、經(jīng)驗(yàn)等)的比值與她人比較,來(lái)判斷所獲報(bào)酬是否公平。公平理論的基本觀點(diǎn)是客觀存在的,但員工本身對(duì)公平的判斷是主觀的,主要是由于它與績(jī)效評(píng)定有關(guān)。因此,實(shí)際工作中很難做到。公平理論對(duì)實(shí)施目標(biāo)管理具有重要的指導(dǎo)作用。因此,管理者在使用該理論時(shí),應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性,并注意對(duì)個(gè)別員工的心理平衡的引導(dǎo)。1.2.5目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理實(shí)施分三個(gè)階段:目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理及成果測(cè)評(píng)與總結(jié)。1、目標(biāo)設(shè)置構(gòu)建目標(biāo)管理體系的首要階段,具體分為:(1)高層暫定目標(biāo)。這是一個(gè)可變更的、暫定的目標(biāo)。由上、下級(jí)雙方討論、協(xié)商之后決定。其次,根據(jù)企業(yè)的任務(wù)和發(fā)展策略,客觀估計(jì)機(jī)遇和挑戰(zhàn),清晰認(rèn)識(shí)自身情況,充分了解目標(biāo)的完成可能性。(2)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)重新審議、劃分。每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有確定的負(fù)責(zé)人,同時(shí),每個(gè)責(zé)任人都有明確的目標(biāo)。因此,目標(biāo)確定后,需要對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)重新審查,確定目標(biāo)責(zé)任人,并協(xié)調(diào)相互關(guān)系。(3)制定下級(jí)目標(biāo)。下級(jí)根據(jù)組織的規(guī)劃和總目標(biāo)合理制定分目標(biāo)。在此過(guò)程中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)給予幫助和指導(dǎo)。下級(jí)分目標(biāo)應(yīng)該具體、能夠量化,有助于測(cè)評(píng);按照重要程度確定主要目標(biāo)和次要目標(biāo),以免顧此失彼;既具有挑戰(zhàn),又有可實(shí)現(xiàn)性。同時(shí)與其它員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。(4)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的條件、實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲手段等,上、下級(jí)協(xié)商討論。下級(jí)目標(biāo)確定的同時(shí),給予其相應(yīng)的權(quán)限和可利用資源。由下級(jí)提交書面協(xié)議,編寫目標(biāo)記錄卡,將資料匯總后,繪制目標(biāo)圖。2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理目標(biāo)管理注重成果,強(qiáng)調(diào)自我管理,但并不等于領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)放手,而是由于形成了目標(biāo)體系,領(lǐng)導(dǎo)的有效管理在目標(biāo)實(shí)施中顯得更為十分重要。首先進(jìn)行定期檢查,加強(qiáng)雙方溝通,建立信息反饋渠道;其次,上級(jí)及時(shí)將目標(biāo)進(jìn)度和信息傳遞給下級(jí),有利于彼此協(xié)調(diào);另外指導(dǎo)下級(jí)解決問(wèn)題,出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí),及時(shí)采取措施,對(duì)原定目標(biāo)予以修改完善。3、成果測(cè)評(píng)與總結(jié)到達(dá)預(yù)期完成時(shí)間后,首先下級(jí)對(duì)取得成果進(jìn)行自我評(píng)定;再由上下級(jí)共同考評(píng),實(shí)施獎(jiǎng)懲;同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),以此為戒,并進(jìn)入下一階段循環(huán)。目標(biāo)管理的內(nèi)容概括為一個(gè)中心、三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作。一個(gè)中心:以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作。三個(gè)階段:計(jì)劃、執(zhí)行、檢查(含總結(jié))三個(gè)階段。四個(gè)環(huán)節(jié):目標(biāo)確定、目標(biāo)展開(kāi)、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核。九項(xiàng)工作:計(jì)劃階段包括論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán);執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡;檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。1.3目標(biāo)管理特點(diǎn)和意義1.3.1目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理思想認(rèn)為在目標(biāo)確定的情況下,人們能夠?qū)ψ陨碡?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方法相比,有如下特點(diǎn):l、重視人的因素目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與性、民主性和自我控制,將個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合。上下級(jí)之間是相互平等。在目標(biāo)設(shè)定和確立權(quán)限后,下級(jí)實(shí)行自我管理。2、構(gòu)建目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系目標(biāo)管理將企業(yè)總目標(biāo)從上至下逐級(jí)分解為各部門、員工的分目標(biāo),構(gòu)成目標(biāo)體系。在目標(biāo)分解過(guò)程中,責(zé)、權(quán)、利相互明確、對(duì)等。只有每個(gè)人完成了自己的目標(biāo),才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。3、重視成果目標(biāo)管理從設(shè)定目標(biāo)開(kāi)始,到對(duì)完成情況考評(píng)結(jié)束。工作成果是考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn),也是員工考評(píng)和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。上級(jí)并不過(guò)多干涉完成目標(biāo)的具體過(guò)程和方法。在目標(biāo)管理體系中,上級(jí)監(jiān)督作用較小,控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力較強(qiáng)。1.3.2目標(biāo)管理的意義在現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中,目標(biāo)管理的方法原理具有以下重大意義:(1)建立明確目標(biāo),抓住經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn),保障資源有效整合、利用,以此推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(2)將運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值增值過(guò)程作為目標(biāo)體系構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識(shí),使目標(biāo)管理重點(diǎn)傾向于企業(yè)核心價(jià)值,以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價(jià)值增值;(3)依據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分解,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為員工日常工作目;(4)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程構(gòu)建共同目標(biāo),建立各部門、各崗位目標(biāo)相互支撐、配合的關(guān)聯(lián)機(jī)制:(5)經(jīng)過(guò)授權(quán),建立多層目標(biāo)控制機(jī)制,將經(jīng)營(yíng)壓力逐級(jí)分解傳遞到基層,提高整體運(yùn)作效率。第二章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)2.1汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)交通運(yùn)輸業(yè)是由五種運(yùn)輸方式組成的,由于各種運(yùn)輸方式的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征不同,形成了各自不同的經(jīng)驗(yàn)范圍和特點(diǎn)。汽車運(yùn)輸具有點(diǎn)多面廣、流動(dòng)分散、機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性強(qiáng)、深入性好、便于”門到門”運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn),這也決定了汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。(1)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的服務(wù)性,表現(xiàn)在為其它運(yùn)輸方式提供集散貨物、接送旅客服務(wù),直接為貨主、旅客提供運(yùn)輸服務(wù)。(2)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的波動(dòng)性,表現(xiàn)在隨著工業(yè)生產(chǎn)的周期性波動(dòng);隨著工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性波動(dòng)和其它運(yùn)輸需求的偶然性波動(dòng)等。(3)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的無(wú)形性與異形性。運(yùn)輸產(chǎn)品不具有實(shí)物形態(tài),是一種運(yùn)輸勞務(wù),只改變運(yùn)輸對(duì)象的地理位置,即運(yùn)輸對(duì)象”位移”。(4)汽車運(yùn)輸企業(yè)銷售活動(dòng)的超前性。與工業(yè)企業(yè)比較,汽車運(yùn)輸企業(yè)的銷售活動(dòng),首先應(yīng)有貨源、客源,再組織運(yùn)輸生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)其”位移”。(5)汽車運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)性的開(kāi)放性。汽車運(yùn)輸點(diǎn)多面廣、流動(dòng)分散的特點(diǎn)決定了企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)不可能局限在廠房(車間)里,一輛車就是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)單位,駕駛員的形象就代表著企業(yè)的形象。2.2汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀2.2.1汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題汽車運(yùn)輸企業(yè)有其自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),同時(shí)也面臨不少問(wèn)題和困難,分析其管理現(xiàn)狀,有助于更好發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服不足、利用機(jī)會(huì)、化解威脅,同時(shí)分析外部環(huán)境變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),進(jìn)而采取最佳管理方法。汽車運(yùn)輸企業(yè)作為從事旅客運(yùn)輸?shù)幕緺I(yíng)運(yùn)單位,地位舉足輕重。在管理模式上,一直不斷探索,也取得了一定成績(jī),但還是以計(jì)劃管理模式為主?？瓦\(yùn)站站場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)一般由上級(jí)任命,對(duì)汽車客運(yùn)站考評(píng)的主要指標(biāo)是旅客運(yùn)輸量、銷售額和安全指標(biāo)等,鼓勵(lì)客運(yùn)站不斷擴(kuò)大規(guī)模,增加投資,至于客運(yùn)站的經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展則較少考慮。汽車運(yùn)輸企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃管理模式影響,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),管理粗放。下級(jí)行為主要依據(jù)上級(jí)安排,不能偏離計(jì)劃。雖然計(jì)劃性強(qiáng),但不利于發(fā)揮下級(jí)創(chuàng)造性。計(jì)劃管理屬于靜態(tài)管理,強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性,很難根據(jù)適應(yīng)環(huán)境變化,缺乏動(dòng)態(tài)活力。汽車運(yùn)輸企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制,各班組是一個(gè)生產(chǎn)單位,各科室是相應(yīng)職能部門,而且與上級(jí)主管部門的科室對(duì)口聯(lián)系,類似于客運(yùn)站內(nèi)部的”政府部門"。各班組的自主權(quán)限比較小。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),汽車運(yùn)輸企業(yè)管理中,存在以下亟待解決的問(wèn)題:l、缺乏工作任務(wù)完成的硬性指標(biāo)規(guī)定。2、缺乏對(duì)工作完成情況的日常監(jiān)督。3、評(píng)比缺乏量化依據(jù),容易憑人緣、憑印象、憑個(gè)人喜好衡量,影響員工積極性。4、考核結(jié)果中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制沒(méi)有落實(shí),造成對(duì)工作任務(wù)的重視程度不夠。5、工作紀(jì)律作風(fēng)有待加強(qiáng),缺乏相應(yīng)制約機(jī)制。6、激勵(lì)機(jī)制不到位,缺乏增強(qiáng)員工積極性的有效手段。7、客運(yùn)站管理模式有待進(jìn)一步完善。部分員工和管理人員經(jīng)營(yíng)思想、理念陳舊,管理模式、營(yíng)銷手段有待創(chuàng)新和突破,人力資源管理滯后。8、相關(guān)管理法規(guī)要求更嚴(yán)格,新科技手段應(yīng)用對(duì)客運(yùn)站管理模式提出新課題。2.2.2汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的外部發(fā)展機(jī)遇與威脅汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的外部發(fā)展機(jī)遇主要有:1、隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),運(yùn)輸業(yè)得到快速發(fā)展,客運(yùn)年均增長(zhǎng)率達(dá)到9．4％?？瓦\(yùn)需求增多,運(yùn)輸規(guī)模不斷增強(qiáng),運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施不斷改進(jìn),汽車客運(yùn)站發(fā)展面臨難得機(jī)遇。2、政策執(zhí)行和法律法規(guī)完善,引導(dǎo)運(yùn)輸業(yè)又好又快發(fā)展,為汽車客運(yùn)站建設(shè)創(chuàng)造良好環(huán)境。3、道路客運(yùn)在綜合客運(yùn)體系中占主導(dǎo)地位。全國(guó)道路客運(yùn)繼續(xù)保持較快發(fā)展速度。,客運(yùn)年運(yùn)量達(dá)268多億人次,占全社會(huì)總客運(yùn)量的93．5％。4、現(xiàn)代化技術(shù)裝備的支持。積極采用現(xiàn)代信息、通信技術(shù),逐步改進(jìn)管理設(shè)施簡(jiǎn)陋、服務(wù)質(zhì)量不高的狀況,促進(jìn)汽車客運(yùn)站向科學(xué)化發(fā)展。汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的外部發(fā)展威脅主要有:l、客源增長(zhǎng)空間有限。汽車客運(yùn)站擁有的線路資源趨于匱乏,旅客服務(wù)需求增多,導(dǎo)致客流增長(zhǎng)受限,客運(yùn)主業(yè)發(fā)展前景不容樂(lè)觀。2、來(lái)自鐵路、民航等運(yùn)輸方式的挑戰(zhàn)。鐵路運(yùn)輸適應(yīng)性強(qiáng)、運(yùn)輸能力大、安全性好、運(yùn)行速度高、能耗小、污染程度小、運(yùn)輸成本低。航空運(yùn)輸服務(wù)時(shí)間短、速度快,其安全可靠性和舒適性也受到旅客青睞。鐵路、民航運(yùn)輸帶來(lái)的沖擊,成為汽車客運(yùn)站發(fā)展的重要研究課題。3、臨近客運(yùn)站的影響。同一城市、地區(qū)一般存在不只一個(gè)汽車客運(yùn)站,在線路資源等方面可能有交叉,對(duì)客源產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐步增強(qiáng),客運(yùn)主營(yíng)市場(chǎng)面臨蠶食。2.2.3汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢(shì)主要有:l、優(yōu)越的自然條件。汽車客運(yùn)站選址時(shí),充分考慮了保證車輛順利經(jīng)過(guò)城市交通干道,車輛流向合理,出入方便,提高了客車的運(yùn)轉(zhuǎn)能力。汽車客運(yùn)站重視對(duì)城市”輻射力”和”吸引力",便于旅客集散、換乘,減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),有利于不同運(yùn)輸方式之間的銜接。2、顯著的品牌效應(yīng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇使運(yùn)輸企業(yè)越來(lái)越重視品牌創(chuàng)立?！苯K快鹿”、青島交運(yùn)的”情滿旅途”、蘇州客運(yùn)的”蘇汽熱線"等,成為比較知名品牌,為促進(jìn)客運(yùn)發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)。3、運(yùn)輸體系較為完善。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶動(dòng)運(yùn)輸業(yè)發(fā)展,形成了較為完善的運(yùn)輸體系,為客運(yùn)發(fā)展提供有利保障。4、良好的綜合服務(wù)體系?？瓦\(yùn)的核心是服務(wù),秉承”服務(wù)第一、旅客至上"的宗旨,不斷完善客運(yùn)綜合服務(wù)體系,以旅客為中心,為旅客營(yíng)造優(yōu)質(zhì)的乘車環(huán)境,樹(shù)立了良好的客運(yùn)形象。汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部發(fā)展劣勢(shì)主要有:1、運(yùn)力與運(yùn)量失衡,資源浪費(fèi)嚴(yán)重。對(duì)客運(yùn)特殊性認(rèn)識(shí)不足,對(duì)經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)入條件要求不足,有關(guān)部門對(duì)運(yùn)力調(diào)控不利,造成運(yùn)力發(fā)展過(guò)快,超過(guò)需求,運(yùn)輸整體效益不佳。2、集約化程度低。地方保護(hù)主義嚴(yán)重,競(jìng)爭(zhēng)流于形式,把”準(zhǔn)入"作為放開(kāi)市場(chǎng)的控制條件,造成經(jīng)營(yíng)者分散、獨(dú)立?？瓦\(yùn)對(duì)車輛要求高,短期投入大,造成車輛檔次、技術(shù)上不去,導(dǎo)致車輛時(shí)好時(shí)壞、班次時(shí)開(kāi)時(shí)停,客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量下降,客運(yùn)站應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮。3、客運(yùn)組織秩序混亂,影響運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)形成。經(jīng)營(yíng)主體眾多、分散,利益主體很難統(tǒng)一,不利于統(tǒng)一調(diào)度,給客運(yùn)站管理帶來(lái)極大困難。另外,由于不規(guī)范和不平等競(jìng)爭(zhēng),造成對(duì)客源的壟斷和對(duì)外來(lái)企業(yè)在本地區(qū)范圍開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的限制,妨礙構(gòu)建運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),無(wú)法體現(xiàn)客運(yùn)應(yīng)有的品質(zhì)和效益。4、客運(yùn)站基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)落后。客運(yùn)站屬交通基礎(chǔ)設(shè)施,一般由國(guó)家投資興建。國(guó)家對(duì)客運(yùn)站建設(shè)的投入雖逐年增加,但與客流量迅速增長(zhǎng)的形勢(shì)相去甚遠(yuǎn),設(shè)施建設(shè)相對(duì)落后。第三章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)的調(diào)查研究3.1中國(guó)汽車運(yùn)輸企業(yè)調(diào)查※新國(guó)線運(yùn)輸集團(tuán)有限公司新國(guó)線運(yùn)輸集團(tuán)有限公司是由深證市兆通投資股份有限公司控股,全國(guó)首家由交通部直接批準(zhǔn)成立的跨省市、跨區(qū)域的新型高速公路快運(yùn)企業(yè)。公司于4月20日在北京人名大會(huì)堂宣告正式成立,注冊(cè)資本為1.1億元人民幣,經(jīng)營(yíng)范圍有班車客運(yùn)、旅游客運(yùn)、集裝箱運(yùn)輸、物流服務(wù)、貨運(yùn)代辦、汽車維修、汽車租賃等業(yè)務(wù)。新國(guó)線的優(yōu)點(diǎn)在于:1、有強(qiáng)大的財(cái)力進(jìn)行支撐;2、有朝氣蓬勃的企業(yè)文化;3、運(yùn)營(yíng)線路廣泛;4、強(qiáng)大的內(nèi)部管理體制;5、組織目標(biāo)明確、戰(zhàn)術(shù)性決策和戰(zhàn)略性決策相統(tǒng)一。而新國(guó)線的缺點(diǎn)在于:1、運(yùn)營(yíng)線路繁瑣;2、內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)能力欠缺;3、缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么今后新國(guó)線的主要發(fā)展方向?yàn)?充分發(fā)掘自身長(zhǎng)處和不足,在自身有利條件下深化企業(yè)內(nèi)部體制改革,各個(gè)方向產(chǎn)業(yè)責(zé)權(quán)明確,提高工作效率,充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè),調(diào)整弱勢(shì)產(chǎn)業(yè),提升總體水平?！鶡o(wú)錫客運(yùn)有限公司無(wú)錫客運(yùn)有限公司是由無(wú)錫市交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司和無(wú)錫廠電產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展公司共同出資對(duì)原無(wú)錫客運(yùn)總公司進(jìn)行整體改制、經(jīng)無(wú)錫國(guó)資委批準(zhǔn)成立的一家公路客運(yùn)企業(yè)。公司注冊(cè)資金1.6億元,是當(dāng)前無(wú)錫地區(qū)規(guī)模最大的道路旅客運(yùn)輸一級(jí)企業(yè),公司的核心業(yè)務(wù)為道路客運(yùn)和站務(wù)服務(wù),還涉及快件貨運(yùn)、汽車維修、駕駛培訓(xùn)、客運(yùn)旅游、飯店客房、房屋租賃、石油制品銷售、旅游等多個(gè)領(lǐng)域。公司現(xiàn)擁有各類營(yíng)運(yùn)車輛1200余輛,實(shí)有客運(yùn)線路420多條,長(zhǎng)途客運(yùn)輻射蘇、浙、皖、魯、贛、湘、鄂、豫、冀、川、閩、粵、滬、京、津、渝等十二省四市。無(wú)錫客運(yùn)同樣有著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足,優(yōu)點(diǎn)同其它大的道路運(yùn)輸企業(yè)有著相同的特點(diǎn):1、資金充裕,周轉(zhuǎn)靈活;2、運(yùn)營(yíng)線路廣泛;3、企業(yè)有著良好的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè);4、有強(qiáng)大的外部企事業(yè)單位支撐;5、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有著靈活多變的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但無(wú)錫客運(yùn)的不足就相對(duì)來(lái)說(shuō)更為明顯:1、運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)過(guò)于繁瑣、對(duì)于企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必會(huì)造成拖累;2、管理體制還不夠完善,存在不能合理調(diào)節(jié)的端倪。從整體水平上來(lái)看,無(wú)錫客運(yùn)的主體產(chǎn)業(yè)不明顯,而其它副產(chǎn)業(yè)顯得畫蛇添足,過(guò)于繁瑣的副產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的結(jié)果是影響企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng),久而久之造成組織機(jī)構(gòu)的破壞,應(yīng)該在有利條件下進(jìn)行優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的放大,砍斷一些副產(chǎn)業(yè),集中精力進(jìn)行企業(yè)整體最為有效地優(yōu)化戰(zhàn)略?！暇┻h(yuǎn)方物流集團(tuán)有限公司南京遠(yuǎn)方物流集團(tuán)有限公司成立于1996年7月,是當(dāng)前華東地區(qū)實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好,集道路運(yùn)輸、海關(guān)進(jìn)出口運(yùn)輸、報(bào)關(guān)服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、分揀、包裝、配送、信息服務(wù)和物流方案設(shè)計(jì)為一體的大型民營(yíng)物流企業(yè)。公司自有大型平板車、海關(guān)監(jiān)管車、危險(xiǎn)品專用車、集裝箱車及各種市內(nèi)配送車輛300余臺(tái),擁有各類專業(yè)管理人員近百名。先后分別在上海、北京、天津、沈陽(yáng)、深圳、廣州、福州、程度、吳晗、杭州、寧波、合肥、蕪湖等重點(diǎn)城市設(shè)有全資子公司、分公司、辦事處45個(gè),形成了覆蓋長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、長(zhǎng)江沿線和北京、天津、唐山等地區(qū)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。自主開(kāi)發(fā)使用了ERP物流管理系統(tǒng),長(zhǎng)途車輛裝備了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng),具有國(guó)家貨運(yùn)四級(jí)資質(zhì)。南京遠(yuǎn)方可謂代表性十足,是現(xiàn)在十足的物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,它的主要優(yōu)點(diǎn)有:1、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集中;2、固定資產(chǎn)雄厚;3、有縝密的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。其不足之處相對(duì)較少。南京遠(yuǎn)方的運(yùn)營(yíng)模式是代表性很強(qiáng)的現(xiàn)代物流企業(yè),有著專業(yè)的物流人才參與公司的經(jīng)營(yíng)管理,難得可貴的是自足開(kāi)發(fā)適合本企業(yè)的信息管理工具、經(jīng)過(guò)現(xiàn)代管理來(lái)進(jìn)行企業(yè)的日常性工作管理,企業(yè)發(fā)展有條不紊,而且產(chǎn)業(yè)集中,關(guān)聯(lián)性很強(qiáng),日后主要的經(jīng)營(yíng)方向應(yīng)該為產(chǎn)業(yè)的深化、產(chǎn)業(yè)鏈條的細(xì)致接合,集思廣益設(shè)計(jì)更為新的物流管理方法?？傮w來(lái)說(shuō),中國(guó)的道路運(yùn)輸企業(yè)主要存在的問(wèn)題表現(xiàn)在:1、產(chǎn)權(quán)不清挫傷企業(yè)經(jīng)營(yíng)者培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極性;2、落后的觀念不利于企業(yè)核心能力的培育;3、缺乏高素質(zhì)人才;4、缺乏創(chuàng)新能力。既然存在了這些問(wèn)題就要有相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行合理經(jīng)營(yíng),特別是應(yīng)用目標(biāo)管理,完善健全企業(yè)自己的目標(biāo)管理體系。3.2企業(yè)目標(biāo)管理體系建立的必要性經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn),汽車客運(yùn)站的管理模式與行業(yè)發(fā)展極不適應(yīng),建立目標(biāo)管理體系勢(shì)在必行,主要表現(xiàn)在兩方面:一是管理水平低,不利于提高績(jī)效。在運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下只會(huì)造成汽車客運(yùn)站競(jìng)爭(zhēng)力逐步下降,無(wú)法利用外部機(jī)會(huì)同時(shí)抵抗威脅。二是無(wú)法對(duì)員工形成有效的激勵(lì),促進(jìn)員工成長(zhǎng),同時(shí)導(dǎo)致員工滿意度降低。不但無(wú)法發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),更不能彌補(bǔ)劣勢(shì)。這種情況下,必須對(duì)汽車客運(yùn)站管理模式進(jìn)行變革。只有徹底改革,根據(jù)客運(yùn)特點(diǎn)和客運(yùn)市場(chǎng)現(xiàn)狀,適應(yīng)發(fā)展要求,才能使客運(yùn)站提供高品質(zhì)的旅客運(yùn)輸服務(wù)。汽車客運(yùn)站的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)、服務(wù)功能,充分發(fā)揮旅客集中的優(yōu)勢(shì),以客運(yùn)站為依托,以客運(yùn)為主,多功能并舉,開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)。對(duì)客運(yùn)內(nèi)涵予以擴(kuò)大和延伸,旅客、車主的需要,就是客運(yùn)服務(wù)的目標(biāo)?？瓦\(yùn)站的建設(shè)、規(guī)劃應(yīng)考慮相關(guān)的服務(wù)設(shè)施?？蛇m當(dāng)考慮運(yùn)輸工具維修、配件加工與供應(yīng)、快餐加工與供應(yīng)、人才培訓(xùn)以及貨運(yùn)、貿(mào)易、購(gòu)物、旅游和信息服務(wù)等配套設(shè)施建設(shè),滿足不同旅客需要,提高服務(wù)質(zhì)量,從而提升綜合效益。汽車客運(yùn)站目標(biāo)確定后,客運(yùn)站所有人員唯一使命就是把”目標(biāo)”變成結(jié)果。目標(biāo)管理是一種主動(dòng)的管理方式,也是追求成果的管理方法。實(shí)施目標(biāo)管理能夠增強(qiáng)客運(yùn)站計(jì)劃、管理控制與協(xié)調(diào)、人力運(yùn)用、決定公平待遇、考評(píng)員工的績(jī)效以及員工訓(xùn)練和發(fā)展的有效性。同時(shí),提高客運(yùn)業(yè)績(jī),促進(jìn)上下級(jí)溝通,提升員工士氣,增加滿足感,從而推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。為汽車客運(yùn)站構(gòu)建完整高效的目標(biāo)管理體系,能夠使其明確發(fā)展目標(biāo),并經(jīng)過(guò)目標(biāo)分解,使工作落到實(shí)處。同時(shí),賦予員工相應(yīng)的權(quán)限,鼓勵(lì)她們參與汽車客運(yùn)站目標(biāo)設(shè)定和發(fā)展研究,有利于高效率完成工作,保證各自目標(biāo)順利完成,從而實(shí)現(xiàn)汽車客運(yùn)站總目標(biāo)。同時(shí)建立合理的考評(píng)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任追究制和日常監(jiān)督機(jī)制,使考評(píng)更加公正,考核結(jié)果得到兌現(xiàn)。從而,提升汽車客運(yùn)站的管理水平、工作效率、服務(wù)質(zhì)量,使汽車客運(yùn)站成為有競(jìng)爭(zhēng)力的集體,加速發(fā)展。第四章現(xiàn)代汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)4.1汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理總目標(biāo)體系總目標(biāo)體系分為市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)體系、運(yùn)輸生產(chǎn)目標(biāo)體系、運(yùn)輸質(zhì)量目標(biāo)體系、運(yùn)輸成本目標(biāo)體系和運(yùn)輸效益目標(biāo)體系等5個(gè)大項(xiàng)。為了使汽車運(yùn)輸企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,向社會(huì)展示誠(chéng)信、文明經(jīng)營(yíng)的理念,實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。依據(jù)目標(biāo)管理思想,根據(jù)交通部門有關(guān)文件、上級(jí)部門任務(wù),結(jié)合自身情況,制定汽車運(yùn)輸企業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)總目標(biāo)。總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí),應(yīng)從總目標(biāo)出發(fā),制定各級(jí)部門和員工目標(biāo)?？偰繕?biāo)經(jīng)過(guò)分解到達(dá)各個(gè)層級(jí)部門和員工,成為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。總目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略目標(biāo)。在總目標(biāo)確定后,可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),而且經(jīng)過(guò)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)推行目標(biāo)管理成效顯著的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明,要取得目標(biāo)管理實(shí)施的成功,首先要為企業(yè)設(shè)定合理、可實(shí)行的總目標(biāo)。由此可見(jiàn),總目標(biāo)的設(shè)定對(duì)于企業(yè)而言十分重要。因此,汽車運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的初始階段,根據(jù)實(shí)際情況,為其設(shè)立合理的總目標(biāo),對(duì)執(zhí)行起到關(guān)鍵性作用。4.2市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)體系運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷,就是指在運(yùn)輸市場(chǎng)上經(jīng)過(guò)運(yùn)輸產(chǎn)品交換,滿足運(yùn)輸需求這需求的綜合性活動(dòng)過(guò)程。它始于運(yùn)輸生產(chǎn)之前,貫穿于運(yùn)輸生產(chǎn)活動(dòng)的全過(guò)程:在運(yùn)輸產(chǎn)品提供之前,要研究貨主和旅客的需要,分析運(yùn)輸市場(chǎng)機(jī)會(huì),研究目標(biāo)市場(chǎng),從而決定運(yùn)輸產(chǎn)品的類型、運(yùn)輸生產(chǎn)組織形式以及運(yùn)輸范圍和數(shù)量;在組織生產(chǎn)過(guò)程中,要合理選擇、組合和調(diào)整運(yùn)輸產(chǎn)品策略、運(yùn)價(jià)策略、客源組織策略等,經(jīng)過(guò)良好公共關(guān)系去實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸生產(chǎn)過(guò)程;運(yùn)輸生產(chǎn)結(jié)束后,還要做好服務(wù)和信息反饋工作,不斷滿足社會(huì)運(yùn)輸需求,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)識(shí)別各個(gè)不同的購(gòu)買者群體,選擇其中一個(gè)或幾個(gè)作為目標(biāo)市場(chǎng),運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷組合,集中力量為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù),滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要。目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(STP營(yíng)銷)由三個(gè)步驟組成:①市場(chǎng)細(xì)分。②目標(biāo)市場(chǎng)選擇。③市場(chǎng)定位。(1)市場(chǎng)細(xì)分。所謂市場(chǎng)細(xì)分,就是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求的多樣性和購(gòu)買行為的差異性,把整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有某種相似特征的顧客群(稱之為細(xì)分市場(chǎng)或子市場(chǎng)),以便選擇確定自己的目標(biāo)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)細(xì)分的子市場(chǎng)之間消費(fèi)者具有較為明顯的差異性,而在同一子市場(chǎng)之內(nèi)的消費(fèi)者則具有相正確類似性。因此,市場(chǎng)細(xì)分是一個(gè)同中求異、異中求同的過(guò)程。(2)選擇目標(biāo)市場(chǎng)。在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上,企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì),從細(xì)分市場(chǎng)中選擇一個(gè)或若干個(gè)子市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng),并針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)展開(kāi)營(yíng)銷活動(dòng),以期在滿足顧客需求的同時(shí),獲取更大的利潤(rùn)。(3)市場(chǎng)定位。所謂市場(chǎng)定位,是指企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上,根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,為本企業(yè)產(chǎn)品確定一個(gè)位置,樹(shù)立一個(gè)鮮明的形象,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的營(yíng)銷目標(biāo)。4.3運(yùn)輸生產(chǎn)目標(biāo)體系生產(chǎn)管理是汽車運(yùn)輸企業(yè)管理的重要內(nèi)容,其目的是合理組織運(yùn)輸生產(chǎn)要素,保證生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容包括車輛運(yùn)行組織、貨物運(yùn)輸組織和旅客運(yùn)輸組織等。運(yùn)輸生產(chǎn)的基本要素是運(yùn)輸勞動(dòng)者、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸線路、運(yùn)輸場(chǎng)站和運(yùn)輸對(duì)象。要做好運(yùn)輸生產(chǎn)目標(biāo),優(yōu)化生產(chǎn)效益,必須提高運(yùn)輸生產(chǎn)的工作質(zhì)量。運(yùn)輸生產(chǎn)的工作質(zhì)量指汽車客運(yùn)站服務(wù)人員的思想、態(tài)度、語(yǔ)言、儀表、技巧及服務(wù)方式、服務(wù)項(xiàng)目等。工作質(zhì)量是提高客運(yùn)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵,要求員工按照工作質(zhì)量目標(biāo),全心全意為旅客服務(wù)。工作質(zhì)量目標(biāo)主要包括工作態(tài)度、服務(wù)語(yǔ)言、服務(wù)技術(shù)、服務(wù)項(xiàng)目和工作過(guò)程等。提高工作質(zhì)量,滿足旅客需要,是汽車客運(yùn)站生產(chǎn)管理中的重要問(wèn)題。具體內(nèi)容如表所示。表汽車客運(yùn)站生產(chǎn)目標(biāo)項(xiàng)目序號(hào)內(nèi)容目標(biāo)工作態(tài)度1服務(wù)宗旨:旅客至上、服務(wù)第一服務(wù)宗旨明確服務(wù)意識(shí)強(qiáng)2服務(wù)表情:真摯熱情、親切誠(chéng)懇和藹禮貌、耐心細(xì)致接待旅客誠(chéng)心、解答詢問(wèn)耐心,,幫助旅客熱心、照顧旅客細(xì)心、接受意見(jiàn)虛心3服務(wù)舉止:姿態(tài)端莊、主動(dòng)周到、舉止文雅、談吐得體做到對(duì)旅客要有招呼聲、介紹聲、解答聲、送別聲不要:邊走邊答話背手插腰翹腿搖頭亂比劃叼煙吃零食來(lái)答話聚眾嬉笑服務(wù)語(yǔ)言4語(yǔ)音純正、用詞得當(dāng)使用”十字”文明用語(yǔ):語(yǔ)氣溫和、語(yǔ)言規(guī)范”請(qǐng)、您、謝謝、對(duì)不起、沒(méi)關(guān)系”不講:低級(jí)庸俗口頭語(yǔ)、生硬唐突話、諷刺挖苦話、有損旅客人格話、欺騙糊弄話、傷害旅客自尊心話服務(wù)技術(shù)5服務(wù)人員業(yè)務(wù)知識(shí)應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)備知識(shí)考核成績(jī)良好以上6服務(wù)人員操作技巧熟練、準(zhǔn)確、迅速、美觀考核成績(jī)良好以上運(yùn)費(fèi)結(jié)算率95％以上運(yùn)費(fèi)結(jié)算差錯(cuò)率5％0以下售票差錯(cuò)率5％0以下服務(wù)項(xiàng)目7客運(yùn)站服務(wù)項(xiàng)目齊全迎門服務(wù)問(wèn)事服務(wù)廣播服務(wù)始發(fā)售票、中轉(zhuǎn)簽證小件寄存行包托、取、中轉(zhuǎn)候車服務(wù)檢票、驗(yàn)票、組織上下車商業(yè)、飲食、訂票、醫(yī)療、通訊8運(yùn)輸途中服務(wù)項(xiàng)目齊全途中指南上下車驗(yàn)票、售票行包裝卸、交付生活服務(wù)、其它服務(wù)工作過(guò)程9安全事故頻率(0．025次／萬(wàn)公里)以下事故損失率(1．5元／千公里)以下行包賠償率5％0以下旅客安全運(yùn)送率99．9％以上10及時(shí)客運(yùn)正班率99．9％以上發(fā)車正點(diǎn)率98％以上旅客正運(yùn)率99．5％以上行包正運(yùn)率99．9％以上運(yùn)送速度35公里／小時(shí)以上11方便旅客購(gòu)票時(shí)間少于15分鐘過(guò)程12舒適始發(fā)車座位利用率不超過(guò)100％座椅空間不少于1．2m13服務(wù)進(jìn)站客車整潔率99％以上優(yōu)質(zhì)服務(wù)率80％以上旅客意見(jiàn)處理率98％以上備注:工作質(zhì)量目標(biāo)總分為300分。其中:根據(jù)客運(yùn)服務(wù)程序應(yīng)該設(shè)置的崗位,每少一個(gè)扣2分,秩序混亂扣l0分。各崗位人員一人不合格扣2分,受到當(dāng)?shù)匦侣劽襟w批評(píng)且情況屬實(shí)的每次扣10分。售票形式單一扣10分,不公布售票員工號(hào)每人次扣2分,旅客購(gòu)票排隊(duì)時(shí)間超過(guò)10分鐘扣10分,超售、錯(cuò)售、不按旅客需求售票每人次扣2分。行包托運(yùn)原始記錄不齊全少一次扣5分,堆碼不整齊扣2分,無(wú)包裝物品扣5分,手續(xù)不完備扣5分,野蠻裝卸扣15分。小件寄存取不方便扣5分,擺放零亂扣5分,發(fā)生丟失現(xiàn)象不計(jì)分。候車室無(wú)專人服務(wù)扣10分,服務(wù)項(xiàng)目堅(jiān)持不好扣5分,解答問(wèn)題不準(zhǔn)確給旅客造成麻煩扣5分,服務(wù)人員態(tài)度生硬扣10分。廣播不及時(shí)扣lO分,宣傳內(nèi)容不豐富、不規(guī)范扣5分,未使用普通話扣5分。發(fā)車區(qū)無(wú)人組織上車扣10分,不對(duì)號(hào)入座扣5分,發(fā)生錯(cuò)乘、漏乘每人次扣5分,填寫項(xiàng)目不準(zhǔn)確、不清楚每項(xiàng)扣2分。沒(méi)分設(shè)發(fā)車區(qū)域扣5分,秩序混亂扣5分,沒(méi)定時(shí)發(fā)車扣5分。多種經(jīng)營(yíng)攤點(diǎn)不整潔扣10分,食物不衛(wèi)生扣10分,經(jīng)營(yíng)者未持有關(guān)部門規(guī)定的證件每人次扣5分,發(fā)生”載客”等服務(wù)質(zhì)量事故每人次扣10分。服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)無(wú)原始資料每項(xiàng)扣5分,原始資料不完備每項(xiàng)扣3分,指標(biāo)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),每低1％扣2分,非車站原因造成的指標(biāo)下降不扣分。4.4運(yùn)輸質(zhì)量目標(biāo)體系運(yùn)輸質(zhì)量管理是汽車運(yùn)輸企業(yè)管理的重要內(nèi)容,加強(qiáng)運(yùn)輸質(zhì)量管理是企業(yè)生存和發(fā)展的需要,同時(shí)也是提高運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、保證人們生命財(cái)產(chǎn)安全的主要手段。下面主要介紹質(zhì)量目標(biāo)體系中的服務(wù)環(huán)境目標(biāo)和安全管理目標(biāo)兩方面。1.服務(wù)環(huán)境目標(biāo)服務(wù)環(huán)境指汽車客運(yùn)站內(nèi)外部乘車條件,包括站容、車容、儀容及服務(wù)場(chǎng)所和周圍場(chǎng)地等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些條件的凈化、綠化和美化,給旅客創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的環(huán)境。環(huán)境美,不但是客運(yùn)企業(yè)爭(zhēng)取客源、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的主要條件之一,也是社會(huì)精神文明建設(shè)的重要內(nèi)容之一。因此,環(huán)境質(zhì)量是客運(yùn)站服務(wù)質(zhì)量的重要組成部分,服務(wù)環(huán)境目標(biāo)是客運(yùn)站目標(biāo)體系的重要內(nèi)容。汽車客運(yùn)站服務(wù)環(huán)境目標(biāo)主要包括站容目標(biāo)、車容目標(biāo)和儀容目標(biāo)。具體內(nèi)容如表所示。表汽車客運(yùn)站服務(wù)環(huán)境目標(biāo)項(xiàng)目序號(hào)內(nèi)容目標(biāo)站容1站前凈化、美化、綠化衛(wèi)生良好、設(shè)施美觀大方樹(shù)木花卉種植安排合理2站內(nèi)整潔明快無(wú)垃圾、無(wú)雜草無(wú)污水、無(wú)痰跡通風(fēng)、照明良好3室內(nèi)干凈衛(wèi)生門窗玻璃、墻壁地面干凈桌凳座椅干凈各種設(shè)施干凈、空氣清新無(wú)異味4車場(chǎng)凈化、美化、綠化衛(wèi)生良好車輛停放有序、整齊樹(shù)木花卉種植安排合理車容5車輛裝備齊全完好座椅干凈完好車身漆皮完好、玻璃門窗完好網(wǎng)繩齊備、行李架完好6車容清潔內(nèi)壁外表潔凈、座椅干凈機(jī)器、儀表、地板干凈車頂、行李架干凈儀容7服務(wù)員儀表端莊佩戴標(biāo)志、衣帽整潔儀修飾得體、精神飽滿備注:服務(wù)環(huán)境目標(biāo)總分為100分。其中:不及時(shí)打掃扣10分,候車室地面有痰跡扣5分,墻不潔扣5分,窗不明扣5分,廁所衛(wèi)生差扣lO分,禁煙區(qū)內(nèi)有吸煙者每人扣1分,有條件而不綠化扣5分,車輛停放無(wú)人指揮扣5分。工作人員服裝不統(tǒng)一、衣著不整潔扣10分,不按規(guī)定著裝、不帶證章、不遵守紀(jì)律每人次扣2分,崗位無(wú)人扣5分,對(duì)進(jìn)站車輛無(wú)管理措施和服務(wù)設(shè)施每項(xiàng)扣5分,發(fā)車區(qū)車輛不衛(wèi)生,每輛扣2分。2.安全管理目標(biāo)保證運(yùn)輸過(guò)程及旅客人身安全是客運(yùn)的首要目標(biāo),也是汽車客運(yùn)站的重要任務(wù)。建立完善的安全管理體系,是營(yíng)造優(yōu)質(zhì)乘車環(huán)境的基礎(chǔ)保障。安全管理目標(biāo)主要包括建立安全管理機(jī)構(gòu)、健全安全管理制度、采取事故預(yù)防措施、嚴(yán)格”三品”檢查、進(jìn)出站安全管理、停車場(chǎng)安全管理等。4.5運(yùn)輸成本目標(biāo)體系目標(biāo)成本目標(biāo)管理是現(xiàn)代化成本目標(biāo)管理的重要方法,是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分,也是企業(yè)加強(qiáng)成本目標(biāo)管理、不斷降低成本的有效辦法。隨著經(jīng)濟(jì)的搞活,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈,加強(qiáng)成本目標(biāo)管理工作勢(shì)在必行?，F(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)過(guò)開(kāi)展目標(biāo)成本目標(biāo)管理,取得了較好經(jīng)濟(jì)效益。這種方法如何在汽車運(yùn)輸企業(yè)加以推廣和應(yīng)用?目標(biāo)成本管理,就是根據(jù)企業(yè)總的奮斗目標(biāo),測(cè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本;作為一個(gè)時(shí)期奮斗的目標(biāo),用以衡量實(shí)際支出水平偏離目標(biāo)的一個(gè)尺度。然后將目標(biāo)成本按一定程序和方法進(jìn)行分解;再按照這些分解目標(biāo)的要求去組織設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料供應(yīng)、生產(chǎn)管理和技術(shù)管理,以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。它是既反映質(zhì)又反映量的一種管理信息,利用它能夠?qū)崿F(xiàn)有效的成本目標(biāo)管理。隨著汽車運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制的逐步深入。實(shí)行目標(biāo)成本管理,對(duì)銀行企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大于保證利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)是非常必要的。目標(biāo)管理是一種民主的、科學(xué)的管理方法,是提高企業(yè)素質(zhì)的有效措施。只有目標(biāo)成本能得到有效的控制,才能保證目標(biāo)利潤(rùn)的順利實(shí)現(xiàn)。(1)運(yùn)輸企業(yè)成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)同時(shí)也是成本計(jì)劃的基礎(chǔ),是編制成本計(jì)劃的依據(jù)。沒(méi)有成本預(yù)測(cè),成本控制計(jì)劃,也就必然是主觀臆斷。這種計(jì)劃,以及建立這種計(jì)劃基礎(chǔ)上的預(yù)算也沒(méi)有作用。(2)運(yùn)輸企業(yè)成本決策。成本決策成本目標(biāo)管理工作的核心,成本目標(biāo)管理的思路、方法都得由成本決策確定。(3)運(yùn)輸企業(yè)成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是成本控制和成本考核的依據(jù)。(4)運(yùn)輸企業(yè)成本核算。成本核算是經(jīng)過(guò)對(duì)成本的確認(rèn)、計(jì)量、記錄、分配、計(jì)算等一系列活動(dòng),確定成本控制效果。其目的是為成本目標(biāo)管理的各個(gè)環(huán)節(jié),提供準(zhǔn)確的信息。只有經(jīng)過(guò)成本核算,才能全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果。企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、固定資產(chǎn)的利用程度、能源的消耗情況、車輛的管理水平,等等,都直接或間接地會(huì)表現(xiàn)在成本上。(5)運(yùn)輸企業(yè)成本分析。成本分析主要是運(yùn)用成本核算所提供的信息,經(jīng)過(guò)同行比較和關(guān)聯(lián)分析,包括對(duì)成本指標(biāo)和目標(biāo)成本的實(shí)際完成情況、成本計(jì)劃和成本責(zé)任的落實(shí)情況,上年的實(shí)際成本、責(zé)任成本,國(guó)內(nèi)外同類車輛運(yùn)輸成本的平均水平、最好水平,進(jìn)行比較,分析確定導(dǎo)致成本目標(biāo)、計(jì)劃執(zhí)行差距的原因,以及可挖潛的空間。同時(shí)經(jīng)過(guò)分析,把握成本變動(dòng)規(guī)律,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),尋求降低成本的途徑。(6)成本考核和獎(jiǎng)懲。成本考核和獎(jiǎng)懲是把成本的實(shí)際完成情況與應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行對(duì)比,考核、評(píng)價(jià)目標(biāo)成本計(jì)劃的完成情況。其作用是對(duì)每個(gè)成本責(zé)任單位和責(zé)任人,在降低成本上所作的努力和貢獻(xiàn)給予肯定,并根據(jù)貢獻(xiàn)的大小,給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),以穩(wěn)定和提升員工進(jìn)一步努力的積極性。同時(shí)對(duì)于缺少成本意識(shí),成本控制不到位,造成浪費(fèi)的單位和個(gè)人,給予處罰,以促其改進(jìn)改進(jìn)。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)要想生存或謀求發(fā)展壯大,除了擁有先進(jìn)的技術(shù)和雄厚的資本之外,管理在其中起到越來(lái)越重要的作用。《老板》雜志表示成本目標(biāo)管理是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題,成本目標(biāo)管理控制的直接結(jié)果是降低成本,增加利潤(rùn),從而提升企業(yè)管理水平,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中,成本目標(biāo)管理控制如果不從基礎(chǔ)工作做起,其效果和成功可能性將受到大大影響,那么怎樣做好成本目標(biāo)管理呢?1、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)運(yùn)行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設(shè)是根本,文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒(méi)有制度建設(shè),就不能固化成本目標(biāo)管理運(yùn)行,就不能保證成本控制質(zhì)