管理學(xué)培訓(xùn)課件1

5/26/20231第一講管理及其職能

5/26/20232

知識(shí)體系管理的目的服務(wù)于組織目標(biāo),實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)管理的核心取得協(xié)同管理的職能基本職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；這些職能開展中貫穿著決策與創(chuàng)新管理者工作的對象與重點(diǎn)?不同類型的組織?組織的不同層次與部門管理者的技能要求服務(wù)于組織目標(biāo),實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)5/26/202331、什么是管理（1）

管理是設(shè)計(jì)并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。

5/26/20234什么是管理（2）管理是對組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

5/26/20235什么是管理（3）管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。5/26/20236

管理的實(shí)質(zhì)管理就是在做人的工作,因此可以說管理就是協(xié)調(diào)。通過管理使組織中各方面的力量取得協(xié)調(diào)、配合或整合，以達(dá)到整體力量大于各要素力量之和(即或1+1>2)的協(xié)同效應(yīng)。(1+1>2,為什么?)管理的目的是要服務(wù)于組織實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而絕不是為了管理者自身能夠?qū)嵤┠撤N管制或控制。5/26/20237

有關(guān)管理作用的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)“管理萬能論”：管理“包治百病”。“管理無能論”：認(rèn)為是資源稟賦和環(huán)境條件決定了組織的績效。(注：組織的構(gòu)成要素、管理協(xié)調(diào)活動(dòng)以及中所布景的組織內(nèi)外環(huán)境共同決定著組織完成其目標(biāo)的好壞。)5/26/20238管理的應(yīng)用范圍任何組織5/26/202392、效率與效果效率=輸出/輸入效果=輸出別把正確的事干壞也別把錯(cuò)事干好5/26/202310管理追求效率和效果手段：效率結(jié)果：效果低浪費(fèi)高成就目標(biāo)管理追求效率和效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)5/26/202311效率、效果、效益之間的關(guān)系效率低高效益高低效率/高效益管理者目標(biāo)選擇正確，但不善于利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買不起。高效率/高效益管理者目標(biāo)選擇正確，并充分利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，且質(zhì)量、價(jià)格都合適。低低效率/低效益管理者目標(biāo)選擇錯(cuò)誤，且利用資源不力。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效益管理者目標(biāo)選擇不當(dāng)，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客不需要。5/26/202312思考題有效率的企業(yè)都有效果嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個(gè)更重要？為什么？

5/26/2023133、管理真的很重要嗎？虧損的企業(yè)通過管理會(huì)成為巨人；巨人企業(yè)若管理不善也會(huì)虧損；技術(shù)和管理是使企業(yè)騰飛的兩個(gè)翅膀。如荷花洗衣機(jī)廠是我國第一條雙缸自動(dòng)洗衣機(jī)生產(chǎn)線。5/26/2023144、問題為什么很多企業(yè)總是在虧損時(shí)才想到管理？為什么很多企業(yè)仍不真的重視管理呢？管理產(chǎn)生效益的過程是隱性的、長期的，管理的效益不能簡單、直接測量。5/26/2023155、管理的性質(zhì)(1)管理的二重性：⑴與生產(chǎn)力緊密聯(lián)系的自然屬性；⑵與生產(chǎn)關(guān)系緊密聯(lián)系的社會(huì)屬性。5/26/2023165、管理的性質(zhì)(2)管理工作不同于作業(yè)工作。從本質(zhì)上說，管理人員的工作就是通過他人并同他人一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。5/26/2023175、管理的性質(zhì)(3)管理是科學(xué)還是藝術(shù)？科學(xué)性：⑴管理有他的基本原理（規(guī)律），這是不能違背的，如命令統(tǒng)一原則；⑵管理有他的方法體系。藝術(shù)性：⑴管理理論方法的應(yīng)用有它的客觀環(huán)境，管理又具有靈活性；⑵管理也是對人的管理，簡單的方法無法把人管好。5/26/2023185、管理的性質(zhì)(4)管理既具有相似性、共通性、普遍性，也具有個(gè)異性、差異性、特殊性。管理是不可缺少的各種規(guī)模的組織小型的←→大型的各種類型的組織營利性的←→非營利性的組織的各種領(lǐng)域制造——營銷人力資源——會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)——等各種規(guī)模的組織小型的←→大型的5/26/2023196、管理的職能

計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制決策創(chuàng)新協(xié)調(diào)(基本職能)(貫穿于四個(gè)基本職能之中)(貫穿于四個(gè)基本職能之中)5/26/202320計(jì)劃謀劃、籌劃、決策確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略制定派生的各種具體計(jì)劃

5/26/202321組織工作設(shè)計(jì)部門劃分人員配備解決由誰干什么的問題。

5/26/202322領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和激勵(lì)員工努力工作溝通、解決沖突

5/26/202323

控制進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完成

5/26/202324管理的一般過程計(jì)劃確定目標(biāo),制定戰(zhàn)略,開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么,怎么做,由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者,解決沖突控制對活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完成導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)5/26/202325

職能之間的關(guān)系計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

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7、管理者與作業(yè)者管理者能否承擔(dān)作業(yè)者的工作？作業(yè)者能否承擔(dān)管理者的工作？管理者的工作主要不去做事（從事作業(yè)活動(dòng)），而是進(jìn)行管理。管理者的層次。(偶爾可以)(可以,授權(quán)時(shí))(高層、中層、基層)5/26/202327高層管理者及職責(zé)高層管理人員是指對整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人。主要職責(zé)：制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價(jià)整個(gè)組織的績效。高層管理人員在與組織外界交往中，往往代表組織，并以“官方”的身份出現(xiàn)。5/26/202328中層管理者及職責(zé)中層管理人員通常是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個(gè)或若干個(gè)中間層次的管理人員，主要職責(zé)：貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注重日常的管理事務(wù)。5/26/202329基層管理者及職責(zé)基層管理人員亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。主要職責(zé)：給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。5/26/202330

第一線管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作，而最高管理層人員所關(guān)心的則主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。5/26/202331綜合管理人員與專業(yè)管理人員綜合管理人員：是指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)部的全部活動(dòng)的管理者。專業(yè)管理人員：即僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動(dòng)(或職能)的管理者。5/26/202332高層中層基層

計(jì)組領(lǐng)控

劃織導(dǎo)制管理者與管理職能不同層次的管理者

在管理職能的側(cè)重點(diǎn)上不同5/26/202333基層管理者的時(shí)間分配5/26/202334

中層管理者的時(shí)間分配5/26/202335

高層管理者的時(shí)間分配5/26/2023368、管理者的技能要求（1）

概念技能——是指綜觀全局，認(rèn)清為什么要做某事的功能。分析能力、判斷能力、歸納能力、預(yù)測能力、正確決策的能力。組織能力、指揮能力、決策能力。5/26/202337管理者的技能要求（2）人際技能——處理人事關(guān)系的技能，也稱人事技能，即理解、激勵(lì)他人，與他人共事的能力。5/26/202338

管理者的技能要求（3）技術(shù)技能——使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。

5/26/202339不同層次的管理者對技能的要求基層技人概術(shù)際念技技技能能能高層中層5/26/202340

9、管理者的素質(zhì)政治素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)身體素質(zhì)

5/26/202341判斷⑴只要是組織就存在管理問題。⑵管理的唯一對象是人。⑶人既是管理的主體又是管理的客體。⑷管理者有必要使自己成為自己專業(yè)領(lǐng)域的專家，這樣才能搞好管理工作。⑸只有人際技能是各個(gè)管理者層次都需要的。5/26/202342第二講管理思想史

5/26/2023431、管理科學(xué)的發(fā)展科學(xué)管理階段行為科學(xué)階段現(xiàn)代管理階段5/26/2023442、泰勒的科學(xué)管理思想定量作業(yè)管理；

科學(xué)地培訓(xùn)工人；刺激性的工資制度；彼此合作代替?zhèn)€人主義。動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化；時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化；工具標(biāo)準(zhǔn)化；制定工時(shí)定額。5/26/2023453、吉爾布雷斯夫婦(動(dòng)作專家)動(dòng)作研究和時(shí)間研究。家庭之科學(xué)管理實(shí)踐。在動(dòng)作研究和工作簡化方面作出了特殊貢獻(xiàn)。他們采用兩種手段進(jìn)行時(shí)間研究和動(dòng)作研究：①將工人的操作動(dòng)作分解為17個(gè)基本動(dòng)素；②用拍影片的方法，記錄和分析工人的操作動(dòng)作，尋找合理的最佳動(dòng)作，以提高工作效率。

5/26/2023464、法約爾之管理思想管理的十四條原則

管理的五項(xiàng)職能

⑴分工;⑵權(quán)責(zé)對等;⑶紀(jì)律嚴(yán)明;⑷統(tǒng)一指揮;⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo);⑹個(gè)人利益服從整體利益;⑺個(gè)人報(bào)酬;⑻集權(quán);⑼等級鏈;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人員的穩(wěn)定;⒀首創(chuàng)精神;⒁團(tuán)結(jié)精神。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5/26/2023475、福特的管理貢獻(xiàn)福特創(chuàng)造大量生產(chǎn)流水線(分工+泰羅制)(創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線——汽車裝配流水線)

5/26/202348

科學(xué)管理階段的主要特點(diǎn)資本所有者與企業(yè)管理者的分離；用科學(xué)管理代替單純的經(jīng)驗(yàn)管理；強(qiáng)調(diào)了組織形式而忽視了人的社會(huì)性。

5/26/2023496、梅奧霍桑試驗(yàn)人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”企業(yè)中不僅存在“正式組織”，還存在“非正式組織”人的行為和他的情緒是密切相關(guān)的，士氣是決定效率的因素需要新型的領(lǐng)導(dǎo)5/26/2023507.1、麥格雷戈的X理論員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會(huì)逃避工作；不愿承擔(dān)責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造性，沒有雄心壯志；為此必須爭取強(qiáng)制或懲罰的措施，使員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

5/26/2023517.2麥格雷戈的Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然；人不僅能承擔(dān)責(zé)任，還會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)員工具備正確決策的能力，并非只有管理者才具備這一能力；員工能進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；因此，管理者重要的是為員工承擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行自我控制創(chuàng)造條件。

5/26/202352思考題麥格雷戈提出的X理論和Y理論在管理學(xué)界一直影響很大。有人為了比較、驗(yàn)證這兩種理論的效果，選擇了兩家工廠和兩家研究所進(jìn)行試驗(yàn)，所觀察到的試驗(yàn)效果如下表所示。請根據(jù)管理理論并結(jié)合試驗(yàn)結(jié)果做出正確的結(jié)論。兩個(gè)工廠比較兩個(gè)研究所比較運(yùn)用X理論效果好效果差運(yùn)用Y理論效果差效果好5/26/202353A．X理論和Y理論各有其自身的特點(diǎn)和應(yīng)用價(jià)值，不能簡單地對其效果好壞下結(jié)論。B．對于工廠類型的組織，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論；對于研究所類型的組織，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論。C．對于領(lǐng)導(dǎo)受教育程度較低的人群，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論；在領(lǐng)導(dǎo)對象為高知識(shí)水平群體的環(huán)境中，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論。D．信息太少，尚無法做出判斷。A5/26/2023548、其他行為科學(xué)理論馬斯洛需要層次理論赫茲伯格——雙因素理論(見領(lǐng)導(dǎo)之激勵(lì)理論)5/26/2023559、巴納德組織理論巴納德認(rèn)為，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個(gè)基本要素：

?協(xié)作的意愿；

?明確的目標(biāo)；?良好的溝通。5/26/202356

行為科學(xué)理論階段的主要特點(diǎn)提出以人為中心來研究管理問題;否定了“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn)，肯定了人的社會(huì)性和復(fù)雜性。5/26/20235710.1現(xiàn)代管理之系統(tǒng)管理理論

組織是一個(gè)系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素組成；局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理人員的作用就是確保組織中各部分得到相互協(xié)調(diào)和有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)；組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互影響和相互作用。

5/26/202358

10.2現(xiàn)代管理之權(quán)變管理理論

世界上沒有普通適用的最佳管理理論與方法；沒有一成不變的最佳管理方式；管理者不僅要掌握各種管理方法，還要清楚這些方法的應(yīng)用條件；有效的管理方法取決于具體環(huán)境條件、管理者和被管理者及其關(guān)系；管理者要善于學(xué)習(xí)和思考。5/26/202359現(xiàn)代管理理論階段的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；突出經(jīng)營決策的戰(zhàn)略地位；重視管理方法的定量化和管理手段的自動(dòng)化；強(qiáng)調(diào)管理理論與方法的靈活應(yīng)用。5/26/202360案例分析案例1-1忙碌的生產(chǎn)部長案例1-2節(jié)約后的致歉5/26/202361第三講決策與計(jì)劃5/26/202362

本講知識(shí)結(jié)構(gòu)管理工作所處的環(huán)境組織的外部環(huán)境:構(gòu)成、特點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅組織的內(nèi)部環(huán)境：組織文化、資源條件、優(yōu)勢和劣勢所在戰(zhàn)略層面的決策與計(jì)劃組織宗旨與使命遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方案組織目標(biāo)和總體行動(dòng)計(jì)劃的制定戰(zhàn)術(shù)層面的決策與計(jì)劃組織目標(biāo)的分解落實(shí)工作計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算的編制政策、程序、規(guī)則的訂立貫穿管理工作始終的決策活動(dòng)決策的全過程概念與步驟決策效果的評判標(biāo)準(zhǔn)及影響因素決策的種類及方法5/26/202363

1、管理與環(huán)境環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展帶來威脅環(huán)境為企業(yè)的生存和發(fā)展提供機(jī)會(huì)

——OT分析5/26/202364

1.1、環(huán)境的構(gòu)成要素一般環(huán)境具體環(huán)境5/26/202365

1.1.1

一般環(huán)境政治和法律環(huán)境(P)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E)社會(huì)文化環(huán)境(S)技術(shù)環(huán)境(T)——PEST分析5/26/202366

1.1.2

具體環(huán)境對特定行為產(chǎn)業(yè)影響的環(huán)境因素：顧客供應(yīng)商競爭對手替代產(chǎn)品生產(chǎn)商政府機(jī)構(gòu)其他利益團(tuán)體5/26/202367

1.1.3

環(huán)境對管理的影響環(huán)境對管理者具有選擇作用；

環(huán)境對管理職能的發(fā)揮具有重要影響；環(huán)境對管理活動(dòng)具有反饋?zhàn)饔谩?/26/202368組織及其環(huán)境其他利益集團(tuán)供應(yīng)商顧客競爭者政府替代品生產(chǎn)者組織經(jīng)濟(jì)的政治的技術(shù)的社會(huì)的5/26/202369

1.2、環(huán)境特性的分析1.2.1環(huán)境的不確定性分析兩個(gè)指標(biāo)：

復(fù)雜性——環(huán)境因素的多少

(多—復(fù)雜；少—簡單)

動(dòng)態(tài)性——影響因素時(shí)間上的變化

(多—?jiǎng)討B(tài)；少—穩(wěn)定)5/26/202370

1.2.1

環(huán)境的不確定性分析(續(xù))(可能在行業(yè)環(huán)境分析中出現(xiàn))復(fù)雜性簡單復(fù)雜動(dòng)態(tài)性穩(wěn)定低不確定性較低不確定性動(dòng)態(tài)較高不確定性高不確定性5/26/202371

1.2.2

行業(yè)的成長性分析產(chǎn)品生命周期、企業(yè)生命周期分析。銷售量曲線銷售量或利潤時(shí)期投入期成長期成熟期衰退期利潤曲線5/26/202372

1.2.3

環(huán)境的競爭性分析3個(gè)指標(biāo)5種力量。3個(gè)指標(biāo)：市場占有率、銷售增長率、利潤率(獲利能力)。5種力量：現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代生產(chǎn)商、供應(yīng)商、顧客。5/26/2023731.2.3

環(huán)境的競爭性分析(續(xù))

行業(yè)競爭者

現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商顧客潛在競爭者

替代品生產(chǎn)者供方討價(jià)還價(jià)的威脅

買方討價(jià)還價(jià)的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅進(jìn)入的威脅邁克波特五競爭力模型5/26/202374前向一體化與后向一體化供應(yīng)商企業(yè)顧客前向一體化后向一體化前向一體化后向一體化5/26/202375

1.2.4

環(huán)境的合作性分析企業(yè)與同類產(chǎn)品生產(chǎn)者之間、企業(yè)與資源供應(yīng)者和產(chǎn)品購買者之間，可以是競爭、對立的，也可以是合作、互惠或雙贏的。組織在識(shí)別和分析競爭者的同時(shí)，也要對同盟者進(jìn)行分析。隨著內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，企業(yè)與同盟者的關(guān)系會(huì)具有可變性和復(fù)雜性。5/26/202376總結(jié)環(huán)境特性分析：

?

不確定程度

?

成長空間

?競爭性與合作性

?可控性與不可控性環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅企業(yè)擁有的實(shí)力及主要的優(yōu)勢與劣勢環(huán)境的構(gòu)成要素：一般環(huán)境要素：政治法律、社會(huì)文化、外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等具體環(huán)境要素：供應(yīng)商、顧客、競爭對手、政府機(jī)構(gòu)、特殊利益團(tuán)體等內(nèi)部環(huán)境：組織文化、資源條件、獨(dú)特能力等

對待環(huán)境的幾種態(tài)度：封閉系統(tǒng)觀無視環(huán)境的存在和可能影響開放系統(tǒng)觀對環(huán)境的被動(dòng)適應(yīng)對環(huán)境的主動(dòng)管理5/26/202377

思考題3-1國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意——巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5套，出價(jià)比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細(xì)賬：達(dá)到對方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價(jià)僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價(jià)的要求，但對方解釋說確實(shí)因?yàn)槭茉蓄A(yù)算所限，難以作出退讓。最后，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計(jì)成本，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。對這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試加工樣品訂單方面的做法，如何評論最貼切?5/26/202378思考題3-2某地的老張辦了家小型軋鋼廠，每天軋制鋼筋10多噸，固定資產(chǎn)約100萬元，雇工70多人，迄今已繳納各種稅金超過30余萬元。老張并不懂軋鋼知識(shí)，辦廠的啟動(dòng)資金也是靠籌款和以房子作抵押向銀行借來的。他心中只對辦廠條件做了這樣的估計(jì)：原料，可以用拆船廠拆下來的舊鋼板；技術(shù)人員可以聘請；設(shè)備可以買，也可以自己造，他認(rèn)為只要用一臺(tái)剪板機(jī)把鋼板剪成一條一條的，然后放爐子里加熱，再經(jīng)過軋鋼機(jī)的延壓，出來的就是一條條錚錚發(fā)亮的鋼筋；銷路不會(huì)有問題，因?yàn)閲乙恢睕]在當(dāng)?shù)丶班徑貐^(qū)辦鋼鐵廠，眼下家家都在大興土木，當(dāng)?shù)厥袌龅匿摬膬r(jià)格是全國最高的，每噸超過兩千元。事實(shí)是，他的軋鋼廠辦成投產(chǎn)后，鋼材銷路很好，所在地區(qū)的鋼材市場價(jià)格也因此而穩(wěn)定在每噸1500元左右。對這項(xiàng)決策，如何評述最恰當(dāng)?

5/26/202379評述企業(yè)家成功的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，產(chǎn)生投資的主意，至于他手中掌握多少資源相對來說是次要的。5/26/202380思考題3-3企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?答：企業(yè)使命是企業(yè)在與環(huán)境的互動(dòng)過程中確定的。環(huán)境變化，特別是顧客需求的變化要求企業(yè)重新考慮企業(yè)使命問題。

5/26/202381思考題3-4在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應(yīng)如何具體地確立自己的使命?

樹立正確的經(jīng)營理念；注重環(huán)境分析；跟蹤環(huán)境變化；科學(xué)的企業(yè)定位；富于創(chuàng)新。

5/26/2023822、戰(zhàn)略與決策之戰(zhàn)略合理的戰(zhàn)略能夠使組織獲得最有利的競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠在一定時(shí)期保持下去。5/26/202383

2.1

戰(zhàn)略及其重要性戰(zhàn)略指確定組織的長期目標(biāo)和業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)最大的失誤莫過于戰(zhàn)略失誤。5/26/202384

2.2戰(zhàn)略的三個(gè)層次

公司總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經(jīng)營單位/事業(yè)部戰(zhàn)略SBU）（保證總體戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略5/26/2023852.3戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢和劣勢重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果5/26/202386

2.3.1

公司總體戰(zhàn)略框架（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略(對于有多種業(yè)務(wù)的企業(yè)，通常實(shí)施組合戰(zhàn)略。)5/26/202387公司總體戰(zhàn)略框架（2）有學(xué)者預(yù)言，21世紀(jì)初的幾十年里，歸核化(Refocusing)將是各國大企業(yè)或跨國公司的主導(dǎo)型戰(zhàn)略。歸核化戰(zhàn)略的要點(diǎn)是：把公司業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點(diǎn)放在核心價(jià)值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)核心競爭力的培育、維護(hù)和發(fā)展；重視戰(zhàn)略性外包(Outsourcing)這種新興的戰(zhàn)略手段。5/26/202388

事業(yè)部戰(zhàn)略框架包括適應(yīng)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。適應(yīng)戰(zhàn)略：

?防御者戰(zhàn)略

?探索者戰(zhàn)略?分析者戰(zhàn)略?反應(yīng)者戰(zhàn)略5/26/202389競爭戰(zhàn)略

波特三個(gè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略

5/26/202390

2.4SWOT分析（道斯矩陣）

分析組織資源，尋找：W—劣勢（Weakness）S—優(yōu)勢（Strength）分析外部環(huán)境，尋找：O—機(jī)會(huì)（Opportunity）T—威脅（Threat）

5/26/202391

SWOT分析（道斯矩陣）(2)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢環(huán)境的機(jī)會(huì)環(huán)境的威脅ⅠⅡⅢⅣ5/26/202392

SWOT分析（道斯矩陣）(3)

組織資源外部環(huán)境優(yōu)勢(S)劣勢(W)機(jī)會(huì)(O)保持優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)

利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)

威脅(T)利用優(yōu)勢，避免威脅

放棄或新生

5/26/202393

3、戰(zhàn)略與決策之決策3.1決策的概念決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。5/26/202394

3.2決策的構(gòu)成要素決策者決策目標(biāo)自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準(zhǔn)則5/26/202395

3.3決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性決策的時(shí)效性決策的經(jīng)濟(jì)性5/26/202396

3.4決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性5/26/202397

3.5決策的類型戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策程序性決策和非程序性決策個(gè)體決策和群體決策初始決策和追蹤決策科學(xué)決策和經(jīng)驗(yàn)決策5/26/202398

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān)的重大決策。解決“做什么”。特點(diǎn)關(guān)系全局；實(shí)施時(shí)間長；對組織影響較深遠(yuǎn)。戰(zhàn)術(shù)決策與確定組織活動(dòng)的內(nèi)容和方式有關(guān)的決策，即為保證組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所做的決策。解決“如何做”。特點(diǎn)大多涉及組織的局部問題；時(shí)間相對較短；對組織的影響較直接等。5/26/202399程序性決策和非程序性決策程序性決策是指重復(fù)性的、可以采用例行方法解決問題的決策。非程序性決策是指對不重復(fù)或很少重復(fù)的、無例行方法可用的問題的決策。

5/26/2023100程序化決策和非程序性決策(續(xù))高層管理者基層管理者

非程序性決策程序化決策5/26/2023101

決策按條件分類確定型決策：各方案結(jié)果唯一的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策：每個(gè)方案有多種可能的結(jié)果，且已知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）。不確定性決策：每個(gè)方案有多種可能的結(jié)果，但不知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）。5/26/20231023.6決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案方案的可行性分析與比較選擇方案方案的實(shí)施和調(diào)整

決策目標(biāo)的三個(gè)特征：可以計(jì)量或衡量可規(guī)定其期限可確定其責(zé)任者5/26/2023103決策的過程決策者出現(xiàn)需解決生問題確定中心問題所在開始決策分析過程確定真正目標(biāo)所在尋求可行的備選方案尋求相關(guān)或限制因素分析評價(jià)各方案優(yōu)劣選擇一個(gè)較優(yōu)方案選擇確定方案例外管理范圍實(shí)施方案獲得解決方案(程序化管理或經(jīng)驗(yàn)管理)創(chuàng)造力的發(fā)揮理性和分析能力的應(yīng)用5/26/20231043.7

最優(yōu)決策的條件問題清晰信息完全目標(biāo)單一而且明確方案結(jié)果唯一而且已知不存在時(shí)間或成本約束不受決策者個(gè)人因素影響5/26/2023105滿意決策追求令人滿意的有限理性決策效果5/26/2023106

3.8決策的影響因素環(huán)境組織文化過去的決策決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策的時(shí)間緊迫性5/26/2023107

3.9

決策的方法道斯矩陣(SWOT分析法)波士頓矩陣(BCG,BostonConsultingGroup)目標(biāo)管理法(MBO,ManagementbyObjectives)量本利分析法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不確定型決策方法5/26/2023108波士頓矩陣（產(chǎn)品組合矩陣）市高場吸引力低強(qiáng)弱企業(yè)相對競爭地位（市場份額）

明星

幼童

金牛

瘦狗轉(zhuǎn)變放棄清算5/26/2023109波士頓矩陣（產(chǎn)品組合矩陣）明星類產(chǎn)品：增加投資，鞏固和提高市場占有率；金牛類產(chǎn)品：維持市場份額；幼童類產(chǎn)品：或擴(kuò)大規(guī)模使之成為明日之星，或放棄；瘦狗類產(chǎn)品：緊縮規(guī)模、清算、放棄。

5/26/2023110

量本利分析(1)固定成本，不隨產(chǎn)量變化而變化的那部分費(fèi)用，例如廠房設(shè)備費(fèi)；變動(dòng)成本，隨產(chǎn)量變化而正比例變化的那部分費(fèi)用，例如材料費(fèi)。5/26/2023111量本利分析(2)銷售收入=產(chǎn)量×單價(jià)；生產(chǎn)成本=固定成本+產(chǎn)量×單位可變成本。盈虧平衡產(chǎn)量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）5/26/2023112量本利分析(3)

S(銷售收入)C(生產(chǎn)成本)

F(固定費(fèi)用)P(銷售價(jià)格)

τ(單位產(chǎn)品成本)銷售量E1E2Q00S0費(fèi)用與收入虧損區(qū)盈利區(qū)5/26/2023113

量本利分析：示例例如某企業(yè)某產(chǎn)品固定成本為100萬元，產(chǎn)品售價(jià)15元，單位變動(dòng)成本為7元。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=100萬元÷（15-7）=12.5萬件。5/26/2023114

風(fēng)險(xiǎn)型決策狀態(tài)方案銷路好（概率0.6）銷路差（概率0.4）甲20萬元10萬元乙50萬元－20萬元5/26/2023115

風(fēng)險(xiǎn)型決策方案甲的贏利期望值＝20×0.6﹢10×0.4＝16萬元方案乙的贏利期望值＝50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22萬元選擇方案乙。5/26/2023116

不確定型決策(1)狀態(tài)方案銷路好銷路中銷路差甲80萬元40萬元10萬元乙65萬元50萬元25萬元丙40萬元35萬元30萬元5/26/2023117不確定型決策(2)——決策準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則(大中取大準(zhǔn)則)悲觀準(zhǔn)則(小中取大準(zhǔn)則)折衷準(zhǔn)則最大后悔值最小化原則5/26/2023118最大后悔值最小化原則狀態(tài)方案后悔值最大后悔值銷路好銷路中銷路差甲80-80=050-40=1030-10=2020乙80-65=1550-50=030-25=515丙80-40=4050-35=1530-30=0405/26/20231194、計(jì)劃工作計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。決策是計(jì)劃的依據(jù)，計(jì)劃是決策的延續(xù)。5/26/20231204、管理者為什么要做計(jì)劃？計(jì)劃為人們指明努力的方向計(jì)劃使人少走彎路，提高效率計(jì)劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，提高應(yīng)變能力為檢查和控制提供依據(jù)總之，計(jì)劃迫使人思考要干什么和怎么干

5/26/20231214.1關(guān)于計(jì)劃的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)計(jì)劃再好趕不上變化，所以是浪費(fèi)時(shí)間計(jì)劃可以消除變化計(jì)劃降低靈活性

5/26/2023122

4.2計(jì)劃的類型目的或使命目標(biāo)：行動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果策略/戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)范圍、配置資源政策：決策的指南程序：行動(dòng)的時(shí)間順序和步驟規(guī)則：如何做及允許或不允許做的規(guī)定方案：包括目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則等綜合性計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化

5/26/20231234.3企業(yè)的使命使命——用簡潔的語言描述企業(yè)的基本職能和業(yè)務(wù)范圍?？逻_(dá)公司：在化學(xué)影像和電子影像方面，成為世界一流。杜邦公司：通過化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?？蛋毓荆撼蔀閭€(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。

5/26/2023124

4.4計(jì)劃工作的程序收集資料，確定計(jì)劃的前提條件確定組織目標(biāo)分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)綜合平衡編制執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施與調(diào)整5/26/2023125

4.5目標(biāo)(1)麥當(dāng)勞公司：每天在每一個(gè)飯店，為每一個(gè)顧客提供100%的顧客滿意度。多米諾的比薩餅公司：在30分鐘內(nèi)將我們的高質(zhì)量比薩餅安全地送到客戶手中，價(jià)格低于公平價(jià)格、利潤合理。通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司，在1998年之前，達(dá)到存貸周轉(zhuǎn)率10倍，營業(yè)利潤率16%的目標(biāo)。5/26/2023126

目標(biāo)(2)你的目標(biāo)是否以文字形式清楚地說明？目標(biāo)是否可考核(表示了數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本)？目標(biāo)有桃戰(zhàn)性嗎？目標(biāo)是否包含了改進(jìn)工作的目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)？5/26/2023127

目標(biāo)(3)個(gè)人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)相一致？短期目標(biāo)是否和長期目標(biāo)一致？目標(biāo)之間是否一致？目標(biāo)是否傳達(dá)給所有相關(guān)的人員？5/26/2023128

4.5目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）共同要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效

5/26/2023129

目標(biāo)管理的步驟(1)1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的標(biāo)；3、各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)；5/26/2023130

目標(biāo)管理的步驟(2)5、管理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8、基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。5/26/2023131案例分析案例3-1三九教父趙新先5/26/2023132第四講組織

5/26/2023133

本講知識(shí)結(jié)構(gòu)目標(biāo)環(huán)境資源確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)對活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織變革組織運(yùn)作組織設(shè)計(jì)5/26/2023134

1、組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)5/26/2023135

1.1“組織”的含義組織一個(gè)組織（企業(yè)）的結(jié)果就形成了一種特定的組織。組織的三種含義：

?組織(organizations)：管理工作的對象

?組織(organizing)：管理工作的一項(xiàng)職能

?組織(organization)：組織工作的結(jié)果5/26/2023136

1.2組織工作的重要性“三個(gè)和尚沒水吃”?！叭齻€(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”?！罢w可能大于各部分的總和”。組織工作做得

?好：可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。

?差：形成“一盤散沙”、“窩里斗”。5/26/2023137

1.3

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)部門劃分和層次設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成5/26/20231381.4組織原則(1)：命令統(tǒng)一原則從上到下的等級鏈?zhǔn)沁B續(xù)的；任何一級組織只對一個(gè)人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)；一個(gè)下級只接受一個(gè)上級指揮；下級不越級請示工作，但可越級反映意見；上級不越級指揮下級，但可越級檢查工作；職能部門是同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令。5/26/2023139

組織原則(2)責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則:職務(wù)要實(shí)在，責(zé)任要明確，權(quán)力要恰當(dāng)，利益要合理；權(quán)力>責(zé)任→瞎指揮；權(quán)力<責(zé)任→束縛人的積極性和創(chuàng)造性。5/26/2023140

組織原則(3)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則精干高效的原則監(jiān)督和執(zhí)行分設(shè)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

要：事事有人做；不要：人人有事做。5/26/2023141

部門設(shè)計(jì)(標(biāo)準(zhǔn))按職能設(shè)計(jì)按產(chǎn)品設(shè)計(jì)按地區(qū)設(shè)計(jì)按顧客設(shè)計(jì)按人數(shù)設(shè)計(jì)（部隊(duì)、學(xué)校）5/26/2023142

2、組織的基本問題管理幅度與管理層次直線與參謀集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織5/26/2023143

2.1管理幅度和管理層次管理幅度：管理者直接管的下屬人數(shù)。管理層次：從最高管理者到基層管理者所經(jīng)歷的行政層次。管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。5/26/2023144

2.1.1塔尖式結(jié)構(gòu)(1)

管理幅度窄，假定為4人管理4096個(gè)工人需要管理人員1365管理層次為64096

14166425610245/26/2023145

塔尖式結(jié)構(gòu)(2)管理層次多管理人員多，管理費(fèi)用高信息傳遞慢信息易扭曲和失真指導(dǎo)下屬時(shí)間多監(jiān)控有力5/26/2023146

2.1.2扁平式結(jié)構(gòu)

管理幅度寬，假定為16人管理4096個(gè)工人需要管理人員273管理層次為3

40961162565/26/2023147

扁平式結(jié)構(gòu)(2)管理層次少管理人員少，管理費(fèi)用低信息傳遞快信息扭曲和失真現(xiàn)象少指導(dǎo)下屬時(shí)間少監(jiān)控乏力5/26/2023148

2.1.3影響管理幅度有效性的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理事務(wù)的多少。

工作條件：

助手的配備情況；信息手段的配備情況；

工作地點(diǎn)的相近性。工作環(huán)境5/26/20231492.2集權(quán)與分權(quán)2.2.1集權(quán)的重要性：集權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

重要性：指揮統(tǒng)一決策迅速有利于加強(qiáng)控制5/26/20231502.2.2集權(quán)的不足降低決策的質(zhì)量;不利于培養(yǎng)高層管理人才：王安公司;降低組織成員的工作熱情;影響組織的適應(yīng)能力：于志安。5/26/2023151

2.2.3分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

分權(quán)的標(biāo)志：

決策的數(shù)目；

決策的范圍；

決策重要性；對決策過程及結(jié)果的控制程度。

5/26/2023152

2.2.4影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素環(huán)境的變動(dòng)性；組織的規(guī)模；決策的重要性和一致性；管理者的素質(zhì)；現(xiàn)代控制手段的使用情況；組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響。5/26/2023153

2.3授權(quán)

授權(quán)：是指擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。

5/26/20231542.3.1合理授權(quán)的重要性實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。減輕領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)。調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情，培養(yǎng)人才。5/26/2023155

2.3.2授權(quán)的原則

權(quán)力適當(dāng)原則可控原則帶責(zé)原則（責(zé)任絕對原則）信任原則考績原則5/26/2023156

2.3.3授權(quán)的程序依據(jù)預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，規(guī)定任務(wù)，細(xì)分責(zé)任；明確授權(quán)的內(nèi)容和范圍；選擇合適的人，授予相應(yīng)的權(quán)力；監(jiān)督檢查，進(jìn)行必要的控制。5/26/20231572.4直線與參謀直線職權(quán)：是指直線人員所擁有的發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力。參謀職權(quán)：是指參謀人員所擁有的服務(wù)、輔助性的職權(quán)。5/26/2023158

2.4.1直線與參謀的關(guān)系直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。

直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

5/26/2023159

2.4.2參謀職權(quán)的類別建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)5/26/2023160

2.4.3正確發(fā)揮參謀的作用明確職權(quán)關(guān)系；授予必要的職能權(quán)力；向參謀人員提供必要的條件。

5/26/2023161

參謀的角色如何處理參謀人員與直線人員的矛盾？直線人員要尊重參謀人員，發(fā)揮他們的才能；參謀人員要愿意付出犧牲，要時(shí)時(shí)提醒自己，不要“越權(quán)”，不要“擅權(quán)”。5/26/2023162

2.5分工與協(xié)作傳統(tǒng)組織管理特別強(qiáng)調(diào)：分工明確。缺點(diǎn)：新增工作無人管；官僚主義盛行；工作單調(diào)乏味等。分工并不是越細(xì)越好，而應(yīng)該有一個(gè)“度”。5/26/2023163分工與協(xié)作現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)改革的趨勢：

?機(jī)構(gòu)職能綜合化?業(yè)務(wù)流程整合化哈默：

?核心能力；

?業(yè)務(wù)流程再造(BPR)——強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)5/26/2023164業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)專注于流程(取代以職能為中心，改為以流程為中心)根本性(改革是根本性的)重新設(shè)計(jì)顯著性(企業(yè)成果就是顯著的)5/26/2023165

2.6正式組織與非正式組織正式組織特征目的性穩(wěn)定性正規(guī)性非正式組織特征自發(fā)性有一定內(nèi)聚力不穩(wěn)定性5/26/2023166非正式組織如何對待不能取締利用認(rèn)識(shí)其存在的必要性瓦解(分化)

5/26/2023167非正式組織的積極作用(利用)

提供了另外一條(非正式的)溝通渠道；滿足了人的交往需要；目標(biāo)一致，會(huì)形成集體的支持力。5/26/2023168非正式組織的消極作用(消除)傳播小道消息；限制成員個(gè)性的發(fā)展；如果目標(biāo)不一致，會(huì)形成群起反對。5/26/20231693、組織模式機(jī)械式組織分工明確等級深嚴(yán)制度嚴(yán)格有機(jī)式組織(矩陣制)分工靈活柔性很大更多地強(qiáng)調(diào)協(xié)作5/26/2023170

組織模式——直線制特點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡單；管理費(fèi)用低；反應(yīng)靈活。缺陷：對管理成員要求高；組織缺乏橫向溝通。5/26/2023171組織模式——直線職能制優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺陷：各職能單位自成體系；職能部門被授予的權(quán)力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運(yùn)行；通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。5/26/2023172組織模式——事業(yè)部制(1)事業(yè)部可按地區(qū)或產(chǎn)品劃分。三個(gè)中心：總部—投資決策中心事業(yè)部—利潤中心工廠—成本中心5/26/2023173組織模式——事業(yè)部制(2)不足：事業(yè)部之間相互競爭；機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成資源浪費(fèi)；總部協(xié)調(diào)工作量增加。5/26/2023174

組織模式——矩陣制

在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，稱為矩陣制組織。5/26/2023175組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(1)企業(yè)集團(tuán)：是法人的聯(lián)合體，有一定的層次關(guān)系。5/26/2023176組織模式—集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)(2)企業(yè)集團(tuán)的三個(gè)層次：

核心層：企業(yè)集團(tuán)公司、母公司。

緊密層：控股企業(yè)(絕對控股、相對控股)。

半緊密、松散層：參股企業(yè)。不足：政府容易操縱集團(tuán)化。建集團(tuán)最好是：

以股權(quán)為紐帶——契約——關(guān)聯(lián)。5/26/20231774、人員配備——外部招聘優(yōu)點(diǎn)：帶來新的知識(shí)、新的氣氛；更大的范圍選人；緩和內(nèi)部競爭。缺點(diǎn)：不熟悉組織內(nèi)部情況；缺乏人事基礎(chǔ)；組織對應(yīng)聘者無法深入了解；內(nèi)部員工積極性受到打擊。5/26/2023178人員配備——內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：

有利于鼓舞士氣，提高工作熱情；能保證選聘工作的正確性；被聘者了解組織情況，上任后可迅速開展

缺點(diǎn)：

激化矛盾；“近親繁殖”；培養(yǎng)人才周期長等。5/26/2023179

管理人員培訓(xùn)目標(biāo)：發(fā)展能力；更新知識(shí)；改變態(tài)度；傳遞信息。培訓(xùn)方法：工作輪換；助理；代理。5/26/2023180

5、組織發(fā)展新趨勢管理幅度增加，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)扁平化；分權(quán)模式趨于流行；虛擬組織；可以租借，何必?fù)碛?。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。5/26/2023181案例分析案例4-1美光機(jī)械公司的組織模式選擇5/26/2023182第五講領(lǐng)導(dǎo)5/26/2023183

本講知識(shí)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)營造一個(gè)人人愿意作出貢獻(xiàn)的工作環(huán)境氛圍運(yùn)用權(quán)力或發(fā)揮影響力溝通激勵(lì)5/26/20231841、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者1.1領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)——指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而作出努力的過程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的三要素：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、影響下屬的力量領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)——下屬的服從與追隨。5/26/20231851.2領(lǐng)導(dǎo)的功能(領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素)有效地運(yùn)用權(quán)力;(指揮)了解下屬需要，激勵(lì)他們努力工作；(激勵(lì))杰出的鼓舞能力；(感召)營造良好的組織氣氛。(造勢)5/26/2023186組織氣氛組織氣氛是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境。創(chuàng)造一種健康的組織氣氛是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的事業(yè)，作為一項(xiàng)資產(chǎn)——無形資產(chǎn)來開發(fā)。5/26/2023187

領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是因?yàn)槿说哪繕?biāo)千差萬別。協(xié)調(diào)貫穿始終。

激勵(lì)。通過激勵(lì)，將每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來。

5/26/2023188領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

相同點(diǎn)：都是在一個(gè)組織中，為了達(dá)到一個(gè)組織目標(biāo)，都是依賴人去完成的。

5/26/2023189領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別不同點(diǎn)：

管理是建立在合法的、有報(bào)酬的、強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上，對下屬是一種發(fā)號施令的行為，是“驅(qū)趕型”，以“處事為主”。

領(lǐng)導(dǎo)是通過自己的影響，把個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合的一種方式。是“領(lǐng)”和“導(dǎo)”，是“先導(dǎo)型”，靠榜樣，人格魅力。以“處人為主”。

激勵(lì)與溝通是領(lǐng)導(dǎo)的兩大職能。

5/26/20231901.3權(quán)力及其基礎(chǔ)權(quán)力——影響他人行為的能力。權(quán)力分為職務(wù)權(quán)力和非職務(wù)權(quán)力。形成依賴關(guān)系正是權(quán)力的關(guān)鍵。在失明者的國度里獨(dú)眼者是國王，因?yàn)槠渌艘蕾囉讵?dú)眼者。5/26/2023191

依賴是如何產(chǎn)生的？你掌握的資源的重要性；你掌握的資源的稀缺性；你掌握的資源的不可替代性。5/26/20231921.3.1職務(wù)權(quán)力法定性權(quán)力——指揮、命令、支配下級；強(qiáng)制性權(quán)力——不服從會(huì)產(chǎn)生不同后果;獎(jiǎng)賞性權(quán)力——服從會(huì)帶來好處。(強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力屬于派生權(quán)力)特點(diǎn):權(quán)力隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。不因任職者的變動(dòng)而變動(dòng)。5/26/20231931.3.2非職務(wù)權(quán)力專長權(quán)——擁有專門的知識(shí)技能感召權(quán)/參考權(quán)——源于個(gè)人的品質(zhì)或擁有某種資源。特點(diǎn)：權(quán)力不隨職位的消失而消失?！笆缿B(tài)炎涼”，“人走茶涼”——來自職位的權(quán)力；“人走茶不涼”，“夕陽無限好”——來自個(gè)人的權(quán)力。

5/26/2023194

權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)者下屬法定權(quán)職務(wù)習(xí)慣/觀念獎(jiǎng)賞權(quán)職務(wù)欲望懲罰權(quán)職務(wù)恐懼專長權(quán)個(gè)人專長尊敬感召權(quán)個(gè)人魅力信任5/26/20231951.3.3權(quán)威權(quán)力要有效使用，必須有權(quán)威。權(quán)威=權(quán)力+威信+領(lǐng)導(dǎo)效能。5/26/2023196權(quán)威如何建立呢？公正用權(quán)；不濫用權(quán)力；正確決策的成績；懲罰的效果；以身作則的作用。

5/26/2023197

1.4影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素領(lǐng)導(dǎo)者——背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念、對下屬的看法。被領(lǐng)導(dǎo)者——背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、他們的要求、責(zé)任心、個(gè)性等。領(lǐng)導(dǎo)工作的情景——群體的規(guī)模與類型、任務(wù)的性質(zhì)與目標(biāo)、時(shí)間的緊迫性、上級領(lǐng)導(dǎo)的期望與行為、與下級的關(guān)系、組織文化等。5/26/20231982、對人性的認(rèn)識(shí)對人性的認(rèn)識(shí)，是管理者從事管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)5/26/2023199領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論5/26/20232003、三種領(lǐng)導(dǎo)方式從領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用權(quán)力的角度進(jìn)行分類，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有如下三種：(勒溫理論)

專制獨(dú)裁式民主式放任自流式(員工“三性”是主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。)

工作效率任務(wù)目標(biāo)員工“三性”放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好5/26/2023201專制式個(gè)人獨(dú)斷專行。獨(dú)自決策；信息單向溝通；靠職權(quán)任務(wù)和命令，重罰輕獎(jiǎng)樹權(quán)威；與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。5/26/2023202民主式下屬參與決策；信息雙向溝通；主要靠適用個(gè)人權(quán)力和威信使人服從；無心理距離。5/26/2023203最高管理者如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式效率——專制工作效果——民主士氣——放任目標(biāo)——民主專制放任

高

低5/26/20232044.1“雙中心”論以任務(wù)為中心(或關(guān)心任務(wù)式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。特點(diǎn)：較高的工作效率，但成員滿意度低，群體凝聚力差。人只是機(jī)器的一部分。

以人員為中心(或關(guān)心人員式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。特點(diǎn)：成員滿意度高，群體團(tuán)結(jié)。工作效率并不因此必然提高。

5/26/20232054.2管理方格論橫軸是對生產(chǎn)的關(guān)心，分為九類；縱軸是對人的關(guān)心分為九類；組合成81個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。5/26/20232061-9型管理：周到地注意人們的需要，因而導(dǎo)致友善和舒暢的組織氣氛和工作進(jìn)度9-9型管理：工作由所委任的人完成,他們因在組織目標(biāo)上有共同利害關(guān)系而相互依賴，同時(shí)又相互信任和尊重5-5型管理：通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當(dāng)?shù)某煽?-1型管理：為完成工作和保持組織士氣所需要的最低限度的努力9-1型管理：以幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作，獲得效率對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心高987654321低987654321高低5/26/2023207典型的管理方格貧乏型（1—1）：對員工漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者僅以最低限度的努力完成必須做的工作。任務(wù)型（9—1）：幾乎不考慮人的因素，強(qiáng)調(diào)提高效率，完成任務(wù)。俱樂部型（1—9）：領(lǐng)導(dǎo)特別注意對職工的支持與體諒，但對任務(wù)效率和指揮監(jiān)督很少關(guān)心。中間型（5—5）：通過在工作要求和維持士氣之間的平衡取得適當(dāng)成績。戰(zhàn)斗集體型（9—9）：努力使員工個(gè)人需要和組織目標(biāo)有效結(jié)合，大家互相尊重、互相依賴，團(tuán)結(jié)一心完成任務(wù)。5/26/20232085.1權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（1）

—壽命周期模型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于下屬成熟程度。成熟度：下屬對自己直接行為負(fù)責(zé)任的心理和能力。

下屬成熟度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識(shí)和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動(dòng)機(jī)。5/26/2023209壽命周期模型（2）下屬成熟度低——不愿意也無能力完成任務(wù)。下屬成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強(qiáng)但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力完成任務(wù)。5/26/2023210壽命周期模型（3）：領(lǐng)導(dǎo)方式命令式--下屬成熟度低—高工作低關(guān)系；

說服式--下屬成熟度較低—高工作高關(guān)系；

參與式--成熟度較高—低工作高關(guān)系；

授權(quán)式--成熟度很高—低工作低關(guān)系。

(下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務(wù))(新分來的大學(xué)生)(下屬愿意擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但目前尚缺乏足夠的技能)(下屬的工作能力強(qiáng)，但工作意愿較低)(老資格員工)(下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任)5/26/2023211壽命周期模型（4）授權(quán)式參與式說服式命令式高關(guān)系低工作低工作低關(guān)系高關(guān)系高工作高工作低關(guān)系(高)(低)關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)行為(高)(低)工作型領(lǐng)導(dǎo)行為下屬的成熟度成熟不成熟高較高較低低S4S1S3S25/26/20232125.2權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型（2）

--費(fèi)德勒模型有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于具體的領(lǐng)導(dǎo)情景。領(lǐng)導(dǎo)情景由上下級關(guān)系好壞、任務(wù)結(jié)構(gòu)明確與否和職位權(quán)力強(qiáng)弱如何這3個(gè)因素組成。5/26/2023213領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)上面的三個(gè)要素，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為兩大類型：

任務(wù)導(dǎo)向型，相當(dāng)于領(lǐng)導(dǎo)者就關(guān)心任務(wù)。關(guān)系導(dǎo)向型，領(lǐng)導(dǎo)者注重人與人之間的關(guān)系。5/26/2023214領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇結(jié)論：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于有利或不利的情況下，采取任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

不利的情境:領(lǐng)導(dǎo)者與上下級關(guān)系惡化。

任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確。法定職位權(quán)力弱。當(dāng)處于有些有利，有些不利的情況下，便采取關(guān)系導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

5/26/2023215上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情景類型12345678情景特征有利中間狀態(tài)不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)任務(wù)導(dǎo)向型(低LPC)費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型5/26/20232165.3路徑——目標(biāo)模型有兩類權(quán)變變量：環(huán)境變量和下屬因素。領(lǐng)導(dǎo)方式有四種：指導(dǎo)型、支持型、參與型，成就導(dǎo)向型。領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)與環(huán)境要求和下屬特點(diǎn)相匹配。5/26/20232175.4領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型經(jīng)理權(quán)力的應(yīng)用下屬的自由領(lǐng)域經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理做出并推銷決策經(jīng)理做出決策允許下屬提出疑問經(jīng)理做出初步?jīng)Q策，交下屬討論修改經(jīng)理提出待決策的問題，征求意見，然后做出決策經(jīng)理規(guī)定決策的界限，讓團(tuán)體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為5/26/20232186.1激勵(lì)的過程與類型激勵(lì)是為滿足一種欲望的動(dòng)力。產(chǎn)生導(dǎo)致導(dǎo)致產(chǎn)生需要要求緊張滿足行為5/26/2023219

激勵(lì)的類型物質(zhì)激勵(lì)和工作激勵(lì)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)

(內(nèi)激勵(lì)—工作本身的激勵(lì)；外激勵(lì)—工作外的激勵(lì))5/26/20232206.2馬斯洛需要層次理論生理需要：衣食住行安全需要：安全感社會(huì)需要愛：歸屬、社交、友誼尊重需要：自尊、自主、地位、受人尊敬自我實(shí)現(xiàn)需要：發(fā)揮潛能、成長、成就。5/26/2023221馬斯洛需要層次理論（2）自我實(shí)現(xiàn)

尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要5/26/2023222

馬斯洛需要層次理論（3）人是有需要的，只有未滿足的需要才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。人類的需要是分層次的，是由低層次向高層次不斷追求的。人的行為是由他當(dāng)時(shí)環(huán)境下的主導(dǎo)需要所決定的。5/26/20232236.3赫茲柏格雙因素理論保健因素導(dǎo)致：不滿意-----不不滿；激勵(lì)因素導(dǎo)致：不不滿---滿意。保健因素：安全保障、個(gè)人生活、工資、工作條件、工作環(huán)境等。激勵(lì)因素：成長、晉升、責(zé)任、工作的挑戰(zhàn)性、成就。5/26/2023224雙因素理論在實(shí)際中的應(yīng)用。

增大激勵(lì)因素的激勵(lì)效果，從組織內(nèi)部工作本身出發(fā)，使人們對工作產(chǎn)生濃厚興趣。

防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化。

5/26/20232256.4期望理論基本前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要。

內(nèi)容：某項(xiàng)活動(dòng)對某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性。

激勵(lì)力=效價(jià)×期望概率。效價(jià)—對結(jié)果的評價(jià)、反映偏好。期望概率——結(jié)果實(shí)現(xiàn)的概率。

結(jié)論：某一活動(dòng)對組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定。

5/26/20232266.5公平理論平均意味著不公平。不公平則：減少自己的投入；通過其他方法增加自己的產(chǎn)出。5/26/20232276.6強(qiáng)化理論正強(qiáng)化——獎(jiǎng)賞，希望行為重復(fù)發(fā)生；負(fù)強(qiáng)化(警告)——預(yù)告不利后果，希望行為停止或不再發(fā)生；懲罰，希望行為停止或不再發(fā)生；冷處理。注意：強(qiáng)化的方式、方法，保持強(qiáng)化的間斷性，時(shí)間、數(shù)量不固定，不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表揚(yáng)相結(jié)合。

懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。

5/26/2023228強(qiáng)化理論與期望理論比較

相同點(diǎn)：兩者都強(qiáng)調(diào)行為與后果之間的關(guān)系的重要性。

不同點(diǎn)：期望理論較多地涉及到主觀判斷及內(nèi)部的心理過程。同一事件不同的人的態(tài)度是不一樣的，因?yàn)閬碜悦總€(gè)人內(nèi)心的主觀判斷是不一樣的。

強(qiáng)化理論只討論刺激與行為之間的關(guān)系，它不涉及到心理判斷過程。

5/26/20232296.7分配激勵(lì)浮動(dòng)工資年薪制股票股票期權(quán)——受益人按約定價(jià)格在規(guī)定期限內(nèi)購買規(guī)定數(shù)量本公司股票的權(quán)力。5/26/20232306.8員工參與激勵(lì)員工有時(shí)間參與；參與的問題必須與其利益相關(guān)；必須具有參與的能力；組織文化支持員工參與。5/26/20232316.9工作激勵(lì)技能多樣化任務(wù)完整性任務(wù)意義自主權(quán)結(jié)果反饋5/26/20232326.10文化激勵(lì)文化激勵(lì)——高度重視人的因素，處理好企業(yè)與職工的關(guān)系，形成良好的組織文化。5/26/20232337.1溝通的作用協(xié)調(diào)各成員、各要素，使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑?！澳蹌?/p>

是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑?！巴緩健笔瞧髽I(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁?！皹蛄骸?/26/2023234CGO首席政府關(guān)系官，企業(yè)中用以協(xié)調(diào)企業(yè)與政府與社會(huì)之間的關(guān)系。溝通方式有共同點(diǎn)，不要以強(qiáng)加為主要目的，而是自覺自愿的，領(lǐng)導(dǎo)加入非正式組織也是一種溝通，也是為尋求共同點(diǎn)促進(jìn)溝通。5/26/20232357.2溝通的含義溝通是指信息的傳遞與理解。良好的溝通不是使對方接受我們的觀點(diǎn)。良好的溝通不是使雙方意見一致良好的溝通是使雙方都充分理解對方的觀點(diǎn)和看法。5/26/2023236接受者發(fā)運(yùn)者7.3溝通過程

信息信息信息信息

信息

信息信息源編碼傳遞譯碼理解噪音反饋5/26/2023237

影響編碼和譯碼的4個(gè)因素技能態(tài)度知識(shí)社會(huì)文化系統(tǒng)5/26/20232387.4溝通方向自上而下的溝通自下而上的溝通：報(bào)告制度、意見箱、提建議制度、申訴程序、員工調(diào)查、會(huì)議討論、小道新聞、領(lǐng)導(dǎo)談話等橫向溝通斜向溝通5/26/20232397.5溝通方法口頭方式、優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋，缺點(diǎn)是信息失真可能性大。書面方式，持久、可核實(shí)，費(fèi)時(shí)，缺乏反饋。非語言溝通：體態(tài)語言、服飾語言、副語言溝通（聲調(diào)、哭、笑、停頓）5/26/20232407.6正式溝通網(wǎng)絡(luò)圖形鏈?zhǔn)結(jié)式輪式環(huán)式

全通道式5/26/2023241五種常見溝通方式的比較

集中型速度準(zhǔn)確性領(lǐng)導(dǎo)控制力成員滿意度鏈?zhǔn)竭m中適中易失真適中適中輪式高快高很高低Y式較高快較高高較低環(huán)式低慢低低高全通道式很低慢適中很低很高5/26/2023242

非正式溝通信息以小道消息方式傳播。小道消息有三個(gè)特點(diǎn)：

?不受管理層控制；

?大多數(shù)員工認(rèn)為可信；

?與自身利益相關(guān)。5/26/20232437.7有效溝通的障礙過濾選擇性知覺：接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地去看或聽信息。情緒未經(jīng)澄清的假設(shè)5/26/2023244有效溝通的障礙（2）語義曲解表達(dá)不清傳遞中的損失和遺忘不善聆聽、過早評價(jià)忽視非言語提示猜疑信息過多5/26/2023245案例分析案例5-1經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機(jī)會(huì)案例5-2經(jīng)理與下屬：承擔(dān)下屬的責(zé)任5/26/2023246

第六講

控制與變革

5/26/2023247控制的含義控制是監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)，保證組織實(shí)際運(yùn)行狀況與組織計(jì)劃要求保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)的一項(xiàng)管理職能

5/26/2023248管理控制的目標(biāo)限制或減少偏差積累適應(yīng)環(huán)