商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程重組

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程重組

最早提出“業(yè)務(wù)流程再造”，并將它引入到西方企業(yè)管理領(lǐng)域的是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默博士。1993年哈默與錢皮共同發(fā)表了《企業(yè)再造》，這本再造理論的奠基之作，迅速在全球企業(yè)管理界掀起了再造的熱潮。他們指出業(yè)務(wù)流程再造就是要針對企業(yè)競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。其他企業(yè)再造專家也對BPR作了定義。達(dá)文波特和肖特認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是對組織中及組織間的工作流程與程序進(jìn)行的分析和再設(shè)計,并指出了流程的兩個重要特征，一是面向顧客，包括組織外部和組織內(nèi)部的顧客，二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)的既有邊界。；Alter認(rèn)為BPR是應(yīng)用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；Venkatraman認(rèn)為BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運(yùn)作程序，重新設(shè)計信息技術(shù)的基礎(chǔ)架構(gòu)并以此為企業(yè)確立新的運(yùn)作程序，從而最大限度地將信息技術(shù)的開發(fā)能力發(fā)揮至極大。從這些定義可以歸納出業(yè)務(wù)流程再造的三個基本內(nèi)涵：

1、BPR是一項戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程。企業(yè)實施BPR并成功的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，企業(yè)根據(jù)這一未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項運(yùn)作活動及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程就是BPR。具體而言，BPR借助了工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、信息技術(shù)等多項現(xiàn)代社會人文科技手段，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。

2、BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。市場或顧客需求，是企業(yè)一切活動的目標(biāo)和中心。企業(yè)組織的使命就是要了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提供產(chǎn)品與服務(wù)。業(yè)務(wù)流程再造就是要壓縮科層組織中的管理層級，縮短高層管理者與一些員工、顧客之間的距離，更好地獲取顧客的意見和需求，及時進(jìn)行經(jīng)營決策調(diào)整，以提高顧客滿意度。因此，一切為了顧客，一切為了方便顧客，而不是為了方便自己，這就是面向顧客滿意度的流程再造的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

3、BPR成功的關(guān)鍵是要實現(xiàn)技術(shù)和人的有機(jī)結(jié)合。BPR的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個關(guān)鍵要素有效運(yùn)作在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計與重構(gòu)活動之中，從而推進(jìn)企業(yè)組織的技術(shù)性和社會性發(fā)生適應(yīng)企業(yè)整體績效改進(jìn)和長遠(yuǎn)發(fā)展的改變。沒有社會性方面的再造，只有技術(shù)的應(yīng)用，最終將是脫離企業(yè)實際需要的自動化；而沒有技術(shù)的應(yīng)用，只有社會性的再造，那只是在低水平上的資源調(diào)整。只有兩者聯(lián)合推進(jìn)，才能真正體現(xiàn)出BPR的魅力。

綜上所述，業(yè)務(wù)流程再造就是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價值增值流程的再設(shè)計為中心，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，通過組織改進(jìn)、員工授權(quán)。顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化目的的一系列管理活動。BPR突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有的“職能導(dǎo)向”，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。

國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程分析

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，不同的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是商業(yè)銀行績效和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的后臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務(wù)流程依據(jù)目前為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、代理業(yè)務(wù)流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。

根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程主要存在以下問題：

1、業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請—受理審查—貸前調(diào)查—項目評估—風(fēng)險審查—貸款審批——合同審查——用款條件審查——客戶用款，這里的受理審查、貸前調(diào)查、項目評估、風(fēng)險審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調(diào)查要寫調(diào)查報告，項目評估要寫評估報告，風(fēng)險審查要寫審查報告，貸款審批要準(zhǔn)備審批報告，不僅重復(fù)勞動，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經(jīng)過同級機(jī)構(gòu)的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時間長達(dá)6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進(jìn)行了很多改革，但往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計和部門職責(zé)劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計連接各部門的業(yè)務(wù)流程，或只是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，這樣形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。

3、各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。譬如，國有商業(yè)銀行雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經(jīng)營帶來了極大的工作壓力。實際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系，所以銀行應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務(wù)人員。一些非核心業(yè)務(wù)，如員工培訓(xùn)、科技開發(fā)，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔(dān)，投入大量的人力、財力不說，質(zhì)量也難以保證，跟不上時代的步伐。

中國銀行業(yè)的改革正處于變革的關(guān)鍵時刻：市場導(dǎo)向的改革，要求越來越高的客戶和外國銀行業(yè)所帶來的更激烈的競爭等等。要在新的市場競爭中取勝，國有商業(yè)銀行必需主動去洞悉潛在的變革和對變革作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，而了解市場發(fā)展的局面只是關(guān)鍵的第一步，能夠增強(qiáng)策略性地建立業(yè)務(wù)的能力，以掌握變革帶來的機(jī)會及面對相應(yīng)的挑戰(zhàn)至關(guān)重要?；鞓I(yè)經(jīng)營、強(qiáng)化組織和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等等勢在必行，卻是有步驟，分階段推進(jìn)的。但重組業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化運(yùn)營效益，對于所有的國有商業(yè)銀行是應(yīng)對變革必需優(yōu)先而且有能力可行的一件大事。

在長期的競爭戰(zhàn)略中，國有商業(yè)銀行不應(yīng)該也不可忽視日常的運(yùn)營活動。目前，銀行的業(yè)務(wù)流程很復(fù)雜，成本高、有時運(yùn)營支出費(fèi)用占銀行收入的50%左右，但是運(yùn)營效益卻低下，表現(xiàn)在一是沒有真正建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系，細(xì)分客戶能力弱，對客戶缺乏針對性的分類指導(dǎo)，對重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良的現(xiàn)象；銀行內(nèi)部前后臺業(yè)務(wù)不協(xié)調(diào)，對一線員工和客戶經(jīng)理缺乏適度授權(quán)，現(xiàn)場處置權(quán)少，業(yè)務(wù)操作繁瑣、分割；二是缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，內(nèi)部條塊分割、各自為政的信息系統(tǒng)導(dǎo)致客戶資料和檔案零散、甚至缺失，客戶信息不夠規(guī)范和統(tǒng)一；三是對風(fēng)險反應(yīng)速度慢，受技術(shù)條件等的制約，銀行與客戶在信用業(yè)務(wù)上具有主觀上的信息不對稱，而商業(yè)銀行沒有建立一套科學(xué)的客戶風(fēng)險評價系統(tǒng)，潛在和顯現(xiàn)風(fēng)險反應(yīng)被延遲和耽擱，此外，風(fēng)險產(chǎn)生后的處置工作也缺乏專業(yè)分工。四是業(yè)務(wù)政策規(guī)定實際執(zhí)行效果與目標(biāo)存在差距，一方面是業(yè)務(wù)政策規(guī)定制定上不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和國際金融競爭機(jī)制；另一方面是管理部門對業(yè)務(wù)政策規(guī)定的執(zhí)行情況缺乏有效的檢查督導(dǎo)。

為適應(yīng)來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。其目的在于一是實現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的最大化，降低經(jīng)營成本；二是開發(fā)新的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)一步拓展獲利空間。三是在銀行與客戶之間創(chuàng)造、維持和發(fā)展和諧的關(guān)系，為客戶貼身服務(wù)，提高客戶滿意度和忠誠度；四是促進(jìn)信息交流，強(qiáng)化風(fēng)險警示、識別和控制能力。

業(yè)務(wù)流程再造的原則要求

銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的，就是要根據(jù)客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運(yùn)流程重新組裝，從根本上對工作程序和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包、壓縮和整合，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)不治本的做法。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)堅持以下幾項原則。

以客戶為中心的目標(biāo)原則。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造要首先堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動，提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。銀行的資金計劃、風(fēng)險控制、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應(yīng)以支持者、服務(wù)者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高國有商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場競爭能力。

重流程、不重部門和職能的原則。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設(shè)計好銀行的各項業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來的部門進(jìn)行歸并和整合，將對流程運(yùn)行不利的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門取消。

充分應(yīng)用信息技術(shù)的原則。我國商業(yè)銀行在集約化經(jīng)營中對信息技術(shù)的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機(jī)器，但整個工序和辦事的方式少有改變，這固然加快了處理速度，提高了業(yè)務(wù)處理量和準(zhǔn)確性，但卻只是對信息技術(shù)最低層的開發(fā)。業(yè)務(wù)流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術(shù)徹底翻新業(yè)務(wù)流程，要超越目前我國銀行對信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)、圖表處理的階段，發(fā)揮其無限的巨大潛力，創(chuàng)造出耳目一新的作業(yè)程序。

“突破性”再造與連續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合的原則。盡管業(yè)務(wù)流程再道非常強(qiáng)調(diào)“根本性”、“突破性”、“徹底的”再造，但業(yè)務(wù)流程再造不可能消除一切問題。對于國有商業(yè)銀行來講，外部宏觀政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境在短時間內(nèi)不會有大的變化，內(nèi)部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的，因此，在實施BPR中應(yīng)避免好高婺遠(yuǎn)，走入過分追求完美的誤區(qū)。事實上，業(yè)務(wù)流程再造本身也是一個長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)。國有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程再造時，要堅持整體設(shè)計、分步推進(jìn)的方法，通過不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程，改善與客戶的關(guān)系，提高運(yùn)營績效，重新塑造銀行的競爭優(yōu)勢。

最佳的市場定位原則。根據(jù)市場客戶需求的變化、業(yè)務(wù)生產(chǎn)線的變化和擁有的技術(shù)優(yōu)勢，重新認(rèn)識和設(shè)計客戶服務(wù)系統(tǒng)和改革組織結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是圍繞銀行的重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶來組織業(yè)務(wù)，以提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營效益；

最積極的風(fēng)險承受力原則。大多數(shù)銀行管理的困難在于難于處理大量的客戶風(fēng)險信息，而有效的風(fēng)險管理才能帶來真實的業(yè)務(wù)利潤。在業(yè)務(wù)重組時，風(fēng)險必需被管理者和員工有效理解并數(shù)量化，這樣銀行決策判斷的基礎(chǔ)就為可靠，并能承受更大的風(fēng)險。

最大化的運(yùn)營效率原則。因為在開放的市場條件下，銀行之間的業(yè)務(wù)流程的成本開支相差懸殊，那么銀行之間的利潤也回相差懸殊，而導(dǎo)致獲利能力低的銀行出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組就是減少業(yè)務(wù)運(yùn)營成本差距，使得銀行業(yè)利潤趨于合理；

業(yè)務(wù)流程再造的策略和方法

在全球背景下，國有商業(yè)銀行一定要在發(fā)展的過程中抓住機(jī)會建立和完善適應(yīng)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程，同時由于中國地區(qū)間差異比較大，國有商業(yè)銀行必須應(yīng)對不同層次地區(qū)和不同市場客戶的挑戰(zhàn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組不是制定一套全國統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，而是有所不同、有所區(qū)別的，但是一般應(yīng)解決以下問題：

從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，對一個業(yè)務(wù)流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造必須從價值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等等。在銀行業(yè)務(wù)外包中，外部服務(wù)公司無異于銀行的“家政服務(wù)公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動以及普通的事務(wù)性業(yè)務(wù)中解放出來，集中注意力于最核心的業(yè)務(wù)，從而避免了銀行經(jīng)營在精力和財力上的分散。

加強(qiáng)流程問的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程。一般來說，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對象看來，越簡便越好。為此，國有商業(yè)銀行必須加強(qiáng)單項流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程。將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并。例如前面提到的信貸業(yè)務(wù)流程，可以采用客戶評價取代受理審查、貸前調(diào)查、項目評估、風(fēng)險審查等多道工序環(huán)節(jié)。減少不必要的審查環(huán)節(jié)。仍以信貸業(yè)務(wù)流程為例，可以推行一級審批制，將過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變?yōu)椤耙患墝徟?，即直接報有審批?quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)。將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。例如，可以通過推行客戶經(jīng)理制，培養(yǎng)客戶綜合服務(wù)專員——客戶經(jīng)理，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)。將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。

以客戶為中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化。進(jìn)一步改革業(yè)務(wù)管理體系。銀行業(yè)務(wù)管理體系改革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是扁平化的適度分權(quán)的結(jié)構(gòu)。在按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域重設(shè)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體概念和前后臺的分工概念和業(yè)務(wù)流程方式，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務(wù)。。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設(shè)置客戶部門，如為中小客戶服務(wù)的零售銀行部，為高收入階層服務(wù)的私人銀行部，為中小企業(yè)服務(wù)的商業(yè)銀行部，為大型企業(yè)公司服務(wù)的機(jī)構(gòu)銀行部等；銀行其他職能部門的設(shè)置要有利于對客戶部門的要求作出最快的反應(yīng)和處置；高級管理人員的分工方式以特定的客戶群進(jìn)行界定，以減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，減低決策成本；同時建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險管理部門和內(nèi)部監(jiān)察審計部門。在設(shè)計業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群，以及不同的場合，設(shè)計不同的流程版本，而不必事無巨細(xì)，以繁馭簡。以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來應(yīng)付多樣化的消費(fèi)者，往往無法滿足顧客所需的在質(zhì)量、時間方面的要求，銀行再造強(qiáng)調(diào)銀行在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性。例如在貸款申請的受理上，可設(shè)計出低、中、高三個風(fēng)險類別流程小組。經(jīng)過初步信用審核以后，對低風(fēng)險客戶可交由低風(fēng)險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風(fēng)險客戶則按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理；對于高風(fēng)險客戶，則須由高風(fēng)險流程小組附加特殊的處理機(jī)制來分析和研究。

應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造。所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)相應(yīng)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。國有商業(yè)銀行應(yīng)通過對不同西方商業(yè)銀行間作業(yè)程序、業(yè)務(wù)流程與活動的比較分析，發(fā)現(xiàn)“隱藏在不同銀行和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素”，在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的實際情況加以改進(jìn)，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造后的跨越式發(fā)展。實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的數(shù)量化和自動化。要以滿足客戶需要和加強(qiáng)風(fēng)險分析為出發(fā)點(diǎn)，把業(yè)務(wù)管理與市場營銷結(jié)合起來，建立健全銀行各項業(yè)務(wù)的電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，倡導(dǎo)和實施以網(wǎng)上銀行、自助銀行為主要內(nèi)容的直接服務(wù)理念和方式，大力開拓網(wǎng)絡(luò)市場，逐步形成從企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)開拓至個人對個人電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。并逐步建立能夠自動處理的數(shù)量化風(fēng)險分析和金融產(chǎn)品定價模型，建立內(nèi)部計價和成本倒算機(jī)制，運(yùn)用數(shù)量化的專門技術(shù)對各種業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險進(jìn)行全面監(jiān)測管理，完善風(fēng)險防范責(zé)任制度，把崗位制約、責(zé)任制約、程序制約等制約機(jī)制有機(jī)結(jié)合，逐步實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)風(fēng)險和收益的均衡。

應(yīng)用信息技術(shù)對銀行管理進(jìn)行規(guī)范化、集成化的系統(tǒng)改造。業(yè)務(wù)流程再造的一個重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來源推

一、信息共享。任何數(shù)據(jù)，由一個部門、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入。只有這樣，才能做到減少重復(fù)勞動、提高效率、