二級人力資源管理師培訓-薪酬管理

2023/5/27二級人力資源管理師培訓-薪酬管理第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查第二單元員工薪酬滿意度調(diào)查第二節(jié)工作崗位分類第三節(jié)企業(yè)工資制度設計與調(diào)整第一單元企業(yè)工資制度的設計第二單元寬帶式工資結構設計第三單元企業(yè)工資制度的調(diào)整第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定第五節(jié)企業(yè)補充保險Date22013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種人途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查；從主持薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調(diào)查。Date32013年人力資源師培訓—韋祎從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為：1.商業(yè)性薪酬調(diào)查2.專業(yè)性薪酬調(diào)查3.政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來看，薪酬調(diào)查又可以區(qū)分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查兩方面。開展薪酬調(diào)查，不但有利于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平，以及薪酬的支付情況，幫助企業(yè)及時調(diào)整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰(zhàn)略方向，還對企業(yè)實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。Date42013年人力資源師培訓—韋祎企業(yè)通過薪酬調(diào)查的作用：1、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力的變化、競爭對手薪酬水平的調(diào)整。2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎。3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢。4、有助利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要武器，如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)等行業(yè)，勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要方面。Date52013年人力資源師培訓—韋祎

崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提。Date62013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查Date72013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查目的薪酬調(diào)查的結果可以為以下工作提供參考依據(jù)：1、整體薪酬水平的調(diào)整；2、薪酬差距的調(diào)整；3、薪酬晉升政策的調(diào)整；4、具體崗位薪酬水平的調(diào)整。確定薪酬調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)有幾類企業(yè)可供調(diào)查時選擇？？2、確定調(diào)查的崗位有什么注意事項呢？？3、確定需要調(diào)查的薪酬信息信息都涉及哪些方面呢？？4、確定調(diào)查的時間段Date82013年人力資源師培訓—韋祎確定薪酬調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)有以下幾類企業(yè)可供調(diào)查時選擇：第一類，同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；第二類，同行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；第三類，與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)；第四類，在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；第五類，經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。2、確定調(diào)查的崗位選擇確定被調(diào)查的崗位，應遵循可比性原則，應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面，與本企業(yè)需調(diào)查的崗位具有可比性。在選定被調(diào)查崗位時，調(diào)查者必須掌握最新的工作崗位說明書。工作崗位說明書必須采用比較常見的或者是普遍使用的崗位名稱，要簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該崗位最為重要的一些職能；有兩種情況例外，一種情況是被調(diào)查的崗位屬于企業(yè)的最高經(jīng)營層或首席執(zhí)行官之類的崗位，另一種情況是被調(diào)查崗位屬于行業(yè)已經(jīng)幾乎標準化的崗位，如超市收銀員等。地方性勞動力市場地區(qū)性勞動力市場全國性勞動力生產(chǎn)國際性勞動力市場Date92013年人力資源師培訓—韋祎3、確定需要調(diào)查的薪酬信息薪酬調(diào)查應當涉及以下信息：⑴與員工基本工資相關的信息（工資的具體形式：年、月、日、小時）⑵與支付年度和其他獎金相關的信息（翹頭、翹尾）⑶股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃⑷與企業(yè)各種福利計劃相關的信息⑸與薪酬政策諸方面有關的信息其中包括：被調(diào)查企業(yè)在加薪時的百分比；公司的加班與工作輪班方面的政策；試用期長短，新畢業(yè)學生的起薪點；薪酬水平地區(qū)差異的控制；員工異地調(diào)配時的薪酬處理以及兼職員工的薪酬管理等。薪酬調(diào)查的信息要盡可能做到全面、深入和準確，既要調(diào)查貨幣性薪酬，也要調(diào)查非貨幣性薪酬，既要掌握當月、當季和當年的數(shù)據(jù)資料，還需要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。4、確定調(diào)查的時間段Date102013年人力資源師培訓—韋祎選擇調(diào)查的方式：1、企業(yè)之間相互調(diào)查2、委托中介機構進行調(diào)查一個包括15家公司和20個崗位的薪酬調(diào)查，從最初的規(guī)劃到最后得到參與者提交的報告，需要花費10—15周的時間。對于范圍更大，內(nèi)容更多的薪酬調(diào)查，至少需要6個月左右；聘請企業(yè)外部的專業(yè)化咨詢機構進行企業(yè)薪酬調(diào)查，已成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式。委托外部中介機構進行薪酬調(diào)查的優(yōu)勢是快（時間短）、準（質量高）、全（數(shù)據(jù)全）三個方面。3、采集社會公開信息指采集各級政府部門公布的數(shù)據(jù)資料，有關的行業(yè)協(xié)會、專業(yè)學會或學術團體提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，以及見諸報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等各類媒體上公開發(fā)表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。4、調(diào)查問卷在薪酬調(diào)查中，有大約20%—25%的企業(yè)采用正式的問卷調(diào)查的方式。Date112013年人力資源師培訓—韋祎Date122013年人力資源師培訓—韋祎影響薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)真實性的因素：崗位在不同的企業(yè)中對企業(yè)的價值或貢獻大小不同；特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同；在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；不同的行業(yè)有不同的慣例；不同企業(yè)所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異。Date132013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列法25P50P75P90P

（教材P283表5-2）Date142013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析2、頻率分析法Date152013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析2、頻率分析法3、趨中趨勢分析①簡單平均法②加權平均法③中位數(shù)法該方法的最大特點是可以剔出異常值即最大值和最小值對于平均工資值的影響。4、離散分析具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。在薪酬調(diào)查分析中，人們經(jīng)常采用百分位和四分位的方法。5、回歸分析法SPSS軟件6、圖表分析法（教材P288表5-6）在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等。圖表分析法的特點：直觀、形象、鮮明、突出和簡潔。Date162013年人力資源師培訓—韋祎薪酬調(diào)查分析報告應該包括薪酬調(diào)查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議。薪酬調(diào)查的程序是什么呢？？？1、確定調(diào)查目的2、確定調(diào)查范圍3、選擇調(diào)查方式4、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析5、提交薪酬調(diào)查分析報告Date172013年人力資源師培訓—韋祎設計薪酬調(diào)查問卷的注意事項：填寫問卷時間不應超過2小時。設計表格的具體要求為：1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格。2、確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的；3、請同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理；4、要求語言標準，問題簡單明確；5、把相關的問題放在一起；6、盡量采用選擇判斷式提問；7、保證留有足夠的填寫空間；8、使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，也可采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析處理；9、如果覺得有幫助，可注明填表須知；10、充分考慮信息處理的簡便性和正確性；11、如果在多種場合需要該信息，可帶復寫紙；12、如表格收集的數(shù)據(jù)使用光學處理，表格需仔細設計，保證數(shù)據(jù)處理。Date182013年人力資源師培訓—韋祎滿意度調(diào)查的內(nèi)容？？？1、員工對薪酬水平的滿意度2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3、員工對薪酬差距的滿意度4、員工對薪酬決定因素的滿意度5、員工對薪酬調(diào)整的滿意度6、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度7、員工對工作本身的滿意度8、員工對工作環(huán)境的滿意度Date192013年人力資源師培訓—韋祎薪酬滿意度調(diào)查的程序1、確定調(diào)查對象薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工；2、確定調(diào)查方式由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表；3、確定調(diào)查內(nèi)容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放等的滿意度，還可調(diào)查員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意度。薪酬調(diào)查表的設計（教材P291表5-8）薪酬滿意度調(diào)查的結構分析（教材P291--293案例）Date202013年人力資源師培訓—韋祎薪酬滿意度調(diào)查表設計Date212013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位分類職門：是工作性質和特征相近的職組的集合。職組：職組是由工作崗位性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職系：職系是由工作性質和基本特征相似，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。崗級：是同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。崗等：是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入紡一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。Date222013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位分類的內(nèi)涵：工作崗位亦稱崗位分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。崗位分類是崗位研究的重要組成部分，它與崗位調(diào)查、崗位分析、崗位設計和崗位評價存在著不可分割的聯(lián)系。崗位分級同職業(yè)分類標準的關系崗位分類同職業(yè)分類標準的關系是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和有益的補充。Date232013年人力資源師培訓—韋祎崗位分級與崗位分類是工商企業(yè)和國家政府機關對同一個概念和不同稱謂。區(qū)別：1、崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，研究的對象和范圍是行駛國家行政權力、執(zhí)行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位，而崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)單位中知類生產(chǎn)、技術、經(jīng)營、管理、服務崗位等工作崗位為研究對象。2、崗位分類作為一種人事制度，是國家公務員人事管理的基礎環(huán)節(jié)，事關重大，具有強制性且應用范圍廣泛；而崗位分級遇由其主管部門負責組織，第個企業(yè)單位都可根據(jù)自己的實際情況具體組織實施，實施范圍只局限在本企業(yè)，分級標準只具有參考性，不具有強制性；3、兩者的實施難度不同。企業(yè)單位的崗位分級應采用科學的方法，按照嚴格的程序進行，但也不強求一律，一定要從企業(yè)單位的實際條件和情況出發(fā)，堅持崗位分級方法的適用性、實用性和可行性原則。崗位分級與崗位分類Date242013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位橫向分類的原則1、崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個層次。2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。如限制大類不超過4個，小類不超過10個。教材P298表5-9、5-10生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求1、要充分考慮崗位工作任務難易程度。2、要考慮對員工行為激勵的程度。3、要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。Date252013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位分類的主要步驟1、崗位的橫向分類根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；2、崗位的縱向分類根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；3、根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的頒公布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。崗位橫向分類的步驟與方法崗位縱向分類的步驟與方法Date262013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位橫向分類的步驟：崗位橫向分類是一個由粗到細的過程1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門；2、將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組；3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。工作崗位橫向分類的方法（教材P301圖5-8、9、10、11）1、按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分；2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。Date272013年人力資源師培訓—韋祎Date282013年人力資源師培訓—韋祎Date292013年人力資源師培訓—韋祎Date302013年人力資源師培訓—韋祎工作崗位縱向分級的步驟和方法步驟：1、按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級。分別把每一個職系中的崗位，按照業(yè)務工作的繁簡難易、責任大小以及所需人員資格條件等因素，對其進行分析和評價，進行如從簡、輕、低到繁、重、高進行排序。2、統(tǒng)一崗等。教材P303表5-12Date312013年人力資源師培訓—韋祎方法：1、選擇崗位評價要素，即根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型、崗位的性質和特征，確定評價要素的地位和重要程度，正確決定評分分值、權數(shù)和評比標準。2、建立崗位要素指標評價標準表，即依據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值（點數(shù)）。其中需注意的是：①為方便起見，可以先依據(jù)崗位評價要素間相對重要程度，確定程度最低和最高要素，并賦予它們點數(shù)。②采用相對比較的方法，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較，以認定它們的相對位置，并賦予它們相對的點數(shù)。③將評價要素，依程度高低，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距（等差或等比）的。教材P306表5-12、13Date322013年人力資源師培訓—韋祎3、按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級；（教材P307圖5-14、表5-14）4、根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。對生產(chǎn)性崗位中的技術工種崗位和熟練工種崗位這兩類崗級統(tǒng)一列等，可以采取以下方法：①經(jīng)驗判斷法，即組成工作評價上組，憑借經(jīng)驗，比較技術工種與熟練工種的勞動差別，作出歸入崗等到的決策。②基本點數(shù)換算法，即將熟練工種與技術工種在要素評價標準表中的基本點數(shù)分別加總，求出兩者所占比例，按照比例將其中一類工種的點數(shù)折算成另一類工種的點數(shù)，然后歸崗列等。③交叉崗位換算法，是指將既可以歸為熟練工種又可以歸為技術工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，然后，根據(jù)它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術工種與熟練工種之間的崗級換算比例，然后再歸入崗等。Date332013年人力資源師培訓—韋祎管理性崗位縱向分級的方法：1、精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進；2、對管理崗位進行科學的橫向分類。將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。3、為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4—2.6倍）。4、在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從面建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。Date342013年人力資源師培訓—韋祎工資制度的內(nèi)涵：工資制度是通過工資等級表、工資標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。（教材P309表5-15、16）Date352013年人力資源師培訓—韋祎企業(yè)工資制度的分類崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。崗位工資制的特點：崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，主要內(nèi)容有：1、根據(jù)崗位支付工資；2、以崗位分析為基礎；3、客觀性較強。崗位工資制的主要類型：1、崗位等級工資制：是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。崗位等級工資制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。2、崗位薪點工資制：是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。Date362013年人力資源師培訓—韋祎一崗一薪制是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。員工上崗時采用“試用期、熟練期”的辦法。崗位工資制適合于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。在實行一崗一薪制是一定要對崗位進行全面的分析，并對有關因素進行測評。測評的具體內(nèi)容有：崗位責任范圍和責任程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條件等。一崗多薪制是指在一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。一崗多薪制也需要崗位分析、崗位評價。Date372013年人力資源師培訓—韋祎2、崗位薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點數(shù)的確定：1）薪點數(shù)的確定①崗位薪點數(shù)的確定②個人薪點的確定③加分薪點數(shù)。2）薪點值的確定。薪點工資制的優(yōu)點：①崗位薪點工資制使用權工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；②工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資的激勵作用；③在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。Date382013年人力資源師培訓—韋祎技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。企業(yè)在決定制度或實行技能工資時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境；且需做好如下工作：1、明確對員工技能要求；2、制度實施與技能工資制度配套的技能評估體系。工作抽樣調(diào)查就是一種常見的測試方法，能夠真實地反映員工的能力；評估周期一般為一年一次或兩次。3、將工資計劃與培訓計劃相結合。企業(yè)在實施工資計劃之前就要制定一個與之相對應的、較為固定的培訓計劃。Date392013年人力資源師培訓—韋祎技能工資的種類：1、技術工資是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。技術工資一般應用于生產(chǎn)制造性質的企業(yè)或部門。2、能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理人員，屬于“白領”工資。①基礎能力工資，是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具備的能力。②特殊能力工資，如以基本類崗位人員核心競爭能力為基礎確定的工資。所謂的“核心競爭力”不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或某一市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力便利企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。以特殊能力為基礎的工資有以下兩個特點：一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的。二是特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術或經(jīng)營管理方面的專門人才。Date402013年人力資源師培訓—韋祎績效工資制是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。績效工資制的特點：1、注重個人績效差異的評定；2、關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少；3、在這種工資制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才公出現(xiàn)，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。Date412013年人力資源師培訓—韋祎績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間（或在企業(yè)內(nèi)部的平均工資水平）的比較比率?？冃Ь仃嚦丝梢越o企業(yè)在員工加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫助企業(yè)確定并維持員工的市場工資水平（市場工資比率）。Date422013年人力資源師培訓—韋祎績效工資制的不足：1、績效工資制的基礎缺乏公平性；2、績效工資過于強調(diào)個人的績效；3、如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險?，F(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式：1、計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。生產(chǎn)性的企業(yè)或部門大者采用計件工資。2、傭金制（提成制）是主要用于營銷人員的工資支付制度。決定營銷人員的工資量的變量主要有兩個：一是營銷人員在一定時期的銷售時期的銷售量，二是提成比例。提成比例的確定需要考慮的因素主要有：1、一定的銷量或一定的銷售收中包含的利潤；2、企業(yè)產(chǎn)品銷售的主要門路（主要靠營銷人員的工作還是依靠企業(yè)強有力的廣告效應）；3、企業(yè)產(chǎn)品與相關企業(yè)產(chǎn)品的競爭強度。Date432013年人力資源師培訓—韋祎特殊群體的工資一、管理人員的工資制度管理人員工資的構成：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。二、經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理、即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力；后者水平主要取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收入中，浮動收大于相對固定的收入。Date442013年人力資源師培訓—韋祎年薪制的特點：實行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工利益相分離，而與企業(yè)的利益相聯(lián)系；經(jīng)營者的年薪與員工工資制度相分離，而與工作責任、決策風險、經(jīng)濟效益持鉤；年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資則從企業(yè)稅后利潤中支出；經(jīng)營者的年薪及調(diào)整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件：1、健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。2、明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。Date452013年人力資源師培訓—韋祎經(jīng)營者年薪制組成形式：1、基本工資加風險收入。2、年薪加年終獎金?；竟べY、年薪確定后均按月支付年薪水平的確定：經(jīng)營者年薪水平是指與企業(yè)的員工平均工資水平的比例關系。在確定年薪水平時應注意：1、經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資；2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。3、得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。Date462013年人力資源師培訓—韋祎團隊工資制度團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。大都將團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。團隊工資的組成要素：1、基本工資。企業(yè)一般比較愿意用寬帶工資體系來支付流程團隊成員的基本工資。寬帶工資體系的意義就是：將該團隊成員的工資置于同一個工資帶中，形成一種很強的公平感，有利于加強團隊的合作精神。2、激勵性工資。對于平行團隊來說給予員工激勵性工資不是一個明智的選擇；流程團隊成員的任務可能公有不同，應該使員工間的工資差距最小化，應該對流程團隊的員工支付相同金額的激勵性工資；對于項目團隊來說，成員之間技能、能力和對團隊的貢獻存在著差距，他們的基本工資通常也存在著較大的差異。3、績效認可獎勵。企業(yè)對員工績效的認可獎勵有兩種形式：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。貨幣獎勵與非貨幣性獎勵的區(qū)別在于：非貨幣性的獎勵用來認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)；貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結果。Date472013年人力資源師培訓—韋祎團隊工資的設計應注意的問題：1、平行團隊工資制度的設計平行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。2、流程團隊的工資制度設計可以采用技能工資制3、項目團隊工資制度的設計少量的貨幣獎勵和基于團隊績效的激勵性工資項目團隊工資方案中采用激勵性工資的弊端：一是項目團隊的工作通常比流程團隊的工作更難量化；二是項目團隊工作中的可變因素較多。企業(yè)在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資。Date482013年人力資源師培訓—韋祎企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容一、工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的；工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)工資水平的影響因素為：1、企業(yè)外部影響因素1）市場因素（商品市場、勞動力市場）2）生活費用和物價水平。3）地域的影響。4）政府的法律、法規(guī)。2、企業(yè)內(nèi)部影響因素1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響。企業(yè)的特征主要包括企業(yè)所屬的行業(yè)，企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段等。企業(yè)的規(guī)?？梢酝ㄟ^企業(yè)的員工總人數(shù)、客戶數(shù)、銷售額以及資產(chǎn)規(guī)模等指標來衡量。2）企業(yè)決策層的工資態(tài)度。Date492013年人力資源師培訓—韋祎二、工資結構及其類型工資結構指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。合理的工資結構是既有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。工資結構類型1、以績效為導向的工資結構（績效工資制）其特點是員工的工資主要根據(jù)其近期勞動績效來決定。計件工資、銷售提成工資、效益工資等的工資結構都屬于這種工資結構。以績效為導向的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效為導向的工資結構比較適用于以下類型的企業(yè)或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。Date502013年人力資源師培訓—韋祎2、經(jīng)工作為導向的工資結構（崗位工資制）其特點是員工的工資主要根據(jù)其所擔任的職務（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工影響等來決定。工資隨著職務（或崗位）的變化而變化，崗位工資制、職務工資制等的工資結構者屬于這種工資結構。以工作為導向的工資結構適用于責、權、利明確的企業(yè)。3、以技能為導向的工資結構（技能工資制）其特點是員工的工資主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能工資、能力資格工資及過去工人的技術等級工資制度的工資結構者屬于這種工資結構。適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。4、組合工資結構（組合工資制）其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定工資額。崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等都屬于這種工資結構。組合工資結構適用于各種類型的企業(yè)。Date512013年人力資源師培訓—韋祎三、工資等級工資等級主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據(jù)。工資檔次在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工的能力、績效等情況，將同一工資等級劃分成若干個檔次。工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。工資級差的大小與工資等級的劃分方式、等級數(shù)量有直接關系。浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔資助的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。各個工資等能工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高。分層式工資等級設計，各個工資等級之間幾乎沒有重疊，而寬泛式工資等級設計，各個工資等級之間存在等級重疊問題。Date522013年人力資源師培訓—韋祎企業(yè)工資制度設計的原則：一、公平性原則企業(yè)工資的公平性分為兩種：內(nèi)部公平性和外部公平性。內(nèi)部公平性指企業(yè)內(nèi)部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)內(nèi)其他員工的工資相比是公平的。工資管理者可以通過崗位評價來達到工資的內(nèi)部公平性。外部公平性是企業(yè)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的，這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。為了達到外部公平，管理者通常進行正式或非正式的工資市場調(diào)查。大部分企業(yè)（尤其是國內(nèi)企業(yè)）主要通過與行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)進行交流或通過公共就業(yè)機構來獲取各種崗位的工資資料，是一種非正式的調(diào)查，這種方式的優(yōu)點在于費用低廉，其缺點是不準確，會影響企業(yè)的工資決策。企業(yè)進行的工資市場調(diào)查就是保證工資的外部公平性的一個重要的工具。Date532013年人力資源師培訓—韋祎企業(yè)工資制度設計的原則：二、激勵性原則激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。三、競爭性原則企業(yè)員工的工資水平應該比行業(yè)的平均水平高15%，既不會使企業(yè)的負擔過重，又達到吸引、激勵和保留員工的目的。四、經(jīng)濟性原則提高企業(yè)的工資標準，可以提高其激勵性，同時導致人工成本的上升。在勞動密集型的行業(yè)中，有的企業(yè)人工成本在總成本中占到60%—70%；但在技術密集型的行業(yè)中，人工成本卻只占到總成本的8%—10%。五、合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合政策與法律，最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等。Date542013年人力資源師培訓—韋祎制定工資制度的程序一、確定工資策略（教材P328表5-19）高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，在工資結構中有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵。Date552013年人力資源師培訓—韋祎二、崗位評價與分類主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。三、工資市場調(diào)查四、工資水平的確定常用的方法有兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上。2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。企業(yè)的工作崗位可以分為一般崗位和特殊崗位。企業(yè)全部的一般性崗位的工作水平（工資率）由工資調(diào)查數(shù)據(jù)得到；而特殊崗位的工資率可以通過工資曲線得到，即將特殊崗位的崗位評價數(shù)據(jù)帶入工資曲線的議程即可得出。Date562013年人力資源師培訓—韋祎五、工資結構的確定（教材P331表5-21）1、工資構成項目的確定。對研發(fā)人員實行能力工資制，工資構成項目主要是能力工資；對銷售人員實行績效工資制，工資構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構成中主要是計件工資。2、工資構成項目的比例確定。工資構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小一些。六、工資等級的確定1、工資等級類型的選擇：①分層式工資等級類型是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔排列，這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見；②寬泛式亦即寬帶式工資等級類型是企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高即可以是個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。Date572013年人力資源師培訓—韋祎六、工資等級的確定2、工資檔次的劃分在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調(diào)整。但員工工資的變動范圍一般不超過該工資等級的上、下限，除非崗位發(fā)生變動。由于企業(yè)的崗位等級一般者是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之間的工資標準可以重疊。3、浮動工資（獎金或績效工資）的設計員工的浮動工資（獎金或績效工資）要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結果掛鉤浮動，還必須與個業(yè)績考核結果掛鉤。浮動工資分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。員工浮動工資在計算時一般以員工的工資等級對應的固定工資水平為基數(shù)，即兩個不同工資等級的員工同在一個部門，考核結果相同，但二人的浮動工資會有差別。浮動工資的計算方法：①確定浮動工資總額。②確定個人浮動工資份額。Date582013年人力資源師培訓—韋祎七、企業(yè)工資制度的實施與修正不存在絕對公平的工資制度，只存在員工是否滿意的工資制度。人力資源部門可以采用工資制度問答、員工座談會、工資滿意度調(diào)查、企業(yè)內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的工資制度。企業(yè)也可以對員工實施工資滿意度調(diào)查，了解員工對工資工作的態(tài)度，以此為基礎對工資制度做出相應的調(diào)整與修正。Date592013年人力資源師培訓—韋祎寬帶式工資結構的內(nèi)涵寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。比較兩種工資結構的工資等級圖（教材P333圖5-20、5-21），寬帶式工資結構是將企業(yè)傳統(tǒng)的10-30個工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，形成一種新的工資管理系統(tǒng)。Date602013年人力資源師培訓—韋祎每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率，即同一工資等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率要達到1倍或者1倍以上。典型的寬帶工資結構設計，只有4個工資等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過200%以上；而傳統(tǒng)的工資結構設計中，工資區(qū)間的變動比率通常只有40%—50%。企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級工資結構加以合并，形成寬帶式工資，也可根據(jù)崗位類別來劃分工資等級，形成寬帶式工資。Date612013年人力資源師培訓—韋祎寬帶式工資的作用：1、寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化。2、寬帶式工資結構能引導員工自我提高。3、寬帶式工資結構有利于崗位變動。崗位變動包括三個方面：升遷、橫向移動、下調(diào)。4、寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。5、寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。Date622013年人力資源師培訓—韋祎寬帶式工資結構的設計程序：一、明確企業(yè)的要求寬帶式工資結構涉及企業(yè)的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)在決定實施寬帶式工資設計時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。寬帶式工資要求企業(yè)必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化；如果企業(yè)不具備這樣的條件，或者是沒有任何先期的準備就盲目追隨潮流，實施寬帶式工資結構將會帶來負面效果。通用電氣公司在采用工資寬帶設計時遵循的步驟：第一，界定新價值觀；第二，創(chuàng)立新的培訓和開發(fā)計劃；第三，重新界定領導者和管理者的角色；第四，真正授予員工以簡化流程的權力；第五，改革工資。Date632013年人力資源師培訓—韋祎二、工資等級的劃分大多企業(yè)設計4—8個工資寬帶；有企業(yè)設計10—15個工資寬帶；甚至有企業(yè)只設計出兩個工資寬帶，一是給管理人員用，一是給技術人員用。三、工資寬帶的定價四、員工工資的定位員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。方法：1、績效曲線法即根據(jù)員工個人的績效，將其放入工資寬帶中相應的位置；適用于著重強調(diào)績效的企業(yè)。2、嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位；適用于強調(diào)新技能獲取的企業(yè)。3、強調(diào)員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置，首先，確定某一明確的市場工資水平。然后，在同一工資寬帶內(nèi)部，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位。五、員工工資的調(diào)整寬帶式工資結構強調(diào)的是員工個人能力的提高和業(yè)績表現(xiàn)，而非僵化的崗位等級結構。企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據(jù)。是企業(yè)實施寬帶式工資的一個前提條件。Date642013年人力資源師培訓—韋祎工資調(diào)整，主要是指工資標準的調(diào)整。工