河北橡膠公司并購(gòu)整合方案

基于6月4日對(duì)橡膠公司的初步了解，我們對(duì)公司作出以下兩方(一)公司具有繼續(xù)發(fā)展的良好基礎(chǔ)1.橡膠公司是一家以醫(yī)用橡膠制品為主導(dǎo)，工業(yè)用膠泵和橡膠傳輸帶等產(chǎn)品為輔的相關(guān)多元化的國(guó)家歷史著名的中型企業(yè)，主2.橡膠公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了廣泛的知名度，也建立了自身比較穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，公司商號(hào)具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。此外，公司也3.橡膠公司即使經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的并購(gòu)過(guò)程，但公司的技術(shù)、銷售和管理骨干員工相對(duì)比較穩(wěn)定，沒(méi)有大量流失；此外，員工對(duì)4.并購(gòu)并沒(méi)有導(dǎo)致生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的嚴(yán)重破壞，生產(chǎn)技術(shù)裝備水平比較先進(jìn)，在現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不發(fā)生大變化情況下，公司恢復(fù)和擴(kuò)大生產(chǎn)、保障產(chǎn)品質(zhì)量基本不需要進(jìn)行大的技術(shù)改造，特5.購(gòu)并方一川與被購(gòu)并方橡膠所生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品基本沒(méi)有重疊和交叉。橡膠購(gòu)并后除膠帶產(chǎn)品產(chǎn)銷停止后，其它產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒(méi)有6.整個(gè)行業(yè)而言，當(dāng)前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)均衡性，行業(yè)內(nèi)還沒(méi)有形成具有壟斷地位的廠商，且當(dāng)前橡膠公司在行業(yè)內(nèi)還具有相當(dāng)(二)公司當(dāng)前存在諸多制約公司良好基礎(chǔ)發(fā)揮的因素1.就當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和原材料不斷上漲導(dǎo)致的生產(chǎn)成本上升兩種壓力下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，特別是如果并購(gòu)后不能盡快整合、理順管理體系，對(duì)公2.依當(dāng)前橡膠的產(chǎn)銷規(guī)模，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率十分低下，約有50%的綜合生產(chǎn)能力閑置，約比同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)低出一倍左右，個(gè)別環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力閑置情況更為嚴(yán)重，造成資源的浪費(fèi)；造成3.橡膠當(dāng)前產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定，產(chǎn)品成本與同行競(jìng)爭(zhēng)廠家相比偏高，產(chǎn)品市場(chǎng)開拓和銷售業(yè)務(wù)開展乏力，機(jī)制和政策呆板，導(dǎo)4.并購(gòu)后的的公司發(fā)展方向、組織變革、人事調(diào)整等因?yàn)橐恢虏幻鞔_和到位，導(dǎo)致人員心態(tài)浮動(dòng)、思想迷茫，處于一種期盼和觀望狀態(tài)，特別是一些優(yōu)秀人才，如果不能立即進(jìn)行有效的改5.一川公司在產(chǎn)品和市場(chǎng)等業(yè)務(wù)方面，與橡膠公司之間協(xié)同程度低，可一共享的資源較少；另外，據(jù)了解一川和橡膠在企業(yè)經(jīng)式、方法對(duì)橡膠公司難以實(shí)施嫁接。整合不好，將加大公司的6.公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)極度不合理，資金周轉(zhuǎn)效率低，特別應(yīng)收帳款偏大，無(wú)效益資產(chǎn)過(guò)多，資產(chǎn)抵押，都成為公司進(jìn)一步發(fā)展的不確定因素。公司管理費(fèi)用偏高，達(dá)到約10個(gè)點(diǎn)以根據(jù)以上的基本判斷，公司具有發(fā)展的良好基礎(chǔ)，但這些良好基在當(dāng)前情況下，以發(fā)揮已有的資源是整合關(guān)鍵，在此基礎(chǔ)上重新戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步進(jìn)行資產(chǎn)重組、資本運(yùn)做，尋求更大的發(fā)展。我們認(rèn)為當(dāng)前的公司整合關(guān)鍵就是建立一套有效的管理、激勵(lì)機(jī)制，明確公司發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)公司資源的有效利用，降低成本，提高生產(chǎn)效1.購(gòu)并整合初期以穩(wěn)定為工作的基本方針。對(duì)現(xiàn)在編員工的絕大2.業(yè)務(wù)流程再造，包括對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)、崗位明確界定與描述、職責(zé)的清晰劃分，以此理順公司的業(yè)務(wù)流程體系，提高3.重構(gòu)、強(qiáng)化公司激勵(lì)機(jī)制。以上公司存在問(wèn)題的關(guān)鍵在于國(guó)有企業(yè)本身體制導(dǎo)致的激勵(lì)機(jī)制弱化而導(dǎo)致的，所以，我們認(rèn)為整合成功的關(guān)鍵和切入點(diǎn)就是重構(gòu)公司的激勵(lì)機(jī)制，以此作為整合的主要方向，根據(jù)對(duì)公司的初步了解，我們?cè)O(shè)想可采取近期的薪酬激勵(lì)機(jī)制與遠(yuǎn)期的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制兩種。相對(duì)而言股權(quán)激勵(lì)機(jī)制更加有力、更加具有長(zhǎng)效性。在并購(gòu)整合時(shí)期，暫不進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，主要以強(qiáng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制為工作重點(diǎn)。通過(guò)設(shè)計(jì)更加有針對(duì)性、更科學(xué)合理的4.工資體制變革，建立具有高激勵(lì)機(jī)制的工資結(jié)構(gòu)，拉大工資差5.加強(qiáng)考核管理體系。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位的重新設(shè)定在公司建立一套以目標(biāo)管理、考核為核心的管理體系，以此帶6.強(qiáng)化市場(chǎng)激勵(lì)。市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的龍頭，這個(gè)點(diǎn)對(duì)當(dāng)前的橡膠公司尤顯突出，所以購(gòu)并整合階段加強(qiáng)市場(chǎng)工作就是要達(dá)到托起橡膠企業(yè)經(jīng)營(yíng)龍頭的效果。方案將設(shè)計(jì)有效的組織措施場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力