2022年企業(yè)人力資源管理師三級知識點：績效計劃的內(nèi)容與實施

2022年企業(yè)人力資源管理師三級知識點：績效計劃的內(nèi)容與實施第一單元績效打算的內(nèi)容與實施

【學(xué)習(xí)目標】通過學(xué)習(xí)，把握績效打算的目的、內(nèi)容、特征以及作用，能夠?qū)嵤┛冃Т蛩悴⒃O(shè)計績效合同。

【學(xué)問要求】

一、績效打算的目的和內(nèi)容

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。為了要到達各種形式的目標，治理者必需要針對目標作出一系列的安排，以保證各項任務(wù)能夠順當(dāng)完成，這就是打算。打算是將來行動的藍圖，是為實現(xiàn)組織目標而對將來行動所作的統(tǒng)籌安排，它是將來組織活動的指導(dǎo)文件，供應(yīng)了從當(dāng)前通向?qū)砟繕说穆肪€。從定義上來看，打算既涉及目標，也涉及到達目標的方法；既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段。

績效打算是績效治理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，對于績效打算的含義，可以從兩個角度加以理解。一個角度是把績效打算理解成動詞，績效打算就是治理人員和員工相互溝通，形成對工作目標和工作標準的全都意見，并最終擬定績效合約的過程；另外一個角度是可以把績效打算理解為名詞，績效打算就是關(guān)于工作目標和工作標準的合約。既然績效打算可以有這樣兩層含義，因此，在績效治理過程中績效打算既要注意動態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同。因此，績效打算是治理者和員工就工作目標和標準達成全都意見，形成契約的過程，它是整個績效治理過程的起點?？冃Т蛩阋膊⒉皇钦f～經(jīng)訂立就不行轉(zhuǎn)變的，在打算實施的過程中，往往需要依據(jù)實際狀況不斷地調(diào)整績效打算。

從詳細工作內(nèi)容來看，績效打算的最終結(jié)果是簽訂績效合同。其目的，一是使員工明確自身的工作目標，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文件，作為年終考評的根底依據(jù)。但是在實施的過程中，績效打算并不是僅簽訂一份績效合約這樣簡潔，現(xiàn)代績效治理更加強調(diào)通過互動式的溝通手段使治理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達成共識。因此，績效打算的內(nèi)容除了最終的個人績效目標之外，還包括為了到達打算中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)作出什么樣的努力、應(yīng)采納什么樣的方式、應(yīng)當(dāng)進展什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時，在績效打算環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)打算的內(nèi)容，明確考評指標和考評周期兩個關(guān)鍵決策，為下一步績效執(zhí)行、績效考評和績效反應(yīng)供應(yīng)信息，以利于績效治理戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的的實現(xiàn)。因此，在績效打算制訂的過程中，既需要員工的參加和，又需要治理者與員工的互動溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標和標準的績效合約。

二、績效打算的特征

作為績效治理體系的首要環(huán)節(jié)，績效打算與傳統(tǒng)強壓式下任務(wù)的考評方式相比，具有以下主要特征。

(一)績效打算是一個雙向溝通的過程傳統(tǒng)上，績效打算的制訂通常是一個單向的過程，即由上級制定總體目標，下級詳細執(zhí)行。在這種體制下，下級在績效打算環(huán)節(jié)沒有發(fā)言權(quán)，完全處于被動承受的地位，這不僅會導(dǎo)致績效指標及標準的設(shè)定消失不合理的狀況，而且還缺乏對績效目標實現(xiàn)路徑的有效溝通?，F(xiàn)代績效治理理念要求績效打算必需經(jīng)過雙向溝通，這樣做至少有三點好處：第一，通過溝通，上級在制訂績效打算時能夠更加全面地考慮下屬實際狀況，使指標及目標值的設(shè)定更加科學(xué)；其次，在溝通的過程中，上下級還可就為了達成績效結(jié)果需要采納什么樣的方式、作出什么樣的努力、進展什么樣的績效改良或技能開發(fā)等詳細方式交換意見，有助于績效目標的實現(xiàn)；第三，討論說明，人們對于自己親自參加作出的選擇投入程度更大，假如讓下級參加績效打算環(huán)節(jié)。則能夠增加下級對績效目標的感，情愿主動地為之付出更大的努力，強化了目標的可執(zhí)行性。因此，績效打算應(yīng)當(dāng)建立在雙向溝通的根底上，這對于績效治理目標的實現(xiàn)具有特別重要的意義。

(二)參加和是制訂績效打算的前提社會心理學(xué)家進展了大量關(guān)于人們對某件事情的態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變的討論，結(jié)果說明，人們堅持某種態(tài)度的程度和轉(zhuǎn)變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時參加的程度，二是他是否為此進展了正式承．諾。在績效打算階段，讓員工參加績效目標的制定，且簽訂相對標準的個人績效，實際上就是要表達參加和的思想，這樣員工就會更加遵守這些，履行自己認可的績效目標。

(三)績效打算是關(guān)于工作目標和標準的契約績效打算過程中，由上級和下級之間共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標所需的步驟，這包含兩個方面的內(nèi)容：做什么和如何做。所謂做什么，實際上就是組織的績效目標；而如何做是實現(xiàn)目標的手段，它對不同組織可能包含著不同的內(nèi)容?？冃Т蛩銖娬{(diào)通過互動式的溝通，使上下級之間就制定績效治理周期內(nèi)的績效目標及如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題達成共識?？冃Т蛩愕哪繕藘?nèi)容除了最終的績效目標外，還包括雙方應(yīng)采納什么樣的方式、作出什么樣的努力、進展什么樣的績效改良或技能開發(fā)等，以到達打算中的績效結(jié)果。也就是說，在這個過程中各級機構(gòu)和相關(guān)人員都負有責(zé)任。

【力量要求】

一、績效打算的實施流程

(一)預(yù)備階段

在新的績效周期開頭之前，由高層治理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開頭對新的組織戰(zhàn)略和詳細目標進展規(guī)劃。當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目標形成時，新一輪的績效周期也拉開了序幕。實際上這時已經(jīng)進入了績效打算的預(yù)備階段，這一階段主要的工作是溝通信息和發(fā)動員工。

績效打算的一項主要任務(wù)就是明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標，因此讓員工了解企業(yè)前進的方向是特別重要的。只有員工對企業(yè)的目標和實現(xiàn)目標的途徑有了清楚的熟悉之后，他才可能調(diào)整自己的方向和行動，以適應(yīng)企業(yè)的要求，個人的目標才有可能與企業(yè)目標結(jié)合起來。所以，先要讓員工了解“大目標”，即企業(yè)的戰(zhàn)略、近幾年的進展目標、年度打算及其所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和經(jīng)營打算等。一般而言，員工擁有的“大目標”信息越多，就越能將個人目標與企業(yè)和部門的需要結(jié)合起來。獲得這種“大目標”信息的渠道主要有每年的總結(jié)大會，事業(yè)部以及各部門的傳達會，高層領(lǐng)導(dǎo)的走訪，各種文件、通告，企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)以及企業(yè)的內(nèi)部刊物等。固然，當(dāng)通過正式渠道不能獲得完全的信息時，許多流言會通過非正式渠道傳播。這些流言就是人們通常所說的“小道消息”。治理者應(yīng)當(dāng)留意觀看這方面的動向，將流言限定在可掌握的范圍內(nèi)。此外。對于很多員工來說，他們可能并不關(guān)懷企業(yè)的戰(zhàn)略，但是必需清晰其所在部門的目標與行動打算，這種部門目標是員工制訂工作打算的最直接來源。

除了這些大的目標外，員工還要了解與他個人相關(guān)的一些信息，比方他所在職位的工作分析和前一績效周期的狀況反應(yīng)。工作分析用于說明為達成某一工作最抱負的績效所需要的行動要求。從工作分析入手，可以使員工更好地了解自己所在的職位，并把職位與部門的目標和個人的目標聯(lián)系在一起。在每個績效周期的開頭，進展工作分析并形成職位說明書不是簡潔的例行公事，而是一件特別有意義的事情。職位的要求可能隨著新的績效周期的環(huán)境和目標的轉(zhuǎn)變而需要調(diào)整，舊的職位說明書很可能已經(jīng)過時，所以重新思索和定位每個職位，并將信息傳遞給員工是很有必要的。同樣，上一績效周期的反應(yīng)也是很重要的信息。工作完畢后，員工可能并不清晰造成他們績效凹凸的緣由。因此，治理者必需對高績效員工賜予確定，同時提出績效提升的建議；并幫忙低績效員工分析績效不佳的緣由，指出改良績效的方法，從而使員工不斷提高工作績效。

同時，信息不但要像前面所講的那樣能夠自上而下傳遞。還要能自下而上傳遞。這就是1BM的前總裁郭士納主見到現(xiàn)場走走的緣由。他認為，僅僅坐在辦公室里不行能勝利地治理好自己的企業(yè)。下層可能把握著上層所沒有把握的信息，因此應(yīng)當(dāng)廣開言路，讓信息向上流淌。

(二)溝通階段

溝通階段是整個績效打算階段的核心。在這個階段，治理者與員工經(jīng)過充分溝通，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標和打算達成共識。

1．溝通環(huán)境。首先，治理人員和員工都應(yīng)當(dāng)確定一個特地的時間，放下手頭工作，用心致志地進展績效打算的溝通。其次，溝通的時候不要被其他人打攪，否則影響溝通的效果。最終，溝通的氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力。

2．溝通原則。在溝通時。治理人員應(yīng)遵循以下原則：首先，雙方在溝通中是一種相對公平的關(guān)系，大家是共同為了業(yè)務(wù)單元的勝利而編制打算。

其次，治理人員在制定工作的衡量標準時應(yīng)當(dāng)更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。最終，治理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起作打算，而肯定不是代替員工作打算，員工自己做打算的成分越多，績效治理就越簡單勝利。

3．溝通過程。在前面已經(jīng)說過績效打算是一個雙向溝通的過程，但溝通的過程并不是千篇一律，這里只介紹最常見的一種。

(1)回憶有關(guān)信息。在進展績效打算溝通時，首先需要回憶一下已經(jīng)預(yù)備好的各種信息，包括組織的經(jīng)營打算信息、員工的工作描述和上一個績效期間的評估結(jié)果等。

(2)確定關(guān)鍵績效指標。在組織的經(jīng)營目標根底上，每個員工需要設(shè)定自己的工作目標。員工要針對自己的工作目標確定關(guān)鍵績效指標。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標時，肯定要留意這些關(guān)鍵績效指標必需是詳細的、可衡量的，而且應(yīng)當(dāng)有時間限制。

(3)爭論主管人員供應(yīng)的幫忙。在績效打算過程中，主管人員還需要了解員工完成打算中可能遇到的困難和障礙，并就其為員工供應(yīng)可能的幫忙。

(4)完畢溝通。在將要完畢績效打算溝通會談時，雙方還要商定下一次溝通的時間。

(三)形成階段

在經(jīng)過了周密的預(yù)備，并且與員工進展了溝通之后，績效打算就初步形成了。但仍舊需要審定一下績效打算的工作是否勝利地完成了。當(dāng)績效打算完畢時，治理人員和員工應(yīng)在溝通之后確認一下雙方是否能達成以下共識。

1．員工的工作目標與企業(yè)的總體目標嚴密相連，并且員工清晰地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關(guān)系。

2．員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)根據(jù)現(xiàn)有的組織環(huán)境進展了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。

3．治理人員和員工就員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標準、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識。

4．治理人員和員工都非常清晰在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確治理人員所能供應(yīng)的支持幫忙。

5．形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商爭論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標和標準、各項工作所占的權(quán)重，并且雙方都要在該文檔上簽字。

最終要說明的是，要保證打算的時效性。隨時補充新的內(nèi)容使其具有敏捷性是非常必要的，也就是說，當(dāng)狀況發(fā)生變化時，必需調(diào)整或修改整個打算或者其中的一局部內(nèi)容。

二、績效合同的設(shè)計

在績效打算的實施階段，即全企業(yè)上下為了設(shè)定的目標而努力的過程中，為了使得績效目標能以書面的形式固定下來，以作為年度績效考核的根本依據(jù)，企業(yè)組織經(jīng)常使用“績效合同”這一工具。所謂績效合同，其實就是在績效指標確定以后，由主管與員工共同商定員工的考核周期內(nèi)的績效指標和行動打算，然后以文字的形式確認，作為施行績效指導(dǎo)方向和考核考評時的對比標準和績效面談的綱要，以及以后就考核結(jié)果進展個人素養(yǎng)提高的依據(jù)。

績效合同是進展考核的依據(jù)，在主管與員工就員工在本考核周期的業(yè)績目標經(jīng)過反復(fù)溝通，雙方達成全都后就可以根據(jù)企業(yè)供應(yīng)的績效合同樣式，將員工的個人考核指標、預(yù)期目標填寫完整，簽字后雙方各執(zhí)一份備查?？冃Ш贤瑳]有固定的流程和格式，它一般包括以下內(nèi)容。

1．受約人信息。即被考評對象的根本信息，包括員工的姓名、職位、所在部門等。

2．發(fā)約人信息。發(fā)約人經(jīng)常是由被考評員工的上一級正職(或正職授權(quán)的副職)擔(dān)當(dāng)。

3．合同期限。規(guī)定了績效合同生效到截止時間，一般而言為一個績效治理周期。

4．打算內(nèi)容。主要是績效指標、考評權(quán)重、考評標準等，用于衡量被考評員工的重要工作成果，是績效合同的主要組成局部。

5．考評意見。在績效考評完成之后，由發(fā)約人依據(jù)受約