西點(diǎn)-人力資源管理

人力資源管理主講人徐國寧

第一部分人力資源管理概述

1、人力資源的概念

資源泛指社會(huì)財(cái)富，是指能給人們帶來新的使用價(jià)值和價(jià)值的客觀存在。迄今為止，世界上有四類資源，即人力資源、自然資源、資本資源、信息資源。概括地講，一般把資源分成兩類，即人力資源和物質(zhì)資源

人力資源（HumanResource,簡稱HR）是指存在于人體的智力資源，是人類進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者各種能力的總稱。

第一部分人力資源工作在企業(yè)中的使命一、人力資源人力資源包括質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)維度：

數(shù)量維度——一個(gè)社會(huì)或組織所擁有的具有勞動(dòng)能力的人員的規(guī)模大小。

質(zhì)量維度——?jiǎng)趧?dòng)者本身具有完成各種生產(chǎn)任務(wù)所必備的能力大小的總和。

廣義角度，人力資源分為：現(xiàn)實(shí)的人力資源和潛在的人力資源。

狹義角度，人力資源分為：智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力。第一部分人力資源工作在企業(yè)中的使命人力資源概念,與人口、人才的區(qū)別代表人才代表人力代表人口123病殘人口就學(xué)人口e軍隊(duì)服役人口f家務(wù)勞動(dòng)人口g其他人口h就業(yè)人口d未成年就業(yè)人口b適齡就業(yè)人口a老年就業(yè)人口c

人力資源的構(gòu)成第一部分人力資源工作在企業(yè)中的使命人力資源的構(gòu)成a+b+c=就業(yè)人口（現(xiàn)實(shí)人力資源）e+f+g+h=潛在人力資源人力資源=現(xiàn)實(shí)人力資源+潛在人力資源2、人力資源的特征開發(fā)對象的能動(dòng)性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素自我強(qiáng)化選擇職業(yè)積極勞動(dòng)兩重性既是生產(chǎn)者，又是消費(fèi)者高增值性挪威1900年到1995年統(tǒng)計(jì)測算，對固定資產(chǎn)、普通勞動(dòng)者和智力投資的額度分別每增加1%，則與其相對應(yīng)的社會(huì)生產(chǎn)量分別增加0.2%、0.76%和1.8%使用過程的時(shí)效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性有形磨損和無形磨損自我補(bǔ)償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)生成過程的社會(huì)性：受民族文化和社會(huì)環(huán)境影響。第一部分人力資源工作在企業(yè)中的使命二、人力資源管理

1、人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）的概念運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、關(guān)于人力資源管理的三個(gè)經(jīng)典問題如何吸引如何留住如何激勵(lì)案例：中興通訊：待遇招人事業(yè)留人

目前中興3．08萬名員工中，博士、博士后435人，碩士7807人，本科以上的占60％多，平均年齡30歲。從事技術(shù)、研發(fā)的高級(jí)人才總計(jì)超過1萬人，成為中國最具活力的高科技企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。國內(nèi)真正的3G研發(fā)人才不超過兩萬人，而到2005年年底中興通訊整體3G研發(fā)人才已達(dá)4000人之多。

中興通訊每年拿出銷售收入的10％作為研發(fā)投入，其中的重點(diǎn)就是通過高待遇吸引業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的高科技人才，近3年的研發(fā)投入近100億元人民幣。如此大規(guī)模進(jìn)行研發(fā)投入并常年保持一支規(guī)模龐大、高水平的研發(fā)隊(duì)伍，是中興通訊在全球市場保持競爭力的一個(gè)基本前提條件。

在中興通訊看來，單純通過高工資、高待遇引進(jìn)人才還不夠，因而建立了一整套培訓(xùn)、使用、激勵(lì)人才的機(jī)制，特別是給人才發(fā)展空間、培養(yǎng)和利用好人才，真正做到了“待遇招人，事業(yè)留人”。中興建立了一套激勵(lì)人才的機(jī)制，不僅為員工提供一流的薪資和福利保障體系、培訓(xùn)體系，同時(shí)在公司內(nèi)部大力營造互相尊重的、和諧的文化氛圍，以感情留人。

3、人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵(lì)：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題4、人力資源管理的主要職能

企業(yè)文化職業(yè)生涯規(guī)劃員工關(guān)系薪酬管理績效管理

培訓(xùn)開發(fā)觀念轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源規(guī)劃招募甄選用工制度留選用育職位分析職位價(jià)值評估目的核心

先導(dǎo)

動(dòng)力第一部分人力資源工作在企業(yè)中的使命

三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別觀念視員工為有價(jià)值的資源視員工為成本負(fù)擔(dān)目的滿足員工自我發(fā)展，保證組織短期目標(biāo)保證組織長遠(yuǎn)利益實(shí)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)模式以人為中心 以事為中心功能系統(tǒng)、整合 單一、分散工作方式主動(dòng)參與、透明 被動(dòng)控制、服從尊重、民主 命令式、獨(dú)裁式挑戰(zhàn)、變化 例行、記載對員工態(tài)度角色現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理1、X理論，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與荀子的性惡論“人之性惡，其善者偽也?！薄叭舴蚰亢蒙?，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！彼摹⑷肆Y源管理與人性假設(shè)懶惰，盡可能逃避工作沒有雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的，為達(dá)到組織目標(biāo)須靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影響目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任2、社會(huì)人假設(shè)與孟子的性善論“人皆有不忍人之心。……所以謂人皆有不忍人之心者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽(yù)于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其興奶逡病！交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)專業(yè)化分工和機(jī)械化使勞動(dòng)本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了工作的動(dòng)力，應(yīng)從工作的社會(huì)意義上尋求安慰工人之間的關(guān)系所形成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會(huì)需要程度的增加而提高工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性人們愿意實(shí)行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應(yīng)該完成的目標(biāo)如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性多數(shù)人在解決困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮3、Y理論，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)與梁啟超的盡性主義盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。4、復(fù)雜人與性無善惡論“性無善無不善也?！薄靶匀缤乃玻瑳Q諸東方則東流，決諸西方則東流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！比说男枰粌H是復(fù)雜的，而且會(huì)隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r(shí)間有多種需要和動(dòng)機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對同一管理方式各個(gè)人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法事的總量與人的總量的矛盾事的結(jié)構(gòu)與人的結(jié)構(gòu)的矛盾崗位要求與個(gè)人素質(zhì)的矛盾五、人事矛盾一般規(guī)律六、人力資源管理的意義1、保留人才，激勵(lì)員工（關(guān)注對象80/20）2、改善職業(yè)生活質(zhì)量員工在工作中所產(chǎn)生的心理與生理健康的感覺3、提高生產(chǎn)率4、獲取競爭優(yōu)勢

1、就業(yè)安全感(EmploymentSecurity)2、招聘時(shí)的挑選(SelectivityinRecruiting)一個(gè)非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動(dòng)生產(chǎn)率高出兩倍甚至更高3、高工資(HighWages)吸引更加合格的求職者，減少流動(dòng)發(fā)出信息：公司珍視它的雇員4、激勵(lì)工資(IncentivePay)5、雇員所有權(quán)(EmployeeOwnership)6、信息分享(InformationSharing)7、參與和授權(quán)(ParticipationandEmployment)8、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)(TeamsandJobRedesign)七、人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉9、培訓(xùn)和技能開發(fā)(TrainingandSkillDevelopment)10、交叉使用和交叉培訓(xùn)(Cross-utilizationandCross-training)11、象征性的平等主義(SymbolicEgalitarianism)12、工資濃縮(WageCompression)13、內(nèi)部晉升(PromotionFromWithin)14、長期觀點(diǎn)(Long-termPerspective)15、對實(shí)踐的測量(MeasurementofPractices)16、貫穿性的哲學(xué)(OverarchingPhilosophy)

第二部分人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成剖析一、企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略核心能力文化與價(jià)值觀企業(yè)對員工的要求個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程二、企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享三、人力資源管理的最高境界使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對員工的要求個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程文化與價(jià)值觀人力資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）四、以任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略面向戰(zhàn)略基于流程權(quán)責(zé)明確基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì)系統(tǒng)基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理系統(tǒng)以KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)分層分類的任職資格體系五、人力資源管理體系運(yùn)行方式職業(yè)化行為能力評價(jià)體系1、劃分職類、職種、職級(jí)2、確立各類各級(jí)任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)3、建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計(jì)劃）1、分析未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）2、確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)、提升方案潛能評價(jià)體系1、確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2、提出戰(zhàn)略性改善路徑。培訓(xùn)體系1、依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系2、結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計(jì)劃薪酬體系1、制定價(jià)值分配基本原則和工資政策2、確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系1、確定各中心、各部門KPI指標(biāo)2、制定考核制定（方式、方式及應(yīng)用）人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選育用留招聘管理晉升管理培訓(xùn)管理薪酬管理考核管理調(diào)配管理確定培訓(xùn)原則和方式方法外部競爭性、內(nèi)部公平性確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù)提供跑道、等級(jí)和晉升辦法確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)個(gè)人性向確定職業(yè)發(fā)展素質(zhì)能力測評基于KPI的業(yè)績測評六、人力資源管理的制度體系及相互關(guān)系人力資源規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃計(jì)劃調(diào)配、晉升（留人）培訓(xùn)（育人）進(jìn)入（用人）招聘（選人）價(jià)值分配職位說明書提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證業(yè)務(wù)依據(jù)考試依據(jù)根據(jù)分層分類確立各層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬等級(jí)確定依據(jù)薪酬制度提供分配方式提供工作標(biāo)準(zhǔn)薪酬分配系統(tǒng)考試認(rèn)證方法素質(zhì)詞典素質(zhì)模型提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)定義與描述測評管理辦法考核評價(jià)能力測評方法能力測評內(nèi)容素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)考核評價(jià)系統(tǒng)考核制度KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核方法能力依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)制度培訓(xùn)方法培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)調(diào)資加薪依據(jù)需實(shí)現(xiàn)的功能需編制的制度制度的支撐關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊業(yè)務(wù)流程順序業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與反饋七、人力資源開發(fā)與利用效益評價(jià)系統(tǒng)員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)行為方式業(yè)務(wù)動(dòng)作流程業(yè)務(wù)運(yùn)作模式素質(zhì)要求行為能力非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)

動(dòng)機(jī)

個(gè)性

興趣

知識(shí)

技能

經(jīng)驗(yàn)

工作活動(dòng)

工作規(guī)范

工作質(zhì)量

客戶

內(nèi)部經(jīng)營

學(xué)習(xí)與成長

收入

利潤

成本績效改進(jìn)

第三部分人力資源管理六大模塊一、人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的概念論證和定義對于實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)具有重要意義的人力資源要求（組織的綜合能力，員工的勝任能力、文化/工作方式）和行動(dòng)綱領(lǐng)的工作活動(dòng)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲取適當(dāng)?shù)娜肆Y源的重要管理環(huán)節(jié)。2、制定HR規(guī)劃的原則與內(nèi)外環(huán)境變化相聯(lián)系與組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系與企業(yè)的核心競爭力相聯(lián)系最佳效能原則——1+1>23、人力資源規(guī)劃的要點(diǎn)有助于公司戰(zhàn)略的確定明確組織戰(zhàn)略中人力資源管理的定位確定達(dá)成目標(biāo)所要求的組織綜合能力/員工勝任能力分析和確定當(dāng)前組織的綜合能力和員工的勝任能力，確定人力資源缺口如果組織經(jīng)營戰(zhàn)略中有關(guān)人力資源的含義需要變革，則對其進(jìn)行檢驗(yàn)確定填補(bǔ)人才缺口的關(guān)鍵行動(dòng)

4、人力資源的“金字塔”規(guī)劃法遠(yuǎn)景目標(biāo)與戰(zhàn)略分析核心業(yè)務(wù)競爭力與競爭對手人力資源競爭力分析組織效能分析與關(guān)鍵流程效能分析關(guān)鍵崗位與職位族需求分析人力資源策略整合人力資源管理與開發(fā)流程分析人力資源結(jié)構(gòu)分析需求與供給模擬把握遠(yuǎn)景目標(biāo)的要點(diǎn)，為決策層提供人力資源支持要點(diǎn)的設(shè)想，并符合文化的遺緒以培養(yǎng)員工可診視的職志為人力資源遠(yuǎn)景目標(biāo)，以不斷提升員工的受雇能力為人力資源效能開發(fā)的切入點(diǎn)。與競爭對手相比，核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢與劣勢分析公司人力資源的競爭要點(diǎn)與時(shí)間區(qū)間公司的組織功能是否與戰(zhàn)略匹配？公司的關(guān)鍵流程是否與支持戰(zhàn)略？關(guān)鍵崗位與職位族是否適合戰(zhàn)略發(fā)展？公司人力資源政策是否有利于戰(zhàn)略的實(shí)施？新政策的要點(diǎn)與時(shí)間表人力資源結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)戰(zhàn)略？供給與需求是否平衡？總體競爭力是否得到保障？5、方案的形成XXX公司高級(jí)人才培養(yǎng)和后繼人才計(jì)劃

方案（摘要）初步識(shí)別培養(yǎng)篩選最終確認(rèn)制訂明確的標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別具有較高潛力的候選人。選擇多個(gè)候選人。讓候選人在陌生的領(lǐng)域/職能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，以此來挑戰(zhàn)他們的能力一對一的監(jiān)督和指導(dǎo)。根據(jù)原標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。在評估過程中采用多種視角。培養(yǎng)領(lǐng)先候選人與董事會(huì)的關(guān)系，保證董事會(huì)能夠做出明智的選擇。選擇未來的總裁后，讓其他候選人擔(dān)任關(guān)鍵職位。6、方案的評價(jià)案例：XXX公司研發(fā)部2007年人力資源計(jì)劃為在某個(gè)核心技術(shù)上與華為、NOKIA等公司抗衡，研發(fā)部計(jì)劃到2007年12月底，由現(xiàn)有80人，拓展到400人，并為新的管理人員提供基本的管理技能訓(xùn)練。對該計(jì)劃的評價(jià)：1、目標(biāo)由80擴(kuò)展到400是否太高？2、公司是否真正需要400人來與華為、NOKIA抗衡？3、目前人員的技術(shù)發(fā)揮是否充分？4、多大比例的人員將成為新經(jīng)理？5、目前人才招聘的方式與渠道是否能滿足？二、招聘與配置

√評估應(yīng)試者干好工作的能力

√評估應(yīng)試者是否適合擔(dān)任這個(gè)工作

√實(shí)事求是地預(yù)先介紹工作情況

√宣傳工作

√完成對應(yīng)試者的初步剖析1、面試的目的我的面試技巧有多高？2、面試考官經(jīng)常失敗的原因

對面試目的不明確對合格者應(yīng)具備的條件界定不清面試缺少整體結(jié)構(gòu)缺少準(zhǔn)備缺乏隨后提問技巧偏見影響面試2、面試考官經(jīng)常失敗的原因品德才能業(yè)績

3、面試時(shí)考察的內(nèi)容

4、設(shè)計(jì)面試問題，為什么？

更好利用時(shí)間不會(huì)遺漏重要信息面試過程有條理業(yè)績+品格+個(gè)性

客觀業(yè)績品格（誠實(shí)、正直、責(zé)任感)個(gè)性/企業(yè)文化融合（和藹、態(tài)度、外表、自信）主觀+

+

5、招聘公式

（1）、沖勁、能力、主動(dòng)性（2）、工作表現(xiàn)走勢（3）、過去的業(yè)績（工作目標(biāo)完成情況）（4）、經(jīng)驗(yàn)、教育、行業(yè)背景

（5）、解決問題和思考能力（6）、總體才能、技術(shù)能力及潛質(zhì)（7）、管理和組織能力

（8）、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力（9）、品格——價(jià)值觀、工作專注、目標(biāo)、道德（10）、個(gè)性及企業(yè)文化融合6、面試經(jīng)理人員的十大類問題（1）、為什么申請本職位？（2）、對公司的貢獻(xiàn)？（3）、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力？（4）、過去的業(yè)績（和本工作作參考）（5）、如何進(jìn)行管理，如果你被聘的話？（6）、在工作中愿意承擔(dān)的責(zé)任（7）、用三個(gè)形容詞形容你的個(gè)性。（8）、你對這份工作有什么想法？

7、招聘管理人員八大問題

做法：√讓求職者說話（80%時(shí)間）√將100%注意放在求職人身上√不要馬上做“決定”或“判斷”√注意求職者說什么和如何說√做筆記8、分析求職者行為

開放式提問清單式提問假設(shè)式提問重復(fù)式提問確認(rèn)式提問9、面試問話技巧（一）

封閉式提問遞進(jìn)式提問比較與對比式提問舉例式提問行為描述式提問情景模擬式提問9、面試問話技巧（二）能力加權(quán)值

凱爾的分?jǐn)?shù)

凱爾的加權(quán)值分?jǐn)?shù)

杰克的分?jǐn)?shù)

杰克的加權(quán)值分?jǐn)?shù)

技術(shù)水平工作動(dòng)力注意細(xì)節(jié)的程度認(rèn)真程度解決問題的能力責(zé)任心適應(yīng)性總權(quán)重平均分21.511110.52234445244334442.53.06(24.5)4413333218613331.53.44(25.5)

10、職務(wù)分析（或稱工作分析）的術(shù)語（1）、任務(wù)（2）、職責(zé)（3）、職位（崗位）（4）、工作（職務(wù)）（5）、工作簇（職系）（6）、職業(yè)（7）、職業(yè)生涯

11、職務(wù)信息分析的內(nèi)容（1）、職務(wù)名稱分析（2）、職務(wù)規(guī)范分析（任務(wù)、責(zé)任、關(guān)系）（3）、工作環(huán)境分析（4）、工作必備條件的分析

12、職務(wù)說明書（1）、基本資料（2）、工作描述（3）、任職資格（4）、工作環(huán)境13、績效目標(biāo)說明書KPA：關(guān)鍵業(yè)績內(nèi)容KPI：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPS：關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

14、職務(wù)信息提取方法

（1）、工作實(shí)踐（2）、關(guān)鍵事件（3）、觀察（4）、座談（5）、問卷（6）、填寫清單三、培訓(xùn)與開發(fā)提高績效培訓(xùn)的最終目標(biāo)TrainingSpecialist培訓(xùn)專家TrainingConsultant培訓(xùn)顧問PerformanceSpecialist績效專家PerformanceConsultant績效顧問培訓(xùn)的角色（1）、學(xué)員的現(xiàn)有技能？（2）、學(xué)員的知識(shí)基礎(chǔ)？（3）、學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性？（4）、學(xué)員的學(xué)習(xí)形式？（5）、導(dǎo)師的教學(xué)形式？

學(xué)員的起點(diǎn)行為EntryBehaviours1、對學(xué)員的需要進(jìn)行評估（1）、示范如何操作（2）、再示范并解釋重點(diǎn)（3）、讓學(xué)員嘗試（4）、提出問題（5）、讓學(xué)員獨(dú)立操作（6）、反饋2、工作指導(dǎo)培訓(xùn)（OJT）

層次（反應(yīng)、知識(shí)、行為變化、企業(yè)績效） 課前（知識(shí)、能力、態(tài)度） 課中（參與、內(nèi)容、進(jìn)度、環(huán)境） 課后（產(chǎn)出、成本效益、服務(wù)質(zhì)量）3、培訓(xùn)的評估類別

（1）、課程充分包括了所有必要內(nèi)容嗎？（2）、課程教導(dǎo)有成效嗎？（3）、學(xué)員學(xué)到他們預(yù)期要學(xué)習(xí)的東西嗎？（4）、課程有哪些方面需要加以改進(jìn)/修訂嗎？（5）、學(xué)員的工作行為因培訓(xùn)而產(chǎn)生有利的變化嗎？（6）、組織績效改進(jìn)了嗎？（7）、通過改進(jìn)抵消了培訓(xùn)成本嗎？

4、培訓(xùn)評價(jià)

顯性成本直接培訓(xùn)成本培訓(xùn)場所、印刷、住宿等成本培訓(xùn)管理成本

隱性成本生產(chǎn)力損失培訓(xùn)投資浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本5、培訓(xùn)成本

（1）、將課程內(nèi)容與工作相結(jié)合（2）、行動(dòng)計(jì)劃（3）、多階段培訓(xùn)方案（4）、工作輔助物（5）、培訓(xùn)的后續(xù)支持（6）、營造支持性的工作環(huán)境6、如何將培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到工作中

7、職業(yè)生涯規(guī)劃是指個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，通過對職業(yè)生涯的主客觀因素分析，總結(jié)和測定，確定一個(gè)人的奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一職業(yè)目標(biāo)，而預(yù)先進(jìn)行生涯系統(tǒng)安排的過程包括制定相應(yīng)的工作，以及每一時(shí)段的順序和方向的順序。8、為什么要搞職業(yè)生涯規(guī)劃？

作用

（1）、樹立明確的目標(biāo)與管理。（2）、發(fā)揮個(gè)人的專長。（3）、克服生涯發(fā)展的困境。（4）、修正前進(jìn)的方向。（5）、滿足人才需要，留住人才的手段。社會(huì)角色才能發(fā)揮獲得報(bào)酬人才人才人才人才人才人才獲得報(bào)酬才能發(fā)揮社會(huì)角色職業(yè)生涯規(guī)劃

內(nèi)容（1）、對個(gè)人進(jìn)行分析。（2）、選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)，符合自己興趣與特長的生涯路線。（3）、必須與組織目標(biāo)一致。

遵循原則9、職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)遵循哪些原則？清晰性原則變動(dòng)性原則一致性原則挑戰(zhàn)性原則激勵(lì)性原則合作性原則全程原則具體原則實(shí)際原則可評量原則10、職業(yè)生涯規(guī)劃的期限短期規(guī)劃中期規(guī)劃長期規(guī)劃三年以內(nèi)三至五年五至十年11、職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)考慮哪些因素?應(yīng)考慮因素自我認(rèn)識(shí)外圍環(huán)境個(gè)人目標(biāo)選擇落實(shí)生涯目標(biāo)措施職業(yè)生涯規(guī)劃=知己+知彼+抉擇

職業(yè)生涯規(guī)劃知己：性格興趣特長智商情商氣質(zhì)價(jià)值觀抉擇：職業(yè)抉擇路線抉擇目標(biāo)抉擇行動(dòng)抉擇知己：組織環(huán)境組織發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求晉升發(fā)展機(jī)會(huì)政治環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境12、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟評估與回饋執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃與措施確定目標(biāo)生涯機(jī)會(huì)評估自我評估樹立信心職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖13、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)表(1)個(gè)人因素分析2隱私我1公開我3潛在我4背脊我自己知道別人不知道自己不知道別人知道(2)環(huán)境因素分析

環(huán)境因素分析對他人的了解對組織環(huán)境的了解對社會(huì)環(huán)境的了解對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的了解人力資源管理工作分析人力評估對組織環(huán)境的了解組織特點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略對社會(huì)環(huán)境的了解對社會(huì)環(huán)境的了解社會(huì)政策社會(huì)變遷社會(huì)價(jià)值觀技術(shù)發(fā)展（3）生涯路線的選擇我想往哪一路線發(fā)展？價(jià)值理想成就機(jī)會(huì)興趣我可以往哪一路線發(fā)展？組織環(huán)境社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境自己的人生目標(biāo)分析自己與他人的優(yōu)劣勢分析挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)分析目標(biāo)取向能力取向機(jī)會(huì)取向生涯路線的確定綜合分析我適合往哪一路線發(fā)展？職能技能情商學(xué)歷性格（4）職業(yè)目標(biāo)的選擇目標(biāo)選擇的基本步驟制定行動(dòng)計(jì)劃

確定事業(yè)目標(biāo)

選擇生涯路線

確定職業(yè)崗位

分析自我

所處環(huán)境中的位置

14、職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理發(fā)展過程如圖

組織不斷成長

員工個(gè)人不斷成長

目標(biāo)：有效活用人才把握人生需要?jiǎng)酉驅(qū)崿F(xiàn)量才實(shí)用目標(biāo)計(jì)劃性人才培養(yǎng)掌握生產(chǎn)經(jīng)營重點(diǎn)組織發(fā)展需要目標(biāo)：追求自我現(xiàn)實(shí)自我適應(yīng)評價(jià)未來職務(wù)設(shè)計(jì)生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)成長員工個(gè)人需要職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)

組織發(fā)展目標(biāo)

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)四、績效管理組織使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任資金人員技術(shù)信息組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效個(gè)人的績效1、組織目標(biāo)與績效管理

薪酬獎(jiǎng)金依據(jù)晉升依據(jù)制訂與調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃發(fā)掘人才改進(jìn)績效聯(lián)系個(gè)人與組織目標(biāo)2、績效管理的目的績效計(jì)劃：

訂立目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃績效實(shí)施和管理：觀察、記錄和反饋績效考評：

評估員工的業(yè)績績效反饋面談：

討論總結(jié)評估結(jié)果評估結(jié)果使用：

員工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn) 薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、 人事變動(dòng)3、績效管理系統(tǒng)流程

持續(xù)的績效溝通工作表現(xiàn)的記錄評估總結(jié)員工的績效訂立績效計(jì)劃/改進(jìn)計(jì)劃訂立員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃4、績效管理-經(jīng)理的重任KPA: KeyPerformanceAreas

關(guān)鍵業(yè)績內(nèi)容KPI： KeyPerformanceIndicators

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPS： KeyPerformanceStandards

關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)5、關(guān)鍵業(yè)績描述KPA KPI KPS 1.服務(wù)質(zhì)量 1.客戶投訴 1.一個(gè)月內(nèi),客戶 投訴最多三次

2.服務(wù)效率 2：繁忙時(shí)間，每 客戶平均等待 不超過五分鐘6、關(guān)鍵業(yè)績描述7、績效目標(biāo)的原則：SMARTS:Specific 具體M:Measurable 可衡量A:Attainable 可達(dá)成R:ResultOriented 有成果T:TimeBound 有時(shí)限數(shù)量：產(chǎn)量、銷售額、利潤質(zhì)量：破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性成本：單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率時(shí)限：即使性、到市場時(shí)間、供貨周期8、績效指標(biāo)的類型

德能勤績9、績效考評的內(nèi)容

工作的進(jìn)展情況是否朝預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行？如何糾正方向偏離？那些方面的工作進(jìn)行得好？那些方面遇到困難或障礙？目標(biāo)是否需要調(diào)整？經(jīng)理如何幫助員工？10、績效溝通的內(nèi)容

觀察平時(shí)工作記錄第三者（同事、下屬、客戶）反饋書面報(bào)告關(guān)鍵事件主管評估11、績效信息的來源

對表現(xiàn)達(dá)成一致的看法使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改進(jìn)的方面制定績效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一期績效管理的目標(biāo)12、績效面談的目的

13、主管在績效面談時(shí)應(yīng)做的準(zhǔn)備 選擇適宜的時(shí)間準(zhǔn)備適宜的場地準(zhǔn)備面談的資料對面談的對象有所準(zhǔn)備計(jì)劃好面談的程序

14、員工在績效面談時(shí)應(yīng)做的準(zhǔn)備準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù)準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃準(zhǔn)備好想提出的問題安排好面談當(dāng)天的工作

溝通本次績效面談的程序直接討論評估表中的內(nèi)容讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，并自我評估，接著主管提出自己的看法如果雙方的意見不一致，應(yīng)通過討論爭取達(dá)成協(xié)議對于實(shí)在無法達(dá)成一致意見的，可以暫時(shí)擱置事后再做溝通或請?jiān)偕弦患?jí)仲裁總結(jié)評估結(jié)果制定績效計(jì)劃/改進(jìn)計(jì)劃制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃15、績效面談內(nèi)容順序（1）、建立和維護(hù)彼此之間的信任（2）、清楚地說明面談的目的（3）、鼓勵(lì)下屬說話（4）、認(rèn)真傾聽（5）、避免對立和沖突（6）、集中在績效，而不是性格特征（7）、集中于未來，而不是過去（8）、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重（9）、該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束（10）、以積極的方式結(jié)束面談16、績效面談十大原則1、什么是薪酬狹義的薪酬概念

從狹義的角度來看，薪酬是指個(gè)人獲得的以工資、獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。廣義的薪酬概念

廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個(gè)人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬。五、薪酬管理2、薪酬的構(gòu)成

一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯(cuò)之分，只有優(yōu)劣之分。因?yàn)椴煌男匠陿?gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對人才價(jià)值取向的不同。薪酬體系的一般構(gòu)成

一級(jí)構(gòu)成：基本工資；績效工資（獎(jiǎng)金、傭金）；加班加點(diǎn)工資；福利津貼。二級(jí)構(gòu)成：崗位工資；年功工資；漲幅工資（調(diào)整工資）；保險(xiǎn)；津貼；假期（有薪假期等）；其他。報(bào)酬系統(tǒng)報(bào)酬系統(tǒng)直接報(bào)酬（工資）間接報(bào)酬（福利）基本工資績效工資成就工資津貼基礎(chǔ)工資工齡工資崗位工資獎(jiǎng)金浮動(dòng)工資計(jì)件提成紅利股票期權(quán)崗位津貼工作津貼（額外補(bǔ)償）基本福利社會(huì)保險(xiǎn)；養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等帶薪假期特殊福利：住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊設(shè)備等3、影響企業(yè)薪酬的因素（1）、內(nèi)部因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力；企業(yè)經(jīng)營狀況；企業(yè)遠(yuǎn)景（導(dǎo)入期；成長期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企業(yè)文化；人才價(jià)值觀。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略（2）、個(gè)人因素工作表現(xiàn)；資歷水平；工作技能；工作年限；工作量；崗位及職務(wù)差別。（3）、外部因素地區(qū)及行業(yè)差別；勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系；社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境；企業(yè)現(xiàn)行工資率；與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)（最低工資標(biāo)準(zhǔn)）；勞動(dòng)力價(jià)格水平。4、薪酬取決于什么？工作績效薪酬個(gè)人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應(yīng)取決于上述四個(gè)方面。至于每個(gè)方面在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。第一部分“薪酬與激勵(lì)機(jī)制”的真相5、內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬對于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來自于同事和上級(jí)的評價(jià)外在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報(bào)酬6、人員有效激勵(lì)激勵(lì)相容激勵(lì)相容指的是追求自身收益（貨幣收益與非貨幣收益）的個(gè)體的目標(biāo)與預(yù)定的社會(huì)目標(biāo)（我們把它界定為資源利用效率最大化）一致。激勵(lì)相容是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基本要求，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人利益均得到有效的滿足。薪酬激勵(lì)必須同其他的激勵(lì)形式有效的結(jié)合起來

雙因素理論激勵(lì)因素：成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時(shí)效性合理性公平性適度性有效激勵(lì)有效激勵(lì)的內(nèi)容理想激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)7、持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，多元的價(jià)值分配形式薪酬政策的連續(xù)性，前瞻性，相對穩(wěn)定性，薪酬管理的靈活性與動(dòng)態(tài)性。多元價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金（含特別獎(jiǎng)勵(lì)）、股權(quán)、福利（含特別福利計(jì)劃）、保險(xiǎn)、學(xué)習(xí)、信息、分享、認(rèn)可（榮譽(yù)）。案例：歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制

歐萊雅十分重視激勵(lì)機(jī)制，樹立誘人夢想，帶來好的“收成”，當(dāng)員工以“詩人”的夢想與“農(nóng)民”的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會(huì)給予公平、及時(shí)的肯定，刺激員工取得更高的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)更大的夢想。歐萊雅希望員工把公司的錢當(dāng)作自己的錢來經(jīng)營，把歐萊雅的生意當(dāng)作自己的生意來看管，讓每一名歐萊雅人都成為公司的“主人翁”。

關(guān)懷、信任、扶持人才，尤其是年輕人才，是歐萊雅保持朝氣與活力的制勝之道。大大超出市場平均水平的優(yōu)厚的薪資福利，靈活機(jī)動(dòng)的晉升機(jī)制，全球內(nèi)部員工股權(quán)認(rèn)購、年終分紅、利潤共享的激勵(lì)策略，吸引著全球各地的人才帶著熱情與智慧投入歐萊雅的懷抱。歐萊雅建立了由薪資、福利、獎(jiǎng)金、利潤分享、股權(quán)、巴黎培訓(xùn)等眾多激勵(lì)方式組成的激勵(lì)體系。

在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業(yè)中位于中上水平、富有競爭力的薪資。薪資根據(jù)崗位責(zé)任與業(yè)績而決定。

年終浮動(dòng)獎(jiǎng)金、利潤分享。每年年底，根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，員工會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金的幅度完全與業(yè)績掛鉤，表現(xiàn)突出獎(jiǎng)金也多，表現(xiàn)差的員工甚至拿不到獎(jiǎng)金。同時(shí)，每年公司還有利潤分享計(jì)劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享。

股權(quán)。股權(quán)也是一種很重要的激勵(lì)方式，得到股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工也意味著將有更多的機(jī)會(huì)在海外從事工作或培訓(xùn)。

晉升與崗位輪換。表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，毫無疑問將優(yōu)先得到職位晉升的機(jī)會(huì)。歐萊雅有著眾多的品牌與事業(yè)部以及各種產(chǎn)品線，當(dāng)公司中某個(gè)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，歐萊雅會(huì)優(yōu)先考慮留給公司內(nèi)部表現(xiàn)突出的員工，讓員工感到歐萊雅用人的靈活性。培訓(xùn)機(jī)會(huì)。歐萊雅人視能夠被派往法國巴黎總部培訓(xùn)為一種很大的激勵(lì)。能夠被選送到巴黎培訓(xùn)不僅僅是去學(xué)習(xí)某項(xiàng)技能以及建立內(nèi)部工作關(guān)系，更是一種榮譽(yù)，只有表現(xiàn)最突出的經(jīng)理人才能得到去巴黎總部學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。與高層溝通。歐萊雅高層與員工的溝通也起到很好的激勵(lì)作用。例如，創(chuàng)造歐萊雅神話的CEO歐文中2003年初訪問中國，與歐萊雅中國員工進(jìn)行面對面地溝通，表揚(yáng)他的愛將蓋保羅，激勵(lì)中國的歐萊雅人，為歐萊雅中國的“詩人”們帶來了新的夢想與激情。歐萊雅中國公司的總裁蓋保羅是一名很活躍的意大利人，他會(huì)利用各種機(jī)會(huì)在各種場合與員工溝通，每一次的新員工培訓(xùn)，他都要親自參加，向新人介紹歐萊雅，激勵(lì)他們在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢想。

歐萊雅的溝通機(jī)制

“歐萊雅會(huì)議”各種會(huì)議包括：

(1)公司管理委員會(huì)會(huì)議——每個(gè)月，公司上層管理委員會(huì)定期開會(huì)，會(huì)議的內(nèi)容主要是關(guān)于公司的重大決策、重要問題的溝通與討論。

(2)事業(yè)部層面管理委員會(huì)——每個(gè)季度，公司各事業(yè)部的部門經(jīng)理在一起召開事業(yè)部管理委員會(huì)。在中國，歐萊雅有50多名負(fù)責(zé)各事業(yè)部的部門經(jīng)理，集中到上海的中國總部，通常在希爾頓酒店舉行為期一天的會(huì)議。由每一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人介紹各自部門的重大活動(dòng)、最新動(dòng)態(tài)。

(3)不定期會(huì)議——公司各個(gè)部門的經(jīng)理會(huì)不定期舉行本職能部門的會(huì)議，召集公司分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人參加，溝通公司最新動(dòng)態(tài)，傳達(dá)公司的決策等。比如歐萊雅在北京、廣州各設(shè)有地區(qū)人事部，會(huì)經(jīng)常參加總部人事部舉行的會(huì)議，總部在人事、市場、財(cái)務(wù)等眾多領(lǐng)域與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，支持分公司在各地開展各種培訓(xùn)等活動(dòng)。

還有內(nèi)部媒體，自上而下的溝通，自下而上的溝通等1、企業(yè)里的三種人奉獻(xiàn)者打工者偷懶者投入<回報(bào)

投入=回報(bào)

投入>回報(bào)六、員工關(guān)系管理企業(yè)的文化和價(jià)值分配機(jī)制會(huì)促使這三種人的轉(zhuǎn)化奉獻(xiàn)打工偷懶企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化（一）評價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿打工者向奉獻(xiàn)者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離奉獻(xiàn)打工偷懶企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化（二）奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧由投入〉回報(bào)投入=回報(bào)打工者向偷懶者看齊由投入=回報(bào)投入〈回報(bào)使偷懶者變得越來越多離開公司無能者、懶惰者進(jìn)入

管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者肯定是管理者2、領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)者

遠(yuǎn)見熱情創(chuàng)造力靈活性鼓舞革新力鼓勵(lì)想象力實(shí)驗(yàn)性獨(dú)立性管理者

理性咨詢持久性問題解決堅(jiān)定信念分析能力深思熟慮權(quán)威穩(wěn)定性領(lǐng)導(dǎo)者和管理者（1）、留意征兆（2）、追查原因（3）、采取行動(dòng)3、激勵(lì)下屬的步驟

4、輔導(dǎo)的含義（1）、通常由主管帶頭來討論（2）、是經(jīng)常性的工作（3）、以工作為中心（4）、是積極的，有改進(jìn)作用，著重于叮嚀、培訓(xùn)、教導(dǎo)（5）、是具體的忠告，告訴員工要做什么，如何做（6）、目的在于改進(jìn)工作績效

5、輔導(dǎo)的種類（1）、日常工作輔導(dǎo)（2）、績效改進(jìn)輔導(dǎo)（3）、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)（4）、問題員工輔導(dǎo)

6、員工問題分類（1）、個(gè)性問題（缺乏自信、自視過高等）（2）、企業(yè)問題（能力不足、工作太多、前途不明、工作關(guān)系不協(xié)調(diào)、變化太快等）（3）、外部問題（沮喪、婚姻、死亡等）

7、有效的輔導(dǎo)技巧（1）、聆聽（2）、認(rèn)可員工提出的問題（3）、找出核心問題（4）、找出問題的根源（5）、認(rèn)同感受（6）、協(xié)助尋求可能解決方案（7）、讓員工決定