戰(zhàn)略管理課程2

戰(zhàn)略管理課程22023/5/27戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略管理與逃生小故事兩個朋友外出游玩，遭遇到棕熊。。。。。。戰(zhàn)略管理課程2目錄一、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)二、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題三、如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象戰(zhàn)略管理課程2流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ叩讲幌肴サ牡胤?。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？戰(zhàn)略管理課程2追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一種是無論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營失敗重要根源實(shí)例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。戰(zhàn)略管理課程2計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別，用制定計(jì)劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計(jì)劃工作存在3個謬誤：,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計(jì)劃的制定是在預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而現(xiàn)實(shí)情況中，盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測的，但是，對不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等的預(yù)測，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測的進(jìn)行,固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來的情況。問題戰(zhàn)略管理課程2個人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題戰(zhàn)略管理課程2趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實(shí)施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時，才更加真切地意識到對實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足高速發(fā)展路上的陷阱企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴(kuò)張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行"二次創(chuàng)業(yè)"，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標(biāo)的"遠(yuǎn)大"、戰(zhàn)略的"宏偉"，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失戰(zhàn)略管理課程2見異思遷現(xiàn)象短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導(dǎo)向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的"利潤增長點(diǎn)"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結(jié)果企業(yè)卻"在運(yùn)動中消滅了自己"。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。戰(zhàn)略管理課程2事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到"變化大于計(jì)劃"。因此適時地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件企業(yè)常見的做法差距與不足不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種"誘因"時，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價(jià)活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進(jìn)行戰(zhàn)略管理課程2見樹不見林現(xiàn)象在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見的失誤企業(yè)常見的做法差距之二一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發(fā)展指標(biāo)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向借鑒另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素《財(cái)富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用戰(zhàn)略管理課程2案例分享-戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致的失敗戰(zhàn)略管理課程2目錄一、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)二、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題三、如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題1、戰(zhàn)略制定的目的2、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)3、使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別4、影響公司戰(zhàn)略的因素5、公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容6、戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)7、戰(zhàn)略制定金字塔戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略制定的目的建立公司在市場領(lǐng)域中的地位成功地同競爭對手進(jìn)行競爭滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績戰(zhàn)略管理課程2多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目的：

＊加速企業(yè)成長；

＊充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢；

＊加強(qiáng)核心競爭力；

＊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施：建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略評價(jià)：業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖—公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整戰(zhàn)略管理課程2使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實(shí)可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)

指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實(shí)可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務(wù)的水平描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場狀況、消費(fèi)者變化而不斷完善限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃戰(zhàn)略管理課程2影響公司戰(zhàn)略的因素關(guān)鍵因素：社會、政治、經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場機(jī)會及外部威脅公司的資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者的個人抱負(fù)、價(jià)值觀和經(jīng)營理念企業(yè)文化戰(zhàn)略管理課程2公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容1、如何增長業(yè)務(wù)量2、如何滿足客戶3、如何超越競爭對手4、如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)5、如何來管理下屬公司并建立必要的組織能力6、如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對上述六個“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略管理課程2預(yù)測競爭對手的能力企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略之前，必須先認(rèn)真回答以下問題：應(yīng)該選擇誰作為競爭對手(如果你只有一顆子彈，你準(zhǔn)備打誰?)，競爭對手會不會以及會做出什么樣預(yù)期的反應(yīng)(競爭對手有什么樣的子彈以及他的子彈會不會打你?)；你應(yīng)該采用進(jìn)攻策略(先動有什么優(yōu)勢和劣勢?)還是采用反擊策略(跟進(jìn)有什么優(yōu)勢和劣勢?)；你的競爭行為會給競爭對手和你本身造成什么影響(獲得短期優(yōu)勢，還是長期優(yōu)勢?)，而競爭對手的反應(yīng)又會給你造成什么影響(造成短期劣勢，還是長期劣勢?)；你的競爭行為會給整個行業(yè)市場和競爭結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響、而改變后的市場和競爭結(jié)構(gòu)又會對你將來的行為產(chǎn)生什么樣的影響

戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競爭對手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認(rèn)為是行業(yè)中做得最好的競爭對手建立一個更加強(qiáng)大的長期競爭地位，能夠更長期地為股東帶來收益公司的業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力--目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個層次都需要目標(biāo)—目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架在哪兒競爭選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。如何競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型：戰(zhàn)略管理課程2在哪兒競爭顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動：戰(zhàn)略管理課程2如何競爭公司與五組市場參與者的關(guān)系：與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”與競爭者的關(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代與供應(yīng)商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府戰(zhàn)略管理課程2價(jià)值方案自身提供的價(jià)值=利益客戶認(rèn)為重要的東西價(jià)格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競爭對手的價(jià)值顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競爭對手戰(zhàn)略管理課程2如何競爭：通過價(jià)值方案影響顧客可以對顧客形成影響的價(jià)值方案的特征利益清楚、獨(dú)特、顯而易見是幾個可能的價(jià)值方案中最好的在競爭者的價(jià)值方案影響下仍然可行有足夠的回報(bào)有充足的需求價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場是優(yōu)秀的有明確的目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)值明確革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因戰(zhàn)略管理課程2何時競爭何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項(xiàng)長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理課程2何時競爭何時競爭的量度決定何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）

對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程

戰(zhàn)略管理課程2案例分享---通用電氣的戰(zhàn)略核心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理課程2目錄一、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)二、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題三、如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2什么是戰(zhàn)略管理概念：在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，……”在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理課程2企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施／執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理課程2資產(chǎn)與負(fù)債成本與利潤現(xiàn)金流融資能力要制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須有以下信息的支持：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策市場狀況企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場容量市場發(fā)展趨勢競爭對手及其市場份額戰(zhàn)略管理課程2一、戰(zhàn)略分析

1、外部環(huán)境分析

（1）宏觀環(huán)境分析分析宏觀環(huán)境應(yīng)從以下四個方面入手：科技技術(shù)變革政策法律變更社會文化變化經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞通用案例4500萬美元戰(zhàn)略管理課程2政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法……宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化……生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。戰(zhàn)略管理課程2（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析概念是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。產(chǎn)業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略管理課程2波特五力模型供應(yīng)商議價(jià)力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價(jià)力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進(jìn)入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門?；パa(bǔ)品戰(zhàn)略管理課程2波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向互補(bǔ)品行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響戰(zhàn)略管理課程2五力模型與戰(zhàn)略通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。戰(zhàn)略管理課程2（3）競爭對手分析模型競爭對手的動力是什么？競爭對手能做些什么及正在作什么長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競爭競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點(diǎn)在哪里？迫使競爭對手采取報(bào)復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點(diǎn)戰(zhàn)略管理課程2資產(chǎn)與負(fù)債成本與利潤現(xiàn)金流融資能力要制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須有以下信息的支持：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息企業(yè)外部信息國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策市場狀況企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)信息企業(yè)目前戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)行業(yè)發(fā)展方向目前市場容量市場發(fā)展趨勢競爭對手及其市場份額戰(zhàn)略管理課程22、內(nèi)部環(huán)境分析（1）優(yōu)勢經(jīng)營資源分析低成本優(yōu)勢購買者力量供應(yīng)者力量壟斷進(jìn)入障礙品牌生產(chǎn)技術(shù)市場流通渠道服務(wù)能力工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素企業(yè)規(guī)模資金運(yùn)用能力市場占有率專利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力差異化優(yōu)勢競爭優(yōu)勢有力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營資源產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢高效率戰(zhàn)略管理課程2資源類型與內(nèi)容戰(zhàn)略管理課程2（2）價(jià)值鏈分析概念：企業(yè)用來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)的活動分為兩大類：1．基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。主要包括：①供應(yīng)活動（來料儲運(yùn)）：包括資源接收、儲存、分配、材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)龋虎谏a(chǎn)活動（生產(chǎn)運(yùn)營）：將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；戰(zhàn)略管理課程2③銷售活動（市場營銷）：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動；④發(fā)送活動（外部后勤）：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；⑤服務(wù)活動（商務(wù)支持和顧客服務(wù)）：包括安裝、維修、培訓(xùn)、提供備件等。2．輔助活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動?？梢苑譃橄铝蟹矫妫孩俨少徏盎A(chǔ)性活動：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；②技術(shù)開發(fā)（技術(shù)活動）：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；③人力資源管理與開發(fā)：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等；④企業(yè)基礎(chǔ)管理。戰(zhàn)略管理課程2輔助活動利潤利潤原材料收發(fā)及管理生產(chǎn)制造產(chǎn)品出廠運(yùn)儲及管理市場行銷及銷售服務(wù)采購技術(shù)發(fā)展人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施主要活動邁克·波特的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理課程2行業(yè)盈余潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈直接價(jià)值鏈關(guān)系企業(yè)供應(yīng)商銷售渠道顧客間接價(jià)值鏈關(guān)系與競爭對手和其他企業(yè)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈競爭企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理課程2價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商價(jià)值鏈經(jīng)銷商價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈

價(jià)值體系企業(yè)價(jià)值鏈

戰(zhàn)略管理課程2（2）企業(yè)戰(zhàn)略能力分析A。財(cái)務(wù)能力分析：全面反映企業(yè)的收益性、成長性、安全性、流動性、生產(chǎn)性等方面的分析。戰(zhàn)略管理課程2財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率速動比率變現(xiàn)能力比率市價(jià)比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營業(yè)周期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)負(fù)債比率盈利能力比率成長性指標(biāo)銷售凈利率銷售收入增長率固定資產(chǎn)增長率產(chǎn)品成本降低率a、財(cái)務(wù)能力分析

戰(zhàn)略管理課程2B營銷能力分析市場營銷分析是適應(yīng)市場變化，引導(dǎo)消費(fèi)，爭取競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的能力。是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場強(qiáng)度、銷售活動能力，新產(chǎn)品開發(fā)能力，市場決策能力，它們各自自成系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、相互影響。戰(zhàn)略管理課程2銷售成績產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長性分析促銷活動市場環(huán)境分析行業(yè)動向消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的強(qiáng)度產(chǎn)品市場強(qiáng)度分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過程開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道銷售計(jì)劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經(jīng)營方針經(jīng)營計(jì)劃決策過程信息系統(tǒng)市場營銷能力分析分析分析分析市場占有率市場覆蓋率銷售增長率市場擴(kuò)大率戰(zhàn)略管理課程2（3）企業(yè)核心能力分析核心能力的定義核心能力是根植于一個組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨(dú)成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊(duì)精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨(dú)適合作為核心能力。戰(zhàn)略管理課程2最近十年來，運(yùn)用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘，已成為世界管理學(xué)界的新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊資源和能力，即核心能力，是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。競爭優(yōu)勢之源—核心能力（CoreCompetence）核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射并作用于其他能力、影響著其他能力的發(fā)揮和效果。戰(zhàn)略管理課程2按照技能劃分的企業(yè)核心能力技能分類核心能力代表企業(yè)經(jīng)營管理高效率的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、多元化在戰(zhàn)略控制上的專業(yè)知識、有效的部門分類及事業(yè)部單位的經(jīng)營、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力漢森、?？松?、通用電氣、殼牌、伊萊克斯經(jīng)營情報(bào)強(qiáng)大的中央控制、有效的mis網(wǎng)絡(luò)全美航空研究開發(fā)開發(fā)、革新產(chǎn)品的能力、新產(chǎn)品的開發(fā)速度Sony、美國電話電報(bào)公司、佳能、本田生產(chǎn)生產(chǎn)的效率性、制造工藝的持續(xù)向上能力、韌性和敏捷的反應(yīng)速度豐田產(chǎn)品設(shè)計(jì)卓越的設(shè)計(jì)能力蘋果電腦營銷品牌管理能力及促銷實(shí)施能力、對市場行為的快速反應(yīng)能力寶潔、百事可樂、德國大眾銷售與流通銷售量的增加、快速有效的物流系統(tǒng)、為顧客服務(wù)的品質(zhì)與效率性微軟、聯(lián)邦快遞、迪士尼戰(zhàn)略管理課程2核心能力的兩個類別可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來源于洞察力本身。洞察/預(yù)見能力洞察/預(yù)見能力主要來源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（theWaltDisney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（WarrenBuffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾.哈薩威公司（Berkshire

Hathaway）和彼特·林奇（PeterLynch）所領(lǐng)導(dǎo)的全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（FidelityMagellanFund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn)根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個類別：洞察/預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略管理課程2核心能力的兩個類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力由于一線員工的活動不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時，這時就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵和支持環(huán)境。洞察/預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時存在于同一個公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察/預(yù)見能力識別有利的位置進(jìn)行分銷。

定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。如果每個人都能獲得這種能力，那么一個公司將沒有機(jī)會實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆]有進(jìn)行差別化的機(jī)會。

戰(zhàn)略管理課程2評價(jià)核心能力

我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？

這種優(yōu)勢有多么持久？

與其它經(jīng)濟(jì)手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價(jià)值？

核心能力是否與公司的價(jià)值方案融為一體?成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí)行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個關(guān)鍵得問題：戰(zhàn)略管理課程2評價(jià)核心能力

我們的技能真的很優(yōu)秀嗎

一線執(zhí)行能力的檢測一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識別其這一相對能力

洞察能力的檢測衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。

能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項(xiàng)核心能力能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn)實(shí)的和潛在的競爭對手。

錯誤的認(rèn)識很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對其業(yè)務(wù)很重要或是對客戶有吸引力，就錯誤地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

檢驗(yàn)方法問這樣一個問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨(dú)立的測試能夠證明我們在該技能上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。

戰(zhàn)略管理課程2評價(jià)核心能力

這種優(yōu)勢有多么持久核心能力是否持久競爭對手模仿的速度模仿的難易程度=該能力的稀缺性開發(fā)這種能力時間的長短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評價(jià)通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。

開發(fā)這種能力時間的長短花費(fèi)多長時間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。即使一個公司能夠很好地探察到其競爭對手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會立刻被侵蝕掉。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對任務(wù)的難以言明的知識上的優(yōu)勢。流程的模仿則是更加費(fèi)時和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。對于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對手那里挖人來獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€人很難將深深直根于整個文化的能力傳遞給公司。

在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實(shí)上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事情有何特別之處。戰(zhàn)略管理課程2評價(jià)核心能力

能夠產(chǎn)生多大價(jià)值一個共同的錯誤認(rèn)識：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。優(yōu)秀的洞察能力評估評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。無法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。也就是說，通過評估公司在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中注入多少總價(jià)值及評估新的洞察力對進(jìn)一步的技術(shù)提高的貢獻(xiàn)，可以獲得對洞察能力價(jià)值的大致估計(jì)

能力導(dǎo)向性的戰(zhàn)略要想獲得成功，這一能力相對于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價(jià)采購能力）必須是強(qiáng)有力的。

事實(shí)上一個公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)?；蚍秶系牧觿荩蜓a(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢。一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相對簡單。可以通過行業(yè)平均業(yè)績估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績的價(jià)值，還可以通過比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。戰(zhàn)略管理課程2評價(jià)核心能力

是否與公司的價(jià)值方案融為一體如果想獲得核心能力的價(jià)值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報(bào)的行動相關(guān)。洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價(jià)值。客戶不會購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂（Xerox）公司發(fā)明了帶來個人計(jì)算機(jī)業(yè)革命的圖形用戶界面（thegraphicaluserinterface），而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力。戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

如果一個公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則：世界級的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)技能的持有者驅(qū)動公司的主要決策。核心能力戰(zhàn)略必須由公司的CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。寶潔公司（Procter&Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。一個公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時被幾個功能驅(qū)動，在一個時期，CEO只能選擇一個，至多兩個能力來發(fā)展。

戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

三條不同的途徑來開發(fā)核心能力

循序漸進(jìn)的演化方式，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作；培育的方式，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)；收購的方式，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

循序漸進(jìn)的演化方式困難通過循序漸進(jìn)的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。同時解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。例證一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時進(jìn)行了60多項(xiàng)改革。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法來獎勵保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對精算和保險(xiǎn)政策部門進(jìn)行了改動，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了15%。預(yù)期收益任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。

循序漸進(jìn)的演化方式戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

培育的方法方法是組織一個專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。優(yōu)勢是允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。

聚焦于具體的新的商業(yè)機(jī)會，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。困難在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞培育的方法戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

收購的方式當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機(jī)會，經(jīng)理們必須理解在總體上，收購前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購洞察力/預(yù)見力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中，由大量的補(bǔ)充性的組織系統(tǒng)（如激勵和知識系統(tǒng)）支持和促進(jìn)這一能力行為。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開公司會帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在能力驅(qū)動的收購中，如果被收購的公司不完全整合到收購公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。

在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。因?yàn)橥耆恼蠒盍鸦蚱茐倪@些系統(tǒng)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開。所尋求收購的能力的類型怎樣影響收購戰(zhàn)略影響收購結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。戰(zhàn)略管理課程2創(chuàng)造核心能力

選擇方法采用收購方式要有合適的公司可供購買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。采用循序漸進(jìn)的方式可能會難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會自動地影響公司的核心層。采用培育的方式更合適于建立新的核心能力，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。

一線執(zhí)行能力的開發(fā)可能更適合于循序漸進(jìn)的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團(tuán)隊(duì)或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢。在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。公司的性質(zhì)和能力會決定這種利弊平衡：采取主要變革項(xiàng)目而取得成功的公司傾向于循序漸進(jìn)的方式，而過去的業(yè)績記錄可能成為其未來業(yè)績的指示器的公司會選擇培育的方式。戰(zhàn)略管理課程2保持和提高核心能力

已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價(jià)值上。至少不應(yīng)因?yàn)闆]有投入注意力，隨著時間的流逝能力逐漸消退。兩點(diǎn)原因：

首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會逐漸流失。這一點(diǎn)對洞察力的影響是顯而易見的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。

其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會退化。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。

少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。所以衡量這種提高并不只是絕對意義上，而是與其競爭對手的努力相關(guān)。

有一小部分公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對于絕大多數(shù)公司，任務(wù)卻不同。他們必須開發(fā)核心能力。戰(zhàn)略管理課程2二、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定1、確定企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略制定的第一步是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)使命有狹義、廣義之分，狹義的是產(chǎn)品導(dǎo)向，如生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，廣義的是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以市場為導(dǎo)向。如“向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。戰(zhàn)略管理課程2企業(yè)愿景使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)略管理課程2何謂企業(yè)使命？（Mission）企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理課程2企業(yè)使命定位三要素

（1）．生存目的定位彼得·德魯克：“為了了解什么是一個企業(yè)，我們必須從企業(yè)的目的開始。企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外。事實(shí)上，企業(yè)的目的必須在社會之中，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會的一種‘器官’。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客”。（2）．經(jīng)營哲學(xué)定位經(jīng)營哲學(xué)定位是企業(yè)戰(zhàn)略的意志和經(jīng)營“真諦”，是企業(yè)最持久、最顯著的發(fā)展動因。經(jīng)營哲學(xué)定位是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價(jià)值觀，行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰在內(nèi)的管理哲學(xué)。它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術(shù)突破、管理時尚和個人領(lǐng)袖，是把組織聚合起來的一種“黏合劑”。戰(zhàn)略管理課程23．企業(yè)形象定位企業(yè)形象識別CI（CorporateIdentity）對公眾形象的定位反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責(zé)任的認(rèn)識。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)輿論界、政府等基本公眾，每個企業(yè)在其特定的公眾心目中都會印有自己的形象，如顧客普遍認(rèn)為：IBM（InternationalBusinessMachines）是電腦業(yè)的“藍(lán)色巨人”，松下是生產(chǎn)高質(zhì)量電子產(chǎn)品的企業(yè)，百事可樂是青年一代的選擇。企業(yè)形象定位可通過三方面體現(xiàn)出來：理念識別MIS企業(yè)之“心”Mind靈魂原動力群體價(jià)值視覺識別VIS企業(yè)之“臉”Vision行為識別BIS企業(yè)之“手”Behavior動態(tài)識別群體行為戰(zhàn)略管理課程2三、公司戰(zhàn)略概念：主要解決企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，及規(guī)定企業(yè)涉足的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類客戶的需求。戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價(jià)與選擇產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競爭競爭戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略管理課程2一、密集增長戰(zhàn)略（產(chǎn)品--市場戰(zhàn)略）密集增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。密集增長戰(zhàn)略主要有三種形式：市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略增長方向

產(chǎn)品市場

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略管理課程2產(chǎn)品市場戰(zhàn)略包含1、市場滲透戰(zhàn)略2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略4、市場發(fā)展戰(zhàn)略5、多元化戰(zhàn)略6、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略7、市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略8、市場創(chuàng)造戰(zhàn)略9、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關(guān)市場市場發(fā)展多元化產(chǎn)品發(fā)明新市場市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略管理課程22、公司戰(zhàn)略之一體化戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性、上下游生產(chǎn)活動的問題。一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營范圍時要涉及的核心問題之一，它主要涉及“交易費(fèi)用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系時的作用。一體化戰(zhàn)略可分為縱向一體化、橫向一體化、混合一體化。戰(zhàn)略管理課程2原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化戰(zhàn)略管理課程2垂直一體化的優(yōu)劣勢前向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢獲取能夠完全經(jīng)營自己產(chǎn)品的渠道。減少批發(fā)零售環(huán)節(jié)，成本節(jié)約，降低銷價(jià)。原材料生產(chǎn)的前向整合可提高產(chǎn)品的差別化，提高利潤。后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢需求量可以達(dá)到供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)規(guī)模時，提議提高公司的效率供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤率，由供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是主要的成本零部件，進(jìn)行后向整合的技能很容易掌握時，公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢。能夠提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，改善公司客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能。通過整合進(jìn)入更多的階段，可以增加公司的差別化能力加強(qiáng)公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù)，增加能夠提高客戶價(jià)值的特色。向后整合可以消除對供應(yīng)商的依賴，消除供應(yīng)的不確定性。垂直一體化的戰(zhàn)略劣勢垂直一體化會增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時會使公司無法將資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。公司依賴自己的廠內(nèi)活動而不是外部的供應(yīng)源，隨著時間的轉(zhuǎn)移可能變得比外部資源還昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。垂直一體化有一個在價(jià)值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價(jià)值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡軙幌嗥ヅ?，因此還存在為不足的供應(yīng)能力尋找供應(yīng)源和為過剩的生產(chǎn)能力尋找出口的問題。不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技能和業(yè)務(wù)能力。零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便。戰(zhàn)略管理課程23、公司戰(zhàn)略之多元化戰(zhàn)略概念：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略可分為同心多元化：利用自身生產(chǎn)方式、技術(shù)工藝等水平多元化：利用現(xiàn)有市場進(jìn)行衍生新產(chǎn)品不相關(guān)多元化：利用兼并、收購等方式實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展多元化增長的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵條件戰(zhàn)略管理課程2

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力大3范圍效應(yīng)少量投入可進(jìn)入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場關(guān)聯(lián)度高5分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大6追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力由于經(jīng)營環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多角化戰(zhàn)略目標(biāo)，有下列6種：戰(zhàn)略管理課程24、緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)的總資源總有限，它可能在必要時退出某些業(yè)務(wù)；而且，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，所有這些，都會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營活動或?qū)嵤┕厩逅?，這就是緊縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進(jìn)”，是“退一步，進(jìn)兩步”的緩兵之計(jì)。戰(zhàn)略管理課程2緊縮型戰(zhàn)略包含1．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。2．放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營?？梢允且粋€經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部。

3．清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理課程2四、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略屬于SBU層面的戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略（StrategicBusinessUnits）。競爭戰(zhàn)略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競爭對手展開有效競爭的問題。即主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略”。邁克爾·波特：有三種‘一般競爭戰(zhàn)略’可供選擇：低成本戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程21、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗(yàn)曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競爭對手。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。戰(zhàn)略管理課程2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的種類良性循環(huán)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先材料節(jié)約型成本領(lǐng)先人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先生成創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先低成本市場占有率更新裝備高額收益戰(zhàn)略管理課程2公司的成本是否有競爭性在為顧客提供相同價(jià)值的情況下，低成本的公司擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間的成本差異的可能原因生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、人員工資率、生產(chǎn)率不一樣所應(yīng)用的基本技術(shù)及工廠和設(shè)備的壽命不同購買原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付的價(jià)格不同前向渠道分銷成本不一樣戰(zhàn)略管理課程2戰(zhàn)略成本分析戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)：逐項(xiàng)活動地比較公司與關(guān)鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉分析本公司價(jià)值鏈上成本的構(gòu)成，找到高成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對與競爭對手的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行比較，找到成本差異。競爭廠商必須時刻注意自己與競爭對手之間的成本比較差異程度公司進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己的成本狀況及變化趨勢考察競爭對手的比較成本狀況戰(zhàn)略管理課程2獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取的戰(zhàn)略行動必須準(zhǔn)確定位于價(jià)值鏈之中，看究竟是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間的成本差異可能發(fā)生在三個主要領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)部分公司自己的活動部分公司價(jià)值鏈系統(tǒng)的前向渠道部分戰(zhàn)略管理課程2獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇成本劣勢來源于價(jià)值鏈的上下游部分的戰(zhàn)略選擇成本劣勢來源于公司內(nèi)部的戰(zhàn)略選擇通過談判，從供應(yīng)商那里獲得有利的價(jià)格同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本進(jìn)行后向整合，獲得購入產(chǎn)品的成本控制使用成本更低的替代品管理供應(yīng)商價(jià)值鏈及公司自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系盡力在其它地方砍掉成本以補(bǔ)償這個地方的差異促使分銷商和其它前向渠道聯(lián)盟減少利潤同前向渠道/聯(lián)盟緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會進(jìn)行前向整合削減后向成本以彌補(bǔ)前向成本簡化高成本的經(jīng)營和運(yùn)作再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動對高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域?qū)δ承└叱杀镜臉I(yè)務(wù)活動進(jìn)行外包投資于節(jié)約成本的技術(shù)改造因素圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具經(jīng)濟(jì)性通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償公司的內(nèi)部成本劣勢戰(zhàn)略管理課程22、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨(dú)特性。產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人事差異化形象差異化戰(zhàn)略管理課程2差異化戰(zhàn)略要素表產(chǎn)品服務(wù)人事形象品牌特征性能結(jié)構(gòu)耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計(jì)送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行、舉止可信度可靠性敏感度可交流性標(biāo)志傳播媒體環(huán)境項(xiàng)目、時間戰(zhàn)略管理課程23、集中化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略顧客集中化戰(zhàn)略地區(qū)集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程24、競爭戰(zhàn)略的選擇依據(jù)戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴(yán)格的勞動監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；·低成本的營銷渠道。·嚴(yán)格成本控制；·頻繁、詳細(xì)的控制報(bào)告；·結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；·基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵。差異化戰(zhàn)略·較強(qiáng)的營銷能力；·較高的工藝設(shè)計(jì)水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強(qiáng)大的研發(fā)能力；·在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽(yù)；·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營銷渠道的強(qiáng)力配合?！ぱ邪l(fā)及營銷的有力協(xié)同；·用主觀評價(jià)和激勵取代定量目標(biāo)；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略·針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合戰(zhàn)略管理課程2五、職能戰(zhàn)略1、市場細(xì)分戰(zhàn)略：指根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的子市場，以更有效的滿足消費(fèi)者需求，實(shí)際上是對需求的細(xì)分。戰(zhàn)略管理課程22、市場營銷組合戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品戰(zhàn)略a產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品線的寬度、長度、深度。B新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2促銷策略分銷策略價(jià)格策略產(chǎn)品策略營銷計(jì)劃分析企業(yè)市場環(huán)境消費(fèi)者競爭與企業(yè)的市場優(yōu)勢產(chǎn)品組合市場細(xì)分市場目標(biāo)促銷（信息傳達(dá)）目標(biāo)分銷目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)市場策略目標(biāo)廣告人員推銷分銷渠道價(jià)格公關(guān)活動促銷新舊產(chǎn)品策略戰(zhàn)術(shù)預(yù)算、預(yù)算分配根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評估控制市場營銷策略計(jì)劃過程戰(zhàn)略管理課程2經(jīng)營環(huán)境分析營銷策略與管理銷售管理工作外部環(huán)境目標(biāo)客戶市場環(huán)境競爭對手法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營目標(biāo)人力資源財(cái)務(wù)資源技術(shù)能力生產(chǎn)能力研究開發(fā)能力目標(biāo)市場產(chǎn)品價(jià)格策略經(jīng)銷渠道策略促銷策略人員推銷策略廣告策略客戶管理政策銷售組織機(jī)構(gòu)、選材、組織、培訓(xùn)、激勵、評估銷售計(jì)劃、預(yù)測、任務(wù)指派、預(yù)算銷售工作安排；區(qū)域劃分工作監(jiān)督招聘培訓(xùn)、激勵、評估市場營銷及銷售管理工作概要戰(zhàn)略管理課程2c產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額戰(zhàn)略管理課程2行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復(fù)購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)變化基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價(jià)格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細(xì)分努力延長生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng)較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道戰(zhàn)略管理課程2行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期競爭風(fēng)險(xiǎn)少量公司進(jìn)入許多競爭者許多兼并和意外事件價(jià)格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價(jià)格，高毛利低凈利價(jià)格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較好的收購時機(jī)價(jià)格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)收購環(huán)境較差——出售公司困難，價(jià)格和毛利最低低價(jià)格，低毛利價(jià)格下降在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額的最好時機(jī)研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時機(jī)，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變價(jià)格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵戰(zhàn)略管理課程2D品牌戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略案例分享，通用汽車的多品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程23、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（1）資金籌集戰(zhàn)略長期資金籌集方式：普通股、優(yōu)先股、公司債券短期資金籌集的方式：商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費(fèi)用戰(zhàn)略管理課程2（2）資金運(yùn)用戰(zhàn)略A長期投資戰(zhàn)略包含固定資產(chǎn)投資與長期對外投資B短期投資戰(zhàn)略包含現(xiàn)金投資、短期對外投資、應(yīng)收賬款投資。長期資本固定資產(chǎn)適合率：固定資產(chǎn)自有資本+長期負(fù)債X100%戰(zhàn)略管理課程24、生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，他規(guī)定了企業(yè)生產(chǎn)制造和采購、倉儲等部門的工作方向。生產(chǎn)戰(zhàn)略包含的內(nèi)容：（1）分析市場競爭地位，了解競爭對手產(chǎn)品特性、技術(shù)等信息。（2）評估企業(yè)自身的資源、設(shè)備、人力、技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略。（3）確定企業(yè)銷售目標(biāo)。（4）規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)能力、產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、投資收益等指標(biāo)。（5）制定相關(guān)的計(jì)劃于制度，如品種策略、采購策略、存貨策略、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備計(jì)劃、技術(shù)計(jì)劃、生產(chǎn)控制計(jì)劃。（6）執(zhí)行生產(chǎn)戰(zhàn)略，衡量生產(chǎn)業(yè)績與成效，調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容。戰(zhàn)略管理課程25、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略指的是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求，提高員工整體素質(zhì)，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略層次要求、各職能部門需求所做的長遠(yuǎn)性規(guī)劃。（1）人力資源開發(fā)戰(zhàn)略引進(jìn)人才戰(zhàn)略借用人才戰(zhàn)略招聘人才戰(zhàn)略自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2（2）人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2（3）人才使用戰(zhàn)略 任人唯賢戰(zhàn)略崗位輪換使用戰(zhàn)略臺階提升使用戰(zhàn)略（晉升通道機(jī)制與薪酬晉級機(jī)制）職務(wù)--資格雙軌使用戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理課程2六、戰(zhàn)略評價(jià)與選擇1、市場增長率—相對市場占有率矩陣市場增長率：本期總銷售額-上期總銷售額上期總銷售額X100%戰(zhàn)略管理課程2波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重戰(zhàn)略管理課程2波士頓矩陣的傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們的新觀點(diǎn)在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進(jìn)入者將大量涌入。迅速地將你的業(yè)務(wù)賣給那些被市場增長率所打動的企業(yè)。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。如果擁有足夠的投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導(dǎo)致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當(dāng)有人受夠了這一切，希望退出時，進(jìn)行廉價(jià)收購。在快速增長的市場中，擁有強(qiáng)大的市場地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪枪镜奈磥?，即使在短期?nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強(qiáng)大的地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于顧客的知識——這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的良好基礎(chǔ)。試著使這個非常熟悉的業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業(yè)務(wù)上。由于其強(qiáng)大的市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛我們的新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們的新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場的手段。戰(zhàn)略管理課程22、行業(yè)吸引力—競爭能力矩陣

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。戰(zhàn)略管理課程2行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場大力投入減少投資選擇細(xì)分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中擴(kuò)張類具有較強(qiáng)的競爭地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競爭地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)戰(zhàn)略管理課程2行業(yè)吸引力和競爭地位的確定權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)總體市場大小0.2040.80年市場增長率0.2051.00歷史毛利率0.1540.60競爭密集程度0.1520.30技術(shù)要求0.1530.45通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.10環(huán)境影響0.0510.05社會/政治/法律總分13.45必須是可以接受的權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額0.1540.60份額成長0.1540.60產(chǎn)品質(zhì)量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分銷網(wǎng)/促銷效率0.1030.30生產(chǎn)能力/效率0.1030.30單位成本/物資供應(yīng)0.1520.30研發(fā)實(shí)績0.1040.40管理人員0.0550.25總分13.45行業(yè)吸引力評價(jià)示例競爭地位評價(jià)示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法：諸項(xiàng)列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價(jià)得分。戰(zhàn)略管理課程2成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會O內(nèi)部優(yōu)勢W威脅T內(nèi)部劣勢S1243企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購或合并從外部增強(qiáng)資源、能力企業(yè)劣勢縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營戰(zhàn)略選擇矩陣3、戰(zhàn)略選擇方法之swot矩陣戰(zhàn)略管理課程24、戰(zhàn)略選擇之三個層面業(yè)務(wù)的支持價(jià)值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價(jià)值關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思考者與探索者能力自身擁有完整的能力基礎(chǔ)可以整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主戰(zhàn)略管理課程2企業(yè)發(fā)展的核心問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)的種子第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理課程2評估公司的資源和競爭能力公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）公司內(nèi)部資源描述矩陣認(rèn)識和評價(jià)企業(yè)的核心能力公司的價(jià)格和成本是否具有競爭力公司的競爭地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理課程2資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無形資產(chǎn)競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩詮?qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競爭意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競爭意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱機(jī)會客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購并競爭對手聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力有機(jī)會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會威脅強(qiáng)大的新競爭對手可能進(jìn)入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價(jià)容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊戰(zhàn)略