公司戰(zhàn)略與風險管理習題答案人大版

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，轉(zhuǎn)Word此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！第一章1.有哪些與戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展相關(guān)的重要理論?以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論,以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以及以資源和能力為基礎(chǔ)的資源基礎(chǔ)理論與核心能力理論。2.企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點是什么?性質(zhì)：企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標,科學地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件,制定戰(zhàn)略決策,評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。特點：企業(yè)戰(zhàn)略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導向的作用。（2）全局性：企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。在經(jīng)營管理中的主導地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確，設(shè)立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風險。3.不同層級企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么?相互間的關(guān)系如何?總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略或公司層戰(zhàn)略,是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略,目標是取得競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是按照總體戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略對企業(yè)各方面職能活動進行的謀責是更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級戰(zhàn)略服務(wù),并提高組織效率。三者之間的關(guān)系：從總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略到智能戰(zhàn)略，性質(zhì)由觀念型到執(zhí)行型；明確程度由抽象到確切；可度量程度由以判斷評價為主到定量；作用由開創(chuàng)性到改善增補性；風險性由大到小。4.簡述戰(zhàn)略變革面臨的障礙以及克服這些阻力的策略對于組織而言,總有一定的慣性促使人們抵制現(xiàn)狀的改變,即使改變是有益的。變革受到抵制的主要原因包括不確定性、習慣、對個人損失的關(guān)注以及認為變革不是組織的最佳利益。第一個原因是,組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀以達到預期未來狀態(tài)的過程,本身充滿不確定性。人一旦處在不確定的環(huán)境中,就會對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感,進而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為。第二個原因是我們總是做習慣做的事,面對每天必須做出的成百上千的決策,我們不想思考所有可能的選擇。第三個原因是害怕失去某些已經(jīng)擁有的東西,變革威脅到了現(xiàn)階段人們已經(jīng)付出的投入。第四個原因是人們認為變革與組織的目標及利益不相符。在克服變革的阻力時,管理層應(yīng)當考慮變革的如下三個方面:(1)變革的節(jié)奏。是循序漸進還是激進推動?變革越是循序漸進,組織就有更多的時間來提出問題和解決問題。(2)變革的管理方式。是疏導還是壓制?采取適宜的變革管理方式能夠有效推動企業(yè)的變革。(3)變革的范圍。是整體還是局部?如果企業(yè)突然要進行革命性變革,勢必會給員工帶來強烈的不安全感,所以在能夠達到同樣效果的前提下,管理者可以考慮在局部展開一場漸進性變革,縮小變革范圍。第二章1.分析企業(yè)的外部環(huán)境需要從哪些方面入手?企業(yè)外部環(huán)境具體是指特定時期內(nèi)所有處于企業(yè)之外而又將對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響的各種因素的總和。分析企業(yè)的外部環(huán)境分析主要從以下三個方面進行分析：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)間的競爭環(huán)境。2.五種競爭力是怎樣對企業(yè)施加影響的?根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降。應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格：二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。“其它利益相關(guān)者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。其中，政府的作用力最大。3.什么是企業(yè)的核心競爭力?其評價標準是什么?和學習積累而建立的一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢,并與相應(yīng)的管理模式和企業(yè)文化相匹配,使這些關(guān)鍵和可保持的資源和能力優(yōu)勢得到有機整合,形成一種相互匹配、支撐和強化的關(guān)系。有兩種工具可以幫助企業(yè)辨別核心能力。第一種工具由可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體標準組成，在顧客眼里它一定是有價值的、獨一無二的，對于競爭對手來說它一定是難以模仿和不可替代的。第二種工具是價值鏈分析,公司用這種工具來選擇創(chuàng)造價值的能力。4.價值鏈分析的目的是什么?價值鏈分析可以讓企業(yè)了解運營過程中的哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值,哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值。它是一種能夠幫助企業(yè)正確識別和評價企業(yè)資源與能力、發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢、制定競爭戰(zhàn)略的有效方法。5.簡述公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。場占有率構(gòu)成的矩陣中進行分析,幫助企業(yè)判斷各個產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問題。（2）通用矩陣。該矩陣在理論上與波士頓矩陣類似,但考慮了更多的因素。通用矩陣模型的實質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi),并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。6.簡述產(chǎn)品生命周期不同階段的特點。較低。(2)增長期。產(chǎn)品得到市場的認可,銷售額和利潤都快速增長。(3)成熟期。大部分潛在的購買者都已經(jīng)購買和使用了產(chǎn)品,銷售額進入自然增長狀態(tài),利潤保持平穩(wěn)或出現(xiàn)下降。(4)衰退期。產(chǎn)品在與替代產(chǎn)品的競爭中處于劣勢,銷售額呈下降趨勢,利潤減少。第三章1.請簡述發(fā)展戰(zhàn)略有哪些類型,應(yīng)如何選擇。發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑一般有三種:并購戰(zhàn)略、新建戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。并購戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來重要的轉(zhuǎn)機和大的跨越,能夠使企業(yè)在較短的時間內(nèi)迅速適增強對市場的控制力。新建戰(zhàn)略需要企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個新的企業(yè)，可能會遇到各類進入障礙。選擇并購戰(zhàn)略的原因通常包括:產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)在特定的時期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標,相型組織。選擇并購戰(zhàn)略的原因通常包括:促進技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)可通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式究開發(fā)的盲目性和創(chuàng)新資源的浪費；實現(xiàn)資源互補，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補；開拓新的市場，企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張；降低協(xié)調(diào)成本，與并購方式相比,戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要進行企業(yè)的整合,可以降低協(xié)調(diào)成本。2.請談?wù)劷陙砦覈髽I(yè)多元化有哪些經(jīng)驗和教訓。例如：五糧液集團一直以來都在進行多元化投資，曾橫跨多個行業(yè)，從金融領(lǐng)域的控股華西證券，再到日化、高分子材料、酒店、數(shù)控機床、集成電路產(chǎn)業(yè)，甚至是塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司曾實現(xiàn)盈利外，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。五糧液集團盲目多元化的失敗有幾個主要的原因。首先，五糧液在多元化的過程中因資源分散使得原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)面臨風險，沒有抓好中國白酒行業(yè)的快速發(fā)展期，其業(yè)績與影響力都已經(jīng)被奉行專業(yè)化的貴州茅臺遠遠甩開。同時，五糧液集團嚴重低估了進入新產(chǎn)業(yè)可能會面臨的風險，且其原有的核心能力難以與新業(yè)務(wù)相匹配。雖然五糧液負債率極低，資本雄厚，資源充裕；但是，五糧液具備的這些資源和能力只能說明五糧液在白酒主業(yè)發(fā)展上具備良好資源基礎(chǔ)和突出的經(jīng)營能力，并不說明五糧液具由于五糧液實行的是不相關(guān)多元化投資戰(zhàn)略,不同業(yè)務(wù)對管理機制的不同要求導致了它們之間難以整合且難以發(fā)揮協(xié)同效用。隨著我國不斷加大對外開放的力度,企業(yè)的國際化進程也在逐步加快,請選取一家企業(yè)作為典型,分析其國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。小米公司在2014年馬來以后一直在嘗試進行國際化經(jīng)營。其初期選擇的國際市場進入模式主要是出口，其產(chǎn)品大多選擇了國內(nèi)生產(chǎn)，通過電子商務(wù)平臺和國際物流運輸，進入東道國再與當?shù)仄髽I(yè)合作進行分銷，產(chǎn)品已經(jīng)進入了包括新加坡、西亞、菲律賓、印度、印度尼西亞、波蘭、烏克蘭、俄羅斯、越南、墨西哥、韓國、埃及、泰國、西班牙、意大利在內(nèi)眾多國家與地區(qū)。在此之后，小米采用了以建立全資子公司為主的對外股權(quán)投資模式，選擇完善自主供應(yīng)鏈，建設(shè)工廠，增開體驗店和官方電子商務(wù)平臺直銷的模式加深其對海外市場的影響力，立足長遠發(fā)展。小米公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型為多國本土化，例如目前小米在印度的管理層及員工絕大部分都是印度本地人才，同時小米還成立了由印度本土設(shè)計人才組成的獨立設(shè)計團隊，專門為小米手機以及其它小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的本土化進行優(yōu)化性設(shè)計。第四章1.戰(zhàn)略實施的基本內(nèi)容有哪些?源以及評價與控制?？v向分工結(jié)構(gòu)的基本分類有哪些?縱向分工結(jié)構(gòu)有兩種形式:一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。橫向分工結(jié)構(gòu)的基本分類有哪些?從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有七種基本類型:簡式結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)(H型組織結(jié)構(gòu))。2.簡述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：能夠通過集中活動實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；有利于培養(yǎng)職能專家；工作效率得到提高；董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產(chǎn)品的盈虧；導致職能間發(fā)生沖突、各自為政；導致反應(yīng)速度放慢。簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。3.簡述M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：便于將新產(chǎn)品整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中或作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)，是企業(yè)持續(xù)成長；首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量有所減少；職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。常用的預算類型有增量預算和零基預算。7.平衡計分卡的特點是什么?平衡計分卡突破了將財務(wù)作為唯一指標的限制,做到了多個方面的平衡。與傳統(tǒng)評價團隊合作、提高企業(yè)激勵作用、減少企業(yè)信息負擔的特點。8.簡述信息技術(shù)對組織變革的影響。信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變革的影響具體表現(xiàn)為以下幾個方面：減少組織層次,促使組織結(jié)構(gòu)扁平化；支持新型組織結(jié)構(gòu)；重構(gòu)決策結(jié)構(gòu),促進決策科學化促進業(yè)務(wù)流程重組,提高結(jié)構(gòu)變革驅(qū)動力。9.簡述信息技術(shù)在基本競爭戰(zhàn)略中的應(yīng)用。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：計算機輔助設(shè)計(CAD)系統(tǒng)、計算機輔助制造(CAM)系統(tǒng)、計算機集成制造系統(tǒng)等信息技術(shù)應(yīng)用于價值鏈的各個環(huán)節(jié),大幅降低了產(chǎn)品設(shè)計、制造過程的成本。競爭優(yōu)勢。者的購買模式和偏好,有針對性地開展營銷和市場競爭活動。第五章1.在不同的情境下,人們對風險的內(nèi)涵是如何界定的?風險是不確定性對目標的影響（ISO標的影響（國資委COSO2017)。2.風險的三要素是什么?它們之間有什么樣的關(guān)系?風險由風險因素、風險事件(事故)、損失共同構(gòu)成。風險因素、風險事故和損失引起或增加風險事故發(fā)生的機會或擴大損失程度的原因和條件,是風險事故發(fā)生的潛在原因;風險事故是造成生命財產(chǎn)損失的偶發(fā)事件,是造成損失的直接或外在原因,是損失的媒介;損失是指非故意的、非預期的和非計劃的經(jīng)濟價值的減少。綜合來看,三者關(guān)系可概括為:風險是由風險因素、風險事故和損失三者構(gòu)成的統(tǒng)一體,風險因素引起或增加風險事故,風險事故發(fā)生可能造成損失3.不同框架體系下風險管理的內(nèi)涵有何不同?2004年COSO《企業(yè)風險管理——整合框架》識別可能會影響主體的潛在事項并管理風險,以使其在該主體的風險容量之內(nèi),并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。2006年國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》全面風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標,通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。2009年ISO31000《風險管理——原則與指南》一個組織對風險的指揮和控制的一系列協(xié)調(diào)活動。2017年COSO《企業(yè)風險管理——整合戰(zhàn)略與績效》組織在創(chuàng)造、保持和實現(xiàn)價值的過程中,結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,賴以管理風險的文戰(zhàn)略制定和績效進行整合、管理企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的風險、鏈接價值。4.風險管理大致經(jīng)歷了哪幾個發(fā)展階段?每個階段的特點及代表性成果是什么?階段一：以量化分析為基礎(chǔ)的風險管理以量化分析為基礎(chǔ)的風險管理主要是以概率統(tǒng)計理論為數(shù)理基礎(chǔ)，發(fā)展出了風險轉(zhuǎn)移、風險分擔,并催生出保險、套期保值及其他的風險融資機制。此后,Markowitz(1952)提出了具有跨時代意義的資產(chǎn)組合理論,將風險分析的視角從單一資產(chǎn)拓展到多種資產(chǎn)的組合。BlackandScholes(1973)則奠定了現(xiàn)代衍生品定價的理論基礎(chǔ)。此外,監(jiān)管層也采用風險量化的手段對金融業(yè)風險進行監(jiān)管,代表性的包括銀行業(yè)階段二：以行為分析為基礎(chǔ)的風險管理以行為分析為基礎(chǔ)的風險管理主要探討不確定性環(huán)境中的決策問題,理論基礎(chǔ)是前景原始前景理論主要關(guān)注個體在風險決策過程中的行為偏差,提出并檢驗了框架依賴偏差、直覺偏差、確定性效應(yīng)、孤立效應(yīng)、反射效應(yīng)等理論模型。累積前景理論則通過引入累積函數(shù),將前景理論的解釋范圍從個體層面拓展至總體層面,隨后,學者又對累積前景理論的函數(shù)模型進行了深化和發(fā)展。第三代前景理論起源于對風險偏好逆轉(zhuǎn)現(xiàn)象的解釋,該理論提出,當決策權(quán)重被指定為等級依賴時,參考點可以不確定。階段三：以管理控制為基礎(chǔ)的風險管理(1)內(nèi)部控制整合階段。內(nèi)部控制是一個受到董事會、經(jīng)理層和其他人員影響的過程,年美國COSO2008(2)整合式風險管理階段。整合式風險管理強調(diào)風險和收益的協(xié)調(diào),目標是在一定風險水平下實現(xiàn)收益的最大化,是一種主動型風險管理(offensiveriskmanagement)。同時,一的框架內(nèi),可以揭示不同風險之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,幫助企業(yè)更準確地理解整體風險狀況,并通過優(yōu)化資源配置提升資產(chǎn)回報率。此外,整合式風險管理框架還從內(nèi)容上完成了對保險、業(yè)風險管理——整合戰(zhàn)略與績效》(COSO,2017)。第六章1.美國COSO和ISO文件中風險管理的流程有何不同?ISO(2018)COSO(2004)國資委(2006)COSO(2017)1.治理和文化2.戰(zhàn)略與目標設(shè)定1.范圍、環(huán)境1.控制環(huán)境1.收集風險管理初始信息和準則2.目標制定3.風險識別2.風險識別風險評風險分析2.風險評估4.風險評估估風險評價3.執(zhí)行5.風險應(yīng)對6.控制活動3.制定風險管理策略3.風險應(yīng)對4.提出和實施風險管理解決方案4.記錄和報告5.溝通和咨詢7.信息與溝通4.檢查與修訂5.風險管理監(jiān)督與改進6.監(jiān)督和審查8.監(jiān)督5.信息、溝通與報告2.COSO(2004)風險管理流程與COSO(2017)風險管理流程有何不同?ISO(2018)COSO(2004)國資委(2006)COSO(2017)1.治理和文化1.范圍、環(huán)境和1.控制環(huán)境2.目標制定1.收集風險管理初始信息準則2.戰(zhàn)略與目標設(shè)定風險識別風險分析風險評價3.風險識別4.風險評估2.風險評估2.風險評估3.執(zhí)行5.風險應(yīng)對6.控制活動3.制定風險管理策略3.風險應(yīng)對4.提出和實施風險管理解決方案4.記錄和報告5.溝通和咨詢6.監(jiān)督和審查7.信息與溝通8.監(jiān)督4.檢查與修訂5.風險管理監(jiān)督與改進5.信息、溝通與報告3.COSO(2017)風險管理的特點是什么?2017年COSO因是過去十年間外部環(huán)境的復雜變化使利益相關(guān)方更加關(guān)心風險管理創(chuàng)造的企業(yè)價值,尤其是風險管理價值在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的體現(xiàn),以及對增強風險管理和企業(yè)績效之間的協(xié)同關(guān)系,即風險管理與戰(zhàn)略的協(xié)同作用的貢獻。風險管理被視為戰(zhàn)略制定的重要組成以及識別機遇、創(chuàng)造和保留價值的必要部分。它指明了風險管理流程和各環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容。4.在企業(yè)風險管理實踐中如何利用COSO(2017)風險管理流程?由于企業(yè)各個部門的設(shè)置相互獨立，但大多數(shù)的業(yè)務(wù)事項都會涉及多個部門共同參與，所以流程體系是以業(yè)務(wù)線為基準，打破了部門的藩籬，很多風險都是由于在部門和部門之間的交界面會出問題，會出現(xiàn)灰色和空白地帶。通過設(shè)置流程的負責人制度，可以更好的防范風險。另外，目前很多企業(yè)在流程的導向和流程控制方面并沒有清晰的界定，導致有流程但方向感不強，甚至是錯誤導向；流程建立了但控制點沒有覆蓋也不行，也會導致流程第七章1.請結(jié)合風險地圖談?wù)劯黝愶L險管理策略的選擇和運用。風險地圖分成四個象限,其中,右上方的“高概率、高損失”表明風險狀況非常嚴重,概率、低損失”的風險,作為日常管理的部分,可采用風險承擔策略。2.試述金融衍生品的類型、特征與應(yīng)用原則。金融衍生品是一種金融合約,是在商品、貨幣、利率、匯率、股票、債券、股票指數(shù)等原生金融資產(chǎn)的基礎(chǔ)上派生出來的,其價值取決于原生金融資產(chǎn)的價格及其變化。金融衍生品主要有四類:遠期合約、期貨合約、期權(quán)合約、互換交易。金融衍生品的優(yōu)點包括:準確性高;時效性強;使用方便;有成本優(yōu)勢;有靈活性;對于管理金融資產(chǎn)價格等市場風險具有不可替代的作用。金融衍生品的缺點在于衍生產(chǎn)品的杠桿作用很足合規(guī)要求;(2)與公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;(3)要建立完善的內(nèi)部控制措施,包括授權(quán)、計劃、報告、監(jiān)督、決策等流程和規(guī)范;(4)采用能夠準確反映風險狀況的風險計量方法,明確頭寸、損失、風險限額;(5)具備完善的信息溝通機制,保證頭寸、損失、風險敞口的報告及時可靠;(6)具備合格的操作人員。3.如何建立健全風險管理組織體系?企業(yè)應(yīng)建立健全風險管理組織體系,主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導機構(gòu)及其職責。（1）企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu),股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層依法履行職責,形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束機制。（2）具備條件的企業(yè)的董事會可下設(shè)風險管理委員會。該委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔任;董事長兼任總經(jīng)理的,召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)?。該委員會成員中需有熟悉企業(yè)重要管企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風險管理的職責。該部門對總經(jīng)理或其委托的高級管理人員負責。（4）企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會,企業(yè)內(nèi)部審計部門對審計委員會負責。內(nèi)部審計部門在風險管理方面,主要負責研究提出全面風險管理監(jiān)督評價體系,制定監(jiān)督評價相關(guān)制度,開展監(jiān)督與評價,出具監(jiān)督評價審計報告。（5）企業(yè)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位在全面風險管理工作中,應(yīng)接受風險管理職能部門和內(nèi)部審計部門的組織、協(xié)調(diào)、指導和監(jiān)督。第八章1.戰(zhàn)略風險的特點是什么?戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營目標或模式的設(shè)定,旨在幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢與超額利潤,因企業(yè)戰(zhàn)略越來越不能保持某些特定的長久優(yōu)勢,因為這些特定競爭優(yōu)勢消失的速度也在加快。戰(zhàn)略風險具備以下幾個明顯區(qū)別于其他風險類型的特征:(1)戰(zhàn)略風險是關(guān)于組織設(shè)定的戰(zhàn)略目標本身,且主要來自外部環(huán)境,區(qū)別于來自內(nèi)部執(zhí)行、可控制的運營風險;(2)戰(zhàn)略風險是公司為了實現(xiàn)預期的收益而愿意承擔的一定程度風險,例如海外擴張、研發(fā)投入、新產(chǎn)品開發(fā)等,這些活動包含潛在收益與潛在損失兩個方面,因而區(qū)別于純粹或主要帶來價值破壞的災(zāi)害風險;(3)戰(zhàn)略風險較其他風險類型具備較高的不確定性,技術(shù)不連續(xù)發(fā)展、消費者偏好轉(zhuǎn)變、非傳統(tǒng)競爭對手涌現(xiàn)、經(jīng)濟主體之間不斷增加的相互依賴性和復雜性等因素導致企業(yè)經(jīng)營脅,以及做出相應(yīng)的規(guī)劃和應(yīng)對。2.傳統(tǒng)戰(zhàn)略風險管理的局限是什么?第一,現(xiàn)有風險評估方法無法準確評估戰(zhàn)略風險。雖然戰(zhàn)略風險對于組織的發(fā)展至關(guān)重要,但既有的風險管理強調(diào)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測、評估未來不確定性事件發(fā)生的規(guī)章和流程來解決問題。但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性和復雜性日益增加,組織需要面消費者偏好的轉(zhuǎn)移等,這類風險往往會影響組織戰(zhàn)略的有效性,并給競爭優(yōu)勢帶來持續(xù)損害。這類風險其實就是Knight(1921)認為的“真正的不確定性”。Taleb(2007)則稱之為“黑天鵝”事件。從競爭角度看,戰(zhàn)略往往事關(guān)組織未來,因此試圖用過去的數(shù)據(jù)預測新戰(zhàn)略的可能風險不僅無益甚至有害。第二,風險管理無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造。企業(yè)風險管理的目標不僅僅是控制損失,更重要的是利用風險管理能力獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是既有的風險管理理論往往側(cè)重于損失控制,追求經(jīng)營的穩(wěn)定性。不同于單純帶來負面損失的風險事件,戰(zhàn)研發(fā)等。企業(yè)為了實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略收益需要主動承擔一定的風險,而程式化的合規(guī)做法以及基于規(guī)則制定的控制模式并不適用于戰(zhàn)略風險管理,反而會妨礙公司的成長與內(nèi)在機理及實現(xiàn)方式。3.彈性風險管理的流程由哪些關(guān)鍵要素構(gòu)成?組織利用彈性風險管理框架體系進行風險管理時,要遵循的流程和關(guān)注的重點是:(1)評估組織現(xiàn)實能力和實現(xiàn)目標所需能力的缺口,明確差距,判定風險的大小和定能力和應(yīng)變能力,分別與守住底線和拓展空間策略對應(yīng)。穩(wěn)定能力旨在守住組織的底線,讓組織得以生存,不同的企業(yè)要守住的底線各有不同,有的是現(xiàn)金流,有的是產(chǎn)品質(zhì)量,有的是違規(guī)等。而應(yīng)變能力有三條路徑,即別無我有,別有我優(yōu),別無我有+別有我優(yōu)。(4)將組織的穩(wěn)定能力與應(yīng)變能力進行彈性能力整合,最終提升組織實現(xiàn)目標的能力,使現(xiàn)有能力達到并超過實現(xiàn)目標所需要的能力,完成一個彈性風險管理的過程。(5)能力整合后圍繞新目標再開始新一輪組織風險能力的評估。4.如何理解“守住底線和拓展空間”的含義?彈性風險管理能力包含:守住底線能力和拓展空間能力。其中,守住底線能力是風險管范化管理的內(nèi)部控制方法等已有豐富的研究成果。彈性風險管理能力在拓展空間方面主要依賴于應(yīng)變能力的提升,應(yīng)變能力體現(xiàn)為組織的競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略通常決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭。應(yīng)變能力有三條路徑,即別無我有,別有我優(yōu),別無我有+別有我優(yōu)。高的要求?組織通過創(chuàng)新性管理活動，利用差異化的競爭戰(zhàn)略使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)變得與其爭戰(zhàn)略讓組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)擁有比其它競爭者更低的成本，即做到“別有我優(yōu)”。“別無我有+別有我優(yōu)”需要組織整合創(chuàng)新性管理活動和效率性管理活動，通過兼具“別無我有”和“別有我優(yōu)”以實現(xiàn)高績效，因此組織需要同時具備這兩種差異化活動的要素、結(jié)構(gòu)、運行方式和與外部關(guān)系，這就在差異化管理活動的整合方面對企業(yè)提出了更高的要求。第九章1.經(jīng)營風險管理種類和特點。經(jīng)營風險管理種類：經(jīng)營風險包括了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境控制活動、業(yè)務(wù)及運營活動、和財務(wù)及信息活動三類活動產(chǎn)生的不確定性。經(jīng)營風險管理是對經(jīng)營過程中的不確定性進行管控的活動，包括了對這三類經(jīng)營活動產(chǎn)生不確定性的管控。經(jīng)營風險管理特點：經(jīng)營是企業(yè)最基本的職能,經(jīng)營風險主要來源于企業(yè)內(nèi)部要素,同時也與外部要素密切相關(guān)，因此經(jīng)營風險管理涉及的要素廣泛且對于企業(yè)發(fā)展有重要影響2.經(jīng)營風險管理主要流程。經(jīng)營風險識別；經(jīng)營風險分析；經(jīng)營風險評價；經(jīng)營風險應(yīng)對。3.報告風險管理要點。一是目前主要針對財務(wù)報告風險，目的是保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和可靠性；二是報告管理管理的過程包括報告風險識別、報告風險分析、報告風險評價和報告風險應(yīng)對。4.為何當前合規(guī)風險管理愈發(fā)重要?合規(guī)風險管理要點。合規(guī)風險管理重要性：國內(nèi)企業(yè)持續(xù)成長，及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境（政策）特別是外部環(huán)境（政策）的急劇變化，使得合規(guī)風險成為企業(yè)需要面臨的重要挑戰(zhàn)，合規(guī)風險管理成為企業(yè)管控相關(guān)風險的重要手段。合規(guī)風險管理要點：一是我國的合規(guī)風險管理主要由政府部門推動,包括但不限于法律風險管理的治理行為,行業(yè)從開始的金融行業(yè)向其他領(lǐng)域迅速擴展；二是合規(guī)風險管理的過程包括合規(guī)風險識別、合規(guī)風險分析、合規(guī)風險評價和合規(guī)風險應(yīng)對。第十章1.公司治理理論有哪些？答：經(jīng)過多年的發(fā)展，委托代理理論、資源依賴理論、利益相關(guān)者理論成為最主流的三種理論委托代理理論：所有權(quán)與控制權(quán)分離導致的直接后果是委托--代理問題的產(chǎn)生。委托代理人的主要觀點認為，委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，其原因一方面是生產(chǎn)力發(fā)展使得分工進一步細化，權(quán)力的所有者由于知識能力和精力的原因不能行使所有權(quán)利。另一方面是專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的代理人，他們有精力、有能力代理行使好被委托的權(quán)利。資源依賴理論：資源依賴理論認為，組織需要通過獲取環(huán)境中的資源來維持生存，沒有組織可以完全實現(xiàn)資源自給。企業(yè)經(jīng)營所需的資源大多需要在環(huán)境中進行交換獲得。該理論強調(diào)組織權(quán)力，把組織視為一個政治行動者，認為組織的策略無不與組織試圖獲取資源、控制其他組織的權(quán)利行為相關(guān)。該理論認為那些能幫助組織獲得稀缺性資源的利益相關(guān)者往往能在組織中獲得更多的話語權(quán)，即資源的依賴狀況決定組織內(nèi)部的權(quán)力分配狀況。利益相關(guān)者理論：利益相關(guān)者管理理論是指企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進行的管理活動，與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較，該理論認為任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。2.公司治理研究的主題是什么？答：公司治理研究主題包括股東與經(jīng)理人利益沖突引發(fā)的代理問題和大股東侵占小股東利益的剝奪問題。（1）代理問題的產(chǎn)生:所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及股權(quán)分散化現(xiàn)代公司存在著兩權(quán)分離的情況,即創(chuàng)業(yè)者(股東)擁有所有權(quán),職業(yè)管理者(經(jīng)理人)擁有經(jīng)營權(quán)。作為委托人的股東與作為代理人的經(jīng)理人的利益和目標是不一致的。信息不對稱、機會主義等因素的存在有可能導致代理人出現(xiàn)道德風險,產(chǎn)生損害股東利益的代理問題,即管理層不按股東利益行事而帶來的各種代理成本。公司股權(quán)分散化的不利影響表現(xiàn)在:第一,弱化股東控制力,使得股東無法在集體行動上達成一致,提高治理成本。第二,風險之下,為代理問題的形成埋下了隱患。（2）剝奪問題的產(chǎn)生:股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化及控制性股東的存在采用股權(quán)融資時,如果股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、股東人數(shù)眾多,一些小股東難以參與董事會決策,只好聽從大股東擺布。在股權(quán)集中的情況下,若公司的高層管理者由控股股東指派,內(nèi)部人(控股股東和管理層)與外部人的利益就會發(fā)生沖突,形成控股股東對小股東利益的侵害以及對其他投資者、雇員利益的直接侵占。3.簡述“內(nèi)部人控制”問題的產(chǎn)生原因與應(yīng)對措施。答：內(nèi)部人控制問題的形成主要有兩個原因:第一,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。所有者目標單一,追求企業(yè)利益最大化。代理人目標多元化,既追求個人收入也追求權(quán)力、地位與在職消費等,當兩者之間發(fā)生利益沖突時,經(jīng)營者就會利用其經(jīng)營權(quán)設(shè)法弱化所有者的約束,放棄甚至侵害所有者權(quán)益以實現(xiàn)自身利益最大化。第二,公司治理機制不完善。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在扭曲現(xiàn)象,如股東大會流于形式,董事長兼任總經(jīng)理,董事會、監(jiān)事會成員由股東大會選舉產(chǎn)生的比例不高,難以產(chǎn)生監(jiān)督和制衡的作用。針對上述原因,可以采取以下三種措施應(yīng)對內(nèi)部人控制問題:首先,完善公司治理體系,加大監(jiān)督力度。其次,強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能,形成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系。最后,加強和完善公司的外部監(jiān)督體系,使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)督中,再結(jié)合經(jīng)濟、行政、法律等手段,構(gòu)建對企業(yè)經(jīng)營者的外部監(jiān)督機制。4.簡述“隧道挖掘”問題的產(chǎn)生原因與表現(xiàn)形式。益來源于控股股東掌握的權(quán)力,成本則反映了控股股東對其行為承擔的責任。也就是說,隧道挖掘問題的成因在于控股股東對公司的控制權(quán)大于其現(xiàn)金流權(quán),權(quán)力和收益、責任不