咖啡行業(yè)專題研究星巴克護(hù)城河解析

咖啡行業(yè)專題研究-星巴克護(hù)城河解析星巴克發(fā)展史：咖啡飲品帝國的崛起歷程星巴克成立于

1971

年，發(fā)源地與總部位于美國華盛頓州西雅圖，是全

球最大的連鎖咖啡品牌，至今已有半個多世紀(jì)，在此期間市場上出現(xiàn)了

許多不同的挑戰(zhàn)和困難，星巴克憑借其深謀遠(yuǎn)慮的策略和及時有效的調(diào)

整多次化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，一步步坐穩(wěn)了世界咖啡市場龍頭的交椅。咖啡類

飲品是星巴克主要產(chǎn)品，其還不斷創(chuàng)新并推出茶類飲料和三明治、糕點

等點心類食品，以及多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等周邊產(chǎn)品。1971-1992：從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開啟現(xiàn)磨咖啡市場美國市場早期咖啡消費(fèi)僅局限于速溶咖啡，星巴克的誕生推動西雅圖地

區(qū)的人們對優(yōu)質(zhì)咖啡的需求。因為當(dāng)時的制作工藝差、競爭激烈，市場

內(nèi)的速溶咖啡產(chǎn)品的品質(zhì)不盡人意，荷蘭咖啡商畢特在移居美國后不滿

當(dāng)?shù)氐目Х?，?/p>

1966

年在加州伯克利開店引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡和

重烘培咖啡技術(shù)。優(yōu)質(zhì)咖啡培養(yǎng)了一批忠實的咖啡愛好者，星巴克的三

位創(chuàng)始人也由此向畢特拜師學(xué)藝，于

1971

年在西雅圖派克市場開設(shè)了

第一家區(qū)域性的咖啡豆門店?；羧A德·舒爾茨主導(dǎo)了星巴克從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

舒爾茨本是早期星巴克咖啡研磨機(jī)供貨商的副總裁，在考察了發(fā)起大筆

訂單的星巴克后，在

1982

年他決定加入星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡事業(yè)。在一

次意大利出差的過程中，當(dāng)?shù)匾馐娇Х瑞^啟發(fā)他產(chǎn)生了在美國本土轉(zhuǎn)型

推廣精辟咖啡館的想法。由于此想法不受創(chuàng)始人重視，于是他又辭職創(chuàng)

立了“天天咖啡館”，并在

1987

年籌資收購星巴克且將天天咖啡館與星巴

克合并，造就了如今星巴克品牌的雛型。全球咖啡巨頭早期便體現(xiàn)出了巨大的擴(kuò)張潛力，密集開店的策略由被動

轉(zhuǎn)為主動。轉(zhuǎn)型后的星巴克因為優(yōu)質(zhì)的咖啡和社交文化飽受當(dāng)?shù)仡櫩妥?/p>

捧，在隨后的五年內(nèi)以西雅圖為中心擴(kuò)張新建了

165

家新店，甚至因為

客流實在過于火熱在同一街區(qū)開了一對雙子店而銷量卻完全不受影響。

后來，星巴克也沿用此策略在人流密集的街區(qū)開設(shè)多家門店，將單店營

業(yè)效率最優(yōu)化。1992-2000：融資上市、樹立品牌，高速擴(kuò)張深耕區(qū)域市場星巴克上市八年總店數(shù)和總營業(yè)額均翻

21

倍，加速開店擴(kuò)張搶占市場+

營業(yè)效率。1992

年

6

月，星巴克募資

2800

萬美元，成功在納斯達(dá)克上

市。手握巨額融資的星巴克在美國本土開始全國性的擴(kuò)張開店。星巴克

起初只在西雅圖周圍布局，僅覆蓋美國和加拿大兩國的七個城市，1994

年收購波士頓的

CoffeeConnection公司的

22

家門店之后，星巴克開始

向美國東部地區(qū)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，到

2000

年總店數(shù)達(dá)

3501

家。八年內(nèi)，星巴

克總店數(shù)增長速度最高達(dá)

1003

家/年，年均增長店數(shù)

417

家/年。星巴克

營收從

0.93

億美元增長到

22

億美元，CAGR48%，凈利潤從

0.041

億

美元增長到

0.95

億美元，CAGR48%。業(yè)績的高速增長推動公司市值

由

1.44

億美元上升至

83.27

億美元。星冰樂的誕生帶領(lǐng)公司品牌和業(yè)績走向新的高峰。星巴克不斷創(chuàng)新和升

級產(chǎn)品，在

1995

年推出它經(jīng)典招牌系列飲品——星冰樂。這一創(chuàng)新性

混合咖啡飲品吸引了不習(xí)慣醇厚咖啡口感的顧客，激發(fā)了市場對咖啡奶

昔類冷飲的需求，星冰樂銷量占據(jù)了當(dāng)年夏季產(chǎn)品總銷量的

11%，成為

公司最受歡迎的產(chǎn)品之一，公司股價受營收驅(qū)動在

1995

年夏季明顯提

升。星巴克隨后不斷創(chuàng)新星冰樂口味，將其打造為明星單品，成為穩(wěn)定

營收增長引擎。星巴克于

1996

年進(jìn)行全球性的擴(kuò)張。

星巴克在日本設(shè)立北美市場以外

的首家門店，并在同年進(jìn)入新加坡市場。1997

年星巴克確定了其公司的

經(jīng)營理念根基，并將咖啡店開進(jìn)了菲律賓市場。1998

年，星巴克將其品

牌延伸至食品雜貨賽道，也擁有了自己的官方網(wǎng)站，同時進(jìn)軍英國、馬

來西亞、新西蘭、中國臺灣和泰國。星巴克在

1999

年進(jìn)入中國市場，

在北京中國國際貿(mào)易中心開設(shè)中國內(nèi)地第一家門店。對星巴克來說，中

國目前已成為星巴克發(fā)展速度最快最大的海外市場。2000-2008：靈魂人物卸任，全球性過度擴(kuò)張適得其反公司管理層更迭，門店擴(kuò)張速度提速，經(jīng)營卻進(jìn)入瓶頸期。2000

年，

舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職，擔(dān)任公司董事會主席，星巴

克在兩位繼任者——奧林·史密斯和吉姆·唐納德的帶領(lǐng)下開啟了更為爆

發(fā)式的擴(kuò)張階段。八年期間星巴克全球門店數(shù)量翻了

4～5

倍，達(dá)到了

16000

家左右，凈銷售收入最高達(dá)到

104

億美元，CAGR為

22%，凈

利潤也增長到最高

6.7

億美元，CAGR為

28%。股價最高上升至每股

16.7

美元，市值為

2000

年前的

260%。ü

2000-2004

年：星巴克營收增長率得益于店面數(shù)量的上升，一直保

持穩(wěn)定正增長。直至

04

年底，星巴克營收最高增長到

50

億美元，

總門店數(shù)達(dá)到近

9000，凈利潤增速更是超過營收增速，擴(kuò)張仍帶來正收益。ü

2004-2008

年：星巴克受到過度規(guī)模擴(kuò)張和金融危機(jī)的雙重影響，

直接導(dǎo)致經(jīng)營方面出現(xiàn)停滯甚至負(fù)增長的現(xiàn)象：總店數(shù)的增加導(dǎo)致

經(jīng)營效率下降，同店因為總店鋪數(shù)量過多而發(fā)生營收增速不及過往

同期，從而凈利潤增速低于營收的增速也讓凈利潤率開始下滑。

從

2007

年年初開始，星巴克的股價和估值雙雙重挫，由最高點下跌至

2.95

美元，跌幅

82%，市值趨近

2000

年左右水平。2008-2021：金融危機(jī)后，舒爾茨回歸調(diào)整戰(zhàn)略并重塑企業(yè)文化舒爾茨回歸，星巴克發(fā)展重回正軌。2008

年初，霍華德·舒爾茨再次擔(dān)

任星巴克

CEO一職，他提出在經(jīng)營層面要精簡門店數(shù)和單店效益最大

化，拒絕盲目擴(kuò)張，關(guān)閉低效店面，隨后的一年內(nèi)關(guān)閉美國本土

600

多

家門店，大部分開業(yè)時間不到三年。在企業(yè)文化方面，舒爾茨重塑企業(yè)

價值觀——給顧客帶來最舒適的體驗和最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。開展培訓(xùn)工作如：

關(guān)閉全美門店

3

小時對店員進(jìn)行咖啡制作和服務(wù)水平的培訓(xùn)、舉行針對

種族歧視的員工培訓(xùn)。不光如此，星巴克在其他方面也更注重顧客的感

受，比如更換最先進(jìn)的咖啡機(jī)、推出新的產(chǎn)品口味供顧客選擇、建立顧

客意見反饋體系和開發(fā)會員積分等級系統(tǒng)。自此店面增速和營收增速放

緩，然而凈利潤的增速基本大于營收增速，店面的運(yùn)營效率顯著提高。

其次，海外門店的增速每年都大于星巴克美國本土門店的增速，海外店

數(shù)于

18

年超越了美國本土店數(shù)，全球總門店數(shù)突破

30000

家?？偨Y(jié)：明確定位、塑造品牌、專注產(chǎn)品比盲目擴(kuò)張更為重要。星巴克早

期發(fā)展之迅速在于其及時對現(xiàn)磨咖啡藍(lán)海市場的進(jìn)軍，星巴克曾經(jīng)也有

過不計成本的擴(kuò)張階段，高速擴(kuò)張犧牲了經(jīng)營和管理層面的專注，也因

此降低了顧客體驗感，營收和凈利出現(xiàn)背離?；仡櫴鏍柎幕貧w的

10

年

時間，星巴克的凈利潤率增長

15%，平均凈利潤率提高了近

5%（2013

年因違約賠償卡夫近

28

億美元導(dǎo)致當(dāng)年收益低于正常），EPS從

0.21

美元上升到

3.27

美元，CAGR為

32%；08-18

年

ROE從

13.21%上升到

136.51%，CAGR為

26%（19-20

年

ROE為負(fù)是因為其大幅舉債回

購股票導(dǎo)致凈資產(chǎn)為負(fù)）。因此，從星巴克的經(jīng)驗我們可以看出，一家成

功的餐飲公司需要管理層對機(jī)會具備靈敏的嗅覺，并且對企業(yè)提供的產(chǎn)

品和服務(wù)質(zhì)量始終保持高要求才能讓一個咖啡巨頭久經(jīng)不衰地受消費(fèi)者

青睞。競爭壁壘：多個因素打造品牌護(hù)城河星巴克十年時間維持高

ROE。星巴克近十年來凈資產(chǎn)收益率一直保持在

30%左右并且呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，在

2018

年更是有巨大的增幅達(dá)到

136.51%。星巴克在咖啡賽道一騎絕塵，在餐飲行業(yè)和麥當(dāng)勞并駕齊驅(qū)，

正是靠著其數(shù)十年來苦心經(jīng)營拓寬的護(hù)城河，一邊擴(kuò)大其公司的規(guī)模，

一邊讓其他發(fā)起挑戰(zhàn)的新老品牌折戟沉沙。以企業(yè)文化沉淀品牌力星巴克的企業(yè)文化是數(shù)十年來不斷積累的結(jié)果。星巴克從創(chuàng)立之初便憑

借優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品從品質(zhì)參差不齊的速溶咖啡市場中脫穎而出，而

真正使其久經(jīng)不衰的是星巴克的以人和知識為本的“體驗文化”。星巴克

希望將咖啡廳本身打造成一個有浪漫的情懷，不同的人們都能負(fù)擔(dān)得起

的第三空間，是一篇寧靜的綠洲，給顧客悠閑的社交互動。如今人們對

星巴克的第一認(rèn)知是一個高端的、有內(nèi)涵、有情調(diào)的咖啡社交場所，在

這個場所內(nèi)顧客之間、顧客與品牌之間都可以有所交流。星巴克的品牌

價值二十年來持續(xù)上升于

2015

年超越

KFC，雖然與麥當(dāng)勞有一定差距，

但近年來增速持續(xù)高于麥當(dāng)勞。瑞幸目前被大眾視為是星巴克咖啡在中

國大陸的最大競爭對手，其產(chǎn)品對標(biāo)便利店咖啡，但品牌上對標(biāo)星巴克

是為了抬高其估值并借助星巴克的形象快速進(jìn)入市場，側(cè)面證明了星巴

克品牌文化受市場認(rèn)可。事實上，想要打造出星巴克獨(dú)有的品牌形象需

要幾十年的沉淀，而非短暫時間內(nèi)通過資本在品牌營銷上的巨額投入就

能達(dá)成的。顧客體驗在星巴克文化理念中最為重要。星巴克發(fā)展以來一直較為堅持

以直營店的模式進(jìn)行擴(kuò)張，即使在海外擴(kuò)張初期因為對新市場生疏便開

放了加盟模式和特許經(jīng)營模式，在星巴克扎根新市場之后也會對特許經(jīng)

營店和加盟店進(jìn)行收購轉(zhuǎn)變成直營店。例如

1999

年星巴克進(jìn)入中國市

場時將特許經(jīng)營權(quán)分別授予給了統(tǒng)一集團(tuán)、香港美心集團(tuán)和北京三元集

團(tuán)，后來在

2003

年開始進(jìn)行股權(quán)回購。收購為直營店的原因是方便星

巴克其對品牌旗下所有的店鋪進(jìn)行直接管理保證每家店鋪的運(yùn)營符合公

司的文化理念。星巴克對每家店面和店員都實施標(biāo)準(zhǔn)化管理和培訓(xùn)，每

當(dāng)星巴克進(jìn)入一個新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月就會在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并

開始組織培訓(xùn)。星巴克標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和培訓(xùn)體系也保證了顧客光臨

每一家店面時都有最完美的體驗，統(tǒng)一嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有助于其在新地

區(qū)站穩(wěn)腳跟塑造企業(yè)的影響力。其次星巴克擁有自己的建筑師和設(shè)計師

隊伍來確保企業(yè)風(fēng)格能夠貫穿每一個門店，還會添加一些具有當(dāng)?shù)靥厣?/p>

的設(shè)計，不僅激發(fā)了顧客到各地的星巴克打卡體驗的樂趣，也更展示對

當(dāng)?shù)匚幕囊环N認(rèn)同感，在星巴克文化與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行交融的時更加發(fā)

揚(yáng)自己的品牌形象。星巴克在多方面增加與顧客的互動性。星巴克在

2008

年建立了

MyStarbucksIdea網(wǎng)站，顧客可將自己對產(chǎn)品口味，店內(nèi)體驗，會員卡設(shè)

計，店內(nèi)設(shè)計，到企業(yè)社會公益等多個方面的想法發(fā)表在網(wǎng)站上，也可

以在線和其他用戶互動，給他人想法投票。公司會采納受歡迎的創(chuàng)新建

議進(jìn)行實施，賦予顧客一種和星巴克共同成長的感覺。星巴克還推出會

員系統(tǒng)給予顧客消費(fèi)累計積分換取獎勵等制度，使顧客對品牌更有依賴

感和歸屬感，也進(jìn)一步刺激顧客的消費(fèi)。星巴克給予員工的福利是業(yè)內(nèi)最完善的。星巴克是第一家為臨時工提供

完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)，在星巴克內(nèi)部，每一個員工都被稱為“伙伴”，

所有員工都能享受到星巴克的一系列薪酬福利。例如各種類型的保險，

股票期權(quán)（咖啡豆計劃），住房津貼和父母關(guān)愛計劃等。星巴克還有一套

獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，給予員工更大的職業(yè)規(guī)劃，使他們在星巴

克獲得的不僅僅是一份謀生的工作，更是一份可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯。

星巴克完善的培訓(xùn)體系讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握

關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛，更激勵著員工們?yōu)樾前涂瞬粩?/p>

壯大而努力。選址精確、租金議價能力強(qiáng)星巴克富有遠(yuǎn)見的選址能力確保開店的

“高命中率”。

星巴克成立初期，

舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊，專門研究咖啡門店的選址，直

到

1997

年，星巴克成立以來開設(shè)的近

1500

家門店中，只有兩家門店

關(guān)閉。星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中

心、機(jī)場、大學(xué)城等，其中辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)

域）占比最高。商務(wù)區(qū)門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。

而購物區(qū)門店在進(jìn)行選址和店面設(shè)計時需要考慮更多因素。美國的很多

大型購物商場建設(shè)在高速公路邊，顧客無法從外部看到內(nèi)部的商店，停

車場圍繞在購物商場外圍；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露

天的零售商業(yè)區(qū)域，這些區(qū)域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，相較于大型

購物商場，社區(qū)購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費(fèi)者步行，更有

可能產(chǎn)生在某個門店停下來聊天社交的需求。

因此，為了契合星巴克打

造家庭和工作外

“第三空間”消費(fèi)場景的戰(zhàn)略目標(biāo)，社區(qū)購物中心成為星

巴克開店選址的最優(yōu)選擇。星巴克通過

GIS（地理信息系統(tǒng)）進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，從而決定開店位置

和營銷方式。GIS是用于采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數(shù)

據(jù)的系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的地圖和

GPS系統(tǒng)相比，GIS更像是一個數(shù)據(jù)庫，

將不同來源的數(shù)據(jù)入庫并對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車

流量、消費(fèi)群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成甚至地區(qū)教育水平，以及其

他地理位置信息，管理層通過這個平臺來決定門店選址，選址因素包括

這個門店位置附近消費(fèi)者步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于

商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。星巴克擁有極強(qiáng)的房租議價能力。作為一個強(qiáng)勢品牌，在房租議價上能

享受特權(quán)。根據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)調(diào)研報告顯示：在中國市場開一家普通的咖啡

館房租成本高達(dá)

25%，而扣除其與成本后一家普通咖啡館僅能維持收支

平衡。據(jù)星巴克

2018

年財報呈現(xiàn)的凈利率，星巴克較小品牌咖啡館僅

房租一項至少能降低

15%左右。根據(jù)知乎餐廚產(chǎn)業(yè)鏈專欄報告，星巴克

在中國地區(qū)以便宜租金獲取同樣的店面主要靠兩種方式：第一種是星巴

克作為國際品牌可以幫助打造更優(yōu)秀的商圈，一些大房地產(chǎn)公司在建商

用樓時會主動考慮引進(jìn)星巴克，并且給星巴克更長的免租期和更低的租

價，相似的品牌例如無印良品等也享有這些優(yōu)惠。另一種是以星巴克單店的流水倒扣免租金+分成的模式，一般在總收入的

8%左右，也比一般

咖啡店的租金少了許多。除此之外，星巴克和商家簽訂的一些合同中也

存在排他性條款，減少了同一區(qū)域內(nèi)的競爭性。星巴克擁有全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡品牌最龐大供應(yīng)鏈體系星巴克的供應(yīng)鏈上游覆蓋全球范圍內(nèi)種植咖啡的農(nóng)民。數(shù)十年來星巴克

一直追求可持續(xù)發(fā)展的咖啡種植模式進(jìn)行采購，也在全球范圍內(nèi)運(yùn)營了

9

個咖啡豆種植支持中心，以先發(fā)優(yōu)勢與上游咖農(nóng)合作，同供應(yīng)商形成

穩(wěn)定互惠良好關(guān)系保證了高品質(zhì)咖啡的價格穩(wěn)定性。咖啡種植支持中心

為咖啡農(nóng)提供技術(shù)和資金上的幫助，包括為咖農(nóng)提供更強(qiáng)抗病蟲害能力

和更杰出品質(zhì)咖啡豆品種的種植方案，農(nóng)場智能管理方案以及提供適度

信用貸款等政策。星巴克在

2004

年與國際環(huán)保組織一同啟動了啟動

C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例）。該條例從產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、

社會責(zé)任和環(huán)境保護(hù)上對咖啡供應(yīng)商進(jìn)行評估，為通過評估的供應(yīng)商進(jìn)

行分級。星巴克還鼓勵同行業(yè)的其他企業(yè)加入此條例，并在近年率先達(dá)

到接近

100%的道德采購比例，即所有采購的原材料均來自條例認(rèn)證的

咖啡供應(yīng)商，既達(dá)到了保護(hù)環(huán)境的目的也改善了咖啡農(nóng)民的生活條件。星巴克支持直銷、零售和特殊三種渠道。首先星巴克的主要渠道為其覆

蓋全球的自營和合資店鋪零售業(yè)務(wù)，星巴克在全球超過

80

個國家有接

近

33000

家零售店，具有極強(qiáng)的消化庫存能力。其次還涉及

C端顧客郵

購、B端店鋪零售服務(wù)和其他零售店與航空公司業(yè)務(wù)，近年來總營業(yè)額

達(dá)到了其在國際范圍內(nèi)最大的競爭對手

COSTA五倍之多，收入覆蓋面

如此之龐大且復(fù)雜的供應(yīng)鏈?zhǔn)剐前涂藢崿F(xiàn)了獨(dú)一無二的成本管理效率。成功背后的失敗案例：南美、越南和澳洲為例的市場拓展受挫星巴克在咖啡原產(chǎn)地難以發(fā)展。巴西和越南作為咖啡的原產(chǎn)地，自身便

能供應(yīng)大量低成本的優(yōu)質(zhì)咖啡豆，星巴克成熟的供應(yīng)鏈在這里難以展現(xiàn)

優(yōu)勢，而當(dāng)?shù)匾延猩詈竦目Х任幕?，星巴克無法通過大舉擴(kuò)張搶占市場。越南：咖啡在當(dāng)?shù)氐娜司牧渴铸嫶?，本土的咖啡館也已經(jīng)占

據(jù)了大部分市場份額，相比于星巴克來說性價比較高，星巴克咖啡

的價格是本地咖啡價格的

5-10

倍。星巴克進(jìn)入越南市場

5

年僅有

38

家門店，而其他外資連鎖品牌在越南也同樣難以發(fā)展。巴西：喝咖啡也早已是人們的生活方式之一，巴西人更是結(jié)合了咖

啡文化和足球文化，使得咖啡館具備了酒吧或餐館的功能可供人們

在比賽日一邊品嘗咖啡一邊享受比賽，這與星巴克的“第三空間”文化

有所出入，也為星巴克在巴西市場難以發(fā)展的原因，導(dǎo)致星巴克在

2008

年將巴西

17

城共

113

家門店的業(yè)務(wù)出售。澳大利亞咖啡市場結(jié)構(gòu)特殊，星巴克文化難以融入。澳洲早期的人口主

要由歐洲移民及他們的后代組成，各種來源的咖啡文化在這片土地上再

次融合，產(chǎn)生出更優(yōu)化的澳洲本土咖啡文化。2000

年星巴進(jìn)入澳洲市場

并迅速擴(kuò)張到

87

家，但

8

年內(nèi)因業(yè)績不佳關(guān)閉

61

家店面。星巴克碰壁

的原因有三點：（1）星巴克產(chǎn)品不受“主流“咖啡文化認(rèn)可。對于澳洲人

來說，星巴克的產(chǎn)品只能算是咖啡風(fēng)味飲料，偏愛傳統(tǒng)意式咖啡的澳洲

人對星巴克并不感冒。（2）當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對咖啡要求更高。相比較于星巴

克的標(biāo)準(zhǔn)化，澳洲人更喜歡風(fēng)格鮮明的個體咖啡館，當(dāng)?shù)厝藢Х绕焚|(zhì)

的要求也不亞于星巴克對咖啡的標(biāo)準(zhǔn)。（3）連鎖品牌難以施展空間。澳

洲絕大多數(shù)是個體咖啡店或者小規(guī)模連鎖，當(dāng)?shù)氐淖畲蟮目Х冗B鎖品牌

GloriaJean’s也只占不到

5%的市場份額。密集的個體咖啡店代替了星

巴克的大規(guī)模開設(shè)店面策略，使澳洲人在家附近就能買到咖啡。國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡飲品巨頭現(xiàn)狀：星巴克對比同業(yè)競品優(yōu)勢明顯星巴克對比同賽道競品優(yōu)勢明顯，具有超高品牌人氣品牌特點、店面風(fēng)格和產(chǎn)品品控等賦予星巴克廣闊接受度。星巴克咖啡、

COSTA咖啡和瑞幸咖啡三家現(xiàn)磨咖啡巨頭雖身處同一賽道，三家公司

在國內(nèi)的發(fā)展卻有所不同。星巴克是消費(fèi)者中認(rèn)知率和飲用率最高的品

牌，而

COSTA在消費(fèi)者心中的地位距星巴克還有較大差距。星巴克和

COSTA同為舶來品，前者比后者早近七年時間進(jìn)入中國市場。星巴克

在這七年期間適應(yīng)了中國市場，從特許經(jīng)營模式和加盟模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I

模式，也將自己獨(dú)特的品牌文化開創(chuàng)并深耕中國本土現(xiàn)磨咖啡賽道，培

養(yǎng)了一批忠實的消費(fèi)群體。瑞幸咖啡在

2017

年才進(jìn)入中國市場，較前

兩家沒有先發(fā)優(yōu)勢，早期認(rèn)知度和引用率提升都較快，均超越了

COSTA，

然而近兩年熱度也在減退，可持續(xù)性有待考察。星巴克

v.sCosta：四個維度洞悉咖啡巨頭間的經(jīng)營差異星巴克經(jīng)營策略優(yōu)于

COSTA。星巴克瞄準(zhǔn)的市場定位是消遣休閑，體

驗時尚與文化，主要表現(xiàn)在：連鎖店分布在成熟商圈和生活圈；消費(fèi)群

體是

26-40

歲的年輕人、講究品位的中年人和受過高等教育、中高等收

入的商業(yè)人士；以聚會、約會及商務(wù)會面為主；注重快速、便捷、多樣

喝跨界發(fā)展。而

COSTA瞄準(zhǔn)的市場定位是安全舒適，感受體貼與精致，

主要表現(xiàn)在：連鎖店分布在商業(yè)中心或境外人士聚集的區(qū)域；消費(fèi)群體

為

26-50

歲的追求精致、喜愛并懂得品嘗咖啡的人士和受過高等教育、

中高等收入人士；以家庭聚會、約會為主，營造“家”的感覺；注重品質(zhì)、

格調(diào)及專業(yè)性。星巴克長期可持續(xù)性盈利能力更強(qiáng)星巴克在財務(wù)數(shù)據(jù)上較其它兩家咖啡巨頭展示出更優(yōu)秀的可持續(xù)經(jīng)營

能力。星巴克的銷售費(fèi)用率稍高于

COSTA，主要是因為星巴克所用的

咖啡豆為

100%的阿拉比卡咖啡豆，而

COSTA所用的配方是由比例為

6:1

的阿拉比卡和羅布斯塔咖啡豆混合而成。阿拉比卡品質(zhì)高但產(chǎn)量低，

所以星巴克的原材料成本會比

COSTA略高。然而星巴克的凈利潤優(yōu)于

COSTA，我們認(rèn)為主要?dú)w功于其優(yōu)秀的經(jīng)營管理和租金議價能力。瑞幸

咖啡目前經(jīng)歷的階段和前兩家公司不同，以上市以來現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，雖

然營收一直保持極高的增速，三年時間里門店數(shù)量逼近星巴克二十年來

的布局，但是兩項利潤率都不好看，目前從商業(yè)模式和產(chǎn)品定價上看達(dá)

不到星巴克和

COSTA同級別的利潤率，仍需探索可持續(xù)性的經(jīng)營模式。未來發(fā)展：短期受疫情負(fù)面影響，中國市場仍為全球戰(zhàn)略重點短期：全球疫情趨于常態(tài)化，星巴克經(jīng)營狀況有望恢復(fù)至疫情前星巴克疫情后總體營收恢復(fù)接近正常，利潤率仍有較大恢復(fù)空間。2020

年全年，由于疫情的原因星巴克于中國和中國以外其他市場的經(jīng)營受到

不同影響：2020

財年第二季度中國大陸疫情爆發(fā)，全國性的居家隔離導(dǎo)

致星巴克的店內(nèi)銷售額銳減。全球疫情在第三財季全面爆發(fā)，海內(nèi)外門

店大都被強(qiáng)制關(guān)閉，當(dāng)季營收達(dá)到全年最低點。第四季度中國大陸地區(qū)的疫情得到控制基本穩(wěn)定，幾乎所有大陸門店均可正常營業(yè)，海外疫情

也趨于常態(tài)化，星巴克全球門店的銷量大幅回升，并在

2021

年第一季

度回到疫情前正常水平。每股收益高于此前公司提供的指引范圍，這主

要是由于利潤率恢復(fù)好于預(yù)期，然而凈利潤方面仍比去年下跌較多，我

們認(rèn)為出現(xiàn)此現(xiàn)象主要是因為疫情的影響未能完全消除，海外門店的經(jīng)

營效率不及疫情前，我們相信下個財季星巴克將在管理和運(yùn)營層面作出

更大的調(diào)整，總營收和凈利潤可達(dá)正常水平并同比去年同期有所增加。美洲地區(qū)因疫情階段不同而恢復(fù)較慢。2021

年第一財季美洲地區(qū)營收為

47

億美元，同比下降較多。美洲同店銷售下降

6%，比星巴克全球同店

的下降

5%情況更為惡劣。但是星巴克

CEO表示目前星巴克已經(jīng)能夠?qū)?/p>

時監(jiān)控事件、并在門店層面做出適應(yīng)環(huán)境變化的調(diào)整，因此實際的恢復(fù)

進(jìn)度繼續(xù)略高于預(yù)期，其預(yù)計星巴克有望在第二財季末實現(xiàn)美國業(yè)務(wù)銷

售的完全恢復(fù)。中國地區(qū)已恢復(fù)增長并開展新的布局。星巴克中國第一財季同店銷售額

為“略有增長”，主要是由于獎勵計劃的普及以及消費(fèi)者的回歸。通過星

享俱樂部，星巴克在中國繼續(xù)大幅擴(kuò)展顧客數(shù)字化關(guān)系，90

天活躍會員

數(shù)量在第一財季增長到了

1540

萬，與去年同期相比創(chuàng)紀(jì)錄地增長了

51%，與上一財季相比增長了

14%。隨著星巴克中國

99%的門店可使用

“啡快”服務(wù)在線上下單支付，85%的門店提供“專星送”外送服務(wù)，移動訂

單在星巴克中國銷售額中占比已經(jīng)達(dá)到了

30%（其中有

14%來自外送，

16%來自啡快），創(chuàng)歷史新高，而上一財季為

26%。值得一提的是今年

春節(jié)期間全國返鄉(xiāng)較往年大幅減少，我們認(rèn)為星巴克在第二季度的銷售

額會得到小幅提升。此外，星巴克在第一財季新開出

157

家門店，進(jìn)駐

15

個新城市，中國店面數(shù)突破

4800

關(guān)口。官方預(yù)計

2021

年

1

月份的

同店銷售額將下降約

7％，但整個第二財季（即

2021

年

1-3

月）的同店

銷售額將增長近

100％。中長期：大陸市場依舊是海外經(jīng)營的主戰(zhàn)場，也是公司增長的第二大驅(qū)動力星巴克官方預(yù)計未來中國市場的增速將排在各個地區(qū)最高。在

2021

年

第一季報中，星巴克表示，預(yù)計

2021

財年營收為

280

億美元-290

億美

元，全球可比門店銷售額增長

18%-23%。其中，星巴克對中國區(qū)期望

最高，可比門店銷售額預(yù)計增長

27%-32%。最新一次發(fā)布會上，星巴

克首席財務(wù)官表示預(yù)計從

2022

財年開始，其全球范圍內(nèi)實現(xiàn)每年約

6%

的凈新店增長，到

2030

財年，星巴克全球零售門店數(shù)量將達(dá)到約

55,000

家，并重申了該公司

2021

財年的預(yù)測，即調(diào)整后每股收益達(dá)

2.70

美元

至

2.90

美元。同時預(yù)計，到

2022

財年（將于明年

10

月開始），公司盈

利將增長超

20%。2023

財年和

2024

財年實現(xiàn)長期增長目標(biāo)，調(diào)整后每

股收益增長率達(dá)

10%至

12%。星巴克的主要客戶群體對價格敏感度偏低。相對于其他餐飲品牌來說，

星巴克漲價并不會對他們的購買頻次和單次購買數(shù)量產(chǎn)生影響。過去三年星巴克在美國根據(jù)不同州的消費(fèi)水平對所有門店的產(chǎn)品都有

5-20

美

分的漲價，最近一次更是針對主流產(chǎn)品進(jìn)行漲價，包括中杯現(xiàn)調(diào)咖啡和

大杯拿鐵。據(jù)華爾街日報，美國人平均工資、房租和咖啡豆價格都較往

年有所降價，而星巴克仍舊漲價且銷量絲毫未減，收益在每個季度還有

所上漲。

而過去五年星巴克在中國市場也有兩次漲價，分別是在

2016

年和

2018

年，價格調(diào)整的幅度基本在

1-2

元人民幣左右。

星巴克的產(chǎn)

品單價在中國市場也平均高于歐美市場，在其他成本基本相似的情況下，

星巴克在中國的毛利率更是輕微高于其他地區(qū)。星巴克將全方面覆蓋從一二線城市到下沉城市的咖啡市場。在

2021

財

年，大陸地區(qū)預(yù)計新開

600

家門店，一方面星巴克將在品牌較為深耕的

一、二線城市持續(xù)進(jìn)行門店的創(chuàng)新和升級，包括星巴克臻選門店、啡快

概念店等，以加強(qiáng)在現(xiàn)有市場的門店發(fā)展深度。啡快概念店在大陸市場

的成績展示出巨大的潛力，2021

財年新開門店中將有

10%為此類型門

店。

另一方面，星巴克將會運(yùn)用現(xiàn)有門店積累和成熟運(yùn)營的經(jīng)驗，加速

布局全新下沉城市，繼續(xù)挖掘尚未開發(fā)完全的咖啡市場，對于要在

2022

財年末進(jìn)駐

230

個城市，總店數(shù)達(dá)

6,000

家的頗有信心。同時，預(yù)計自

2023

財年開始，星巴克中國同店銷售額每年將增長

2%-4%，比之前的

年增長率再高一個百分點。外賣業(yè)務(wù)的收入占比或?qū)⑦M(jìn)一步提升。星巴克自

2018

年年中與阿里巴

巴合作開啟的星專送配送服務(wù)使得星巴克在數(shù)字化方面有了極大的突破，

基于阿里巴巴旗下餓了么、口碑以及盒馬鮮生在中國做外賣的經(jīng)驗和成

績，三年來星巴克的外賣業(yè)務(wù)約占中國地區(qū)總營收的

6%。同時星巴克

還逐漸向美國及全球其他市場復(fù)制中國市場的外賣業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高外

賣業(yè)務(wù)的收入占比。外賣業(yè)務(wù)對星巴克的單店營業(yè)利潤提振作用明顯，

我們根據(jù)假設(shè)：原材料增長幅度為收入增長的

90%；總務(wù)及管理費(fèi)用增

長幅度為收入增長的

50%；固定成本不變；外賣平臺收取

12%的提點。

可計算出外賣收入如果增長5%，那么營業(yè)利潤提升比例將達(dá)到16.9%。宏觀數(shù)據(jù)方面顯示中國人民消費(fèi)能力穩(wěn)步提升。中國人均可支配收入和

人均消費(fèi)數(shù)據(jù)后疫情時代恢復(fù)較好，農(nóng)村居民消費(fèi)增長目前快于城鎮(zhèn)居

民消費(fèi)增長，三四線城市的年輕人成為消費(fèi)增長主力。（1）2020

年，全

國居民人均可支配收入

32189

元，是十年前的兩倍。城鄉(xiāng)居民收入相對

差距進(jìn)一步縮小，比值由上年的

2.64

縮小至

2.56。2020

年農(nóng)村居民人

均可支配收入實際增速快于城鎮(zhèn)居民

2.6

個百分點，全國居民可支配收

入同比仍有增加。（2）2020

年全國居民人均消費(fèi)支出實際下降

4.0%。

分城鄉(xiāng)看，農(nóng)村居民人均消費(fèi)實際下降

0.1%；城鎮(zhèn)居民人均消費(fèi)支出實

際下降

6.0%。農(nóng)村居民消費(fèi)實際增速快于城鎮(zhèn)居民

5.9

個百分點。消費(fèi)升級改變行業(yè)格局：中國咖啡市場增量規(guī)模仍較大，中國人民對咖

啡文化認(rèn)知程度不斷提高，咖啡產(chǎn)業(yè)仍處明顯上升趨勢。目前，中國咖

啡市場正在進(jìn)入一個高速發(fā)展的階段，隨著人均消費(fèi)的增長，居民對生

活質(zhì)量的要求不斷提高，年輕一代對咖啡飲品的喜愛逐漸提升，帶動咖

啡行業(yè)快速增長，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡消費(fèi)年均增速

達(dá)

15%，遠(yuǎn)高于世界

2%的增速。隨著我國人民生活水平的提高和對咖

啡文化認(rèn)知程度的增長，