運用現(xiàn)代化管理手段,提升企業(yè)管理水平

..運用現(xiàn)代化治理手段，提升企業(yè)治理水平青島宏大紡織機械有限責任公司是國家機械制造行業(yè)的大型骨干企業(yè)，是紡織梳理設備與自動絡紗設備的重要生產(chǎn)基地，所經(jīng)營的產(chǎn)品在全國紡機行業(yè)中占有重要地位，產(chǎn)品除滿足國內(nèi)市場外，還遠銷亞、非、歐、美等四十多個國家和地區(qū)。隨著技術進步、國內(nèi)同行業(yè)中小企業(yè)的快速進展，青島宏大決策層面對紡機行業(yè)日趨劇烈的競爭和國內(nèi)市場國際化的現(xiàn)狀，認真分析了制約企業(yè)自身進展的瓶頸問題。由于長期以來企業(yè)治理以手工為主，相對粗放的治理制度制約了生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率和效能；缺乏信息集成手段，難以保證數(shù)據(jù)的全都性和完整性；企業(yè)的決策層缺少準時、準確和全面的信息支持。青島宏大決策層生疏到要想轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀，只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，承受先進的信息化技術改造和提高治理手段，才能提升企業(yè)的核心競爭力，才能在劇烈的市場競爭中占有一席之地，使企業(yè)安康、穩(wěn)步的進展。為了實現(xiàn)這一目的，青島宏大利用股票上市籌措的局部資金和自籌2023ERP了企業(yè)信息化進程，優(yōu)化了企業(yè)治理流程，建起了有效的生產(chǎn)經(jīng)營治理體系ERP青島宏大ERP及擴展ERP選擇了清華大學CIMS技術爭論中心和北京希門作為軟件的供給商和技術支持，由青島宏大公司組織實施。經(jīng)過兩年多的時間，已完成了全部批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的投入/產(chǎn)出掌握，進、銷、存治理、財務治理、OA及網(wǎng)站建設，現(xiàn)已由實施階段進入到應用ERP成：ERP指導思想ERP約企業(yè)進展中的瓶頸問題，重組企業(yè)的工作流程，為提高企業(yè)整體治理水平供給先進的支撐工具。原則整體規(guī)劃青島宏大為實現(xiàn)全面信息化治理，由清華大學CIMS做出《青島宏大現(xiàn)代集成制造工程總體設計銷售直至售后效勞的全過程，幾乎涉及到企業(yè)的全部業(yè)務和職能部門，ERPCIMS需求驅(qū)動、效益驅(qū)動ERP生產(chǎn)的加工周期、降低生產(chǎn)本錢，提高工作效率為目的，同時表達當今計算機應用的先進水平，保證企業(yè)在末來的進展中不斷地能夠吸取和承受先進的治理思想和技術。分布實施，重點突破ERP要地是在三大主導產(chǎn)品〔梳棉機系列產(chǎn)品、絡筒機和清花設備〕上較成MRPIIMRPIIERPERP實施成敗的焦點，它不僅在于信息共享、查詢便利、解放繁瑣勞動，而ERPMRPIIERP的實MRPII和根底數(shù)據(jù)的保證，在此根底上分別實施了選購治理、銷售治理、財務治理、應收應付治理、OAERPERP性強、變化的因素多、實施難度大。同時系統(tǒng)的實施將不同程度地轉(zhuǎn)變企業(yè)傳統(tǒng)的治理模式，逐步與國際先進的治理模式接軌。因此，系統(tǒng)的實施必需在有組織、有打算、有措施的狀況下有條不紊地進展，青島ERP成立了以董事長、總經(jīng)理及中層為領導小組成員和以信息中心主任、生產(chǎn)部長、財務部長及各部門的業(yè)務骨干為成員的實施小組成員，帶著和監(jiān)視全公司技術和治理相關人員進展工程的實施。在青島宏大紡機的ERP實施中，真正表達出了一把手工程的重要帶著企業(yè)從逆境中走出，在企業(yè)內(nèi)部已樹立起確定的權威性，在整個工ERP素。實行了工程經(jīng)理制，由信息中心和治理人員共同擔當工程經(jīng)理，實行了肯定程度的嘉獎措施。ERPERPERP結(jié)合企業(yè)實際狀況，對軟件提出了二次開發(fā)的需求，以滿足企業(yè)ERP具有先進的治理理念又不脫離實際的模式。制定了具體的實施方案。平均每人承受四次以上的培訓，由信息中心在一年內(nèi)共組織了幾十次針對不同業(yè)務的培訓。具體、認真對數(shù)據(jù)進展采集、整合、試運行、再整合，由于數(shù)據(jù)組織的合理性與否，打算著工作流程的順暢程度，也是工程成功的關鍵因素，表達了三分技術、七分治理、十二分數(shù)據(jù)的實施要求。經(jīng)過短期的試運行后，快速甩掉手工治理方式，使業(yè)務人員沒有依靠思想，馬上進入了計算機治理的角色。ERPERP僅是數(shù)據(jù)的集成，更是人的集成。因此，在工程實施的開頭，便將信息中心、生產(chǎn)部、財務部嚴密集成，做為工程實施的一個團體，它為工程的順當實施奠定了格外重要的根底。在整個工程的實施過程中實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集成、人與人的集成、部門與部門的集成。溝通，了解員工對軟件的功能及可操作性的需求，使員工能在心理上承受ERP擊的憂患心理和抵觸心情，便于對工程的推廣應用。在實施ERP各功能模塊的挨次上，首先實施了生產(chǎn)打算治理和車間掌握治理〔既，由于I是P的核心局部，只有實現(xiàn)在企業(yè)里營造樂觀、樂觀參與的氣氛，削減了人們的恐驚心理。后期實施的銷售治理、選購治理、人事治理、財務治理等功能，由于這些功能是一些非制造性的活動，完成的是對數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計、匯總，給企業(yè)帶來的效益并不明顯。MRPII不符者，拒絕出入庫。這也是使難以實現(xiàn)的底層掌握得以實現(xiàn)的一個必要的過程。四、ERP由于PP在企業(yè)的實施，必定對原有的手工企業(yè)治理流程消滅重組和再造，形成對舊的治理模式轉(zhuǎn)變的一場革命，正是由于流程的變化從而優(yōu)化了企業(yè)治理ERP將數(shù)據(jù)孤島集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享性、準時性、全都性實施前：產(chǎn)品數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)，車間在制、選購數(shù)據(jù)，銷售數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)各為孤島。造成數(shù)據(jù)的不全都、不同步、相互之間重復抄寫、重復記帳、重復匯總。如零件明細表與工藝路線明細表的件號不完全全都；工藝路線與生產(chǎn)部的在制品的綜合臺帳的路線不全都；綜合臺賬與分廠的在制品臺帳的數(shù)量不全都；現(xiàn)場各種數(shù)據(jù)要經(jīng)過一周或一個月的時間其單據(jù)才會傳遞到打算、財務等部門。由于重復記帳導致數(shù)據(jù)的不全都；由于時間的滯后導致了決策的滯后；由于不共享導致了數(shù)據(jù)的不全都性。只要處于局域網(wǎng)之內(nèi)，均可在第一時間之內(nèi)得到這些數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)共100%。由于數(shù)據(jù)的共享和準時的傳遞，使得治理人員的決策更加準時有效，如選購打算人員由于把握了最的庫存數(shù)據(jù)，縮短了物資儲藏周期，由原來52天的儲藏周期變?yōu)楝F(xiàn)在的26天，用原來一半的資金既可滿足現(xiàn)有生產(chǎn)原材料的供給。企業(yè)的生產(chǎn)打算及各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總由二級治理變成一級治理，提高了工作效率，削減了數(shù)據(jù)的失誤實施前：生產(chǎn)部編制分廠零件作業(yè)打算，分廠再進展分解成工作地的零件作業(yè)打算；每月的月底和月初有關部門需加班加點匯總一系列報表上報財務部等部門。MRPII的工作職能由打算編制轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛩愕谋O(jiān)控；由于根底數(shù)據(jù)和單據(jù)憑證的共享，不需要專人制做報表，而是由報表的使用人員通過軟件調(diào)用即可得到，而且數(shù)據(jù)報表即準確又準時。由二級打算和匯總改為一級打算和匯總。生產(chǎn)打算的生成和投放由局部毛需求變?yōu)槿績粜枨髮嵤┣埃河捎趲齑鏀?shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、在途數(shù)據(jù)不能準時地反映到打算人員面前，并且由于工作量大、時間緊等緣由，使零件作業(yè)打算不能保證對零件和原材料是凈需求，往往超出實際需求，造成了庫存和在制品的積壓。MRPII選購的在途數(shù)量的有機集成，使零件作業(yè)打算為凈需求，為削減零件和原材料的積壓及實現(xiàn)均衡生產(chǎn)供給了打算上的保證。投入產(chǎn)出的掌握由人為掌握變計算機掌握實施前：由于人工治理難以把握相關數(shù)據(jù)，有局部投入打算為毛需求；對于關聯(lián)交易部門和外協(xié)部門不簡潔掌握其領料加工和自備料加工，對各分廠領料數(shù)量由于是人工填寫領料單難以掌握發(fā)貨數(shù)量；生產(chǎn)工人為計件工資，從主觀上情愿多領料，多加工，使很多簡潔加工零件超出了打算，而有些零件產(chǎn)生了短缺，即造成了積壓，又難以保證均衡生產(chǎn)。實施后：由于數(shù)據(jù)的集成，得到的是零件的凈需求；由于領料單和加工票〔入庫單〕上打印的是打算數(shù)量，用計算機匯報時，對于選購物10%ERP實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)，從而嚴格掌握了投入產(chǎn)出的數(shù)量。實現(xiàn)了按用戶訂單的配置準確地生成生產(chǎn)打算、裝配領料、核算工時和本錢實施前：由于用戶對產(chǎn)品的配置變化較多，手工治理無法按用戶訂單合同的要求變化來準確地生成零件打算和裝配領料、核算定額工時和定額本錢、只能按整本產(chǎn)品零件明細表進展核算。由人工填寫的裝配分廠的領料不能供給準確按用戶的合同要求供給領料單，庫房為了減輕庫存的壓力也會將不該發(fā)放的物料投入到裝配分廠，使裝配分廠的零件造成積壓。ERP據(jù)改為按用戶訂單要求可任意生成不同需求配置的明細表，使得生產(chǎn)打算完全按用戶的合同需求生成打算，也為本錢、工時定額的準確核算供給ERP戶合同自動生成領料清單，掌握了裝配分廠多領料和庫房多發(fā)料現(xiàn)象。五、工程取得的效益ERP題，提高生產(chǎn)經(jīng)營效益，增加產(chǎn)品的市場競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)進展ERP，其效果已初步顯現(xiàn)，不僅成功地實施了〔梳棉機系列產(chǎn)品、絡筒機和清花設備〕MRPII治理，通過實施ERP取得了如下的效果：加強了企業(yè)對市場需求的應變力量、縮短了生產(chǎn)預備周期提高了生產(chǎn)作業(yè)打算的編排速度，比手工編寫打算提高了10倍，1/2，縮短了生產(chǎn)預備時間?？茖W的期量標準，縮短了生產(chǎn)加工周期由于紡機產(chǎn)品構造簡單、產(chǎn)品的隸屬層次達7件達幾千個，生產(chǎn)品種多，借用關系多、生產(chǎn)的周期長，并且工人為計件工資，工人情愿多加工零件，所以有些零件長期超打算生產(chǎn)，有些零MRPII面優(yōu)化，對每一個零件在每一個不同的加工狀態(tài)制定了批次、批量、間隔期和加工周期，使生產(chǎn)節(jié)奏更加緊湊，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短了1/3，A186F2005035FA201B6040衡生產(chǎn)供給了保證。嚴格掌握投入/產(chǎn)出數(shù)量，削減了在制品的資金占用由于產(chǎn)品零件數(shù)量多，場上同時生產(chǎn)的品種多，零件的加工工藝路線長，商品隨市場變化速度快，零件打算很難做出凈需求打算；場上流轉(zhuǎn)的領料單、入庫單、工序互轉(zhuǎn)單均為手工填寫，因而隨便性大，因此數(shù)量較難掌握，而實施了ERP拒絕超打算和缺乏打算的工單，從而嚴格掌握了投入和產(chǎn)出，削減了庫2023。加快了資金周轉(zhuǎn)速度，由于庫存數(shù)據(jù)的準時傳遞，使物資打算和選購人員大膽決策，ERP52天降低為2650%。夯實了企業(yè)的治理根底ERP，促進了企業(yè)各種類型的數(shù)據(jù)標準、準確、完整，對于已上機的產(chǎn)品構造數(shù)據(jù)、庫存、工藝路線、材料定額等信息完整，準確率幾乎達100%。在各級治理人員的共同努力下，使企業(yè)的根底治理上了一個的臺階。數(shù)據(jù)共享、準確、準時全廠相關人員均可在第一時間內(nèi)了解生產(chǎn)流程中物料的各種狀態(tài)〔如備