2022年陜西省西安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2022年陜西省西安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實(shí)行會(huì)員制，顧客主要通過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，從顧客的角度考慮，其平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括()。A.顧客訂單的增加B.顧客續(xù)卡率C.健身器材的維護(hù)D.主要員工保留率

2.

第

5

題

控制活動(dòng)可分為三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。其中這三個(gè)類別不包括（）。

3.M公司是A省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，M公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，包括：(1)風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；(2)風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進(jìn)口；(3)擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；(4)享受國家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，決定M公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源是()。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

4.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會(huì)唱歌的啤酒”，打開手機(jī)掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進(jìn)入甲公司設(shè)置的線上音樂館進(jìn)行深入體驗(yàn)。這種新興玩法吸引了大量的消費(fèi)者購買。根據(jù)以上描述，甲公司實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

5.購買了某品牌復(fù)印機(jī)的客戶普遍感到復(fù)印效果非常出色，但有一個(gè)前提條件是必須使用同一家公司提供的專用復(fù)印紙，否則復(fù)印效果不理想，這就增加了用戶的使用成本。這說明該復(fù)印機(jī)公司采用（）途徑來擊敗對(duì)手。

A.技術(shù)發(fā)展B.產(chǎn)品創(chuàng)新C.市場(chǎng)差異化D.產(chǎn)品差異化

6.甲美容美發(fā)店和乙美發(fā)店分別在北京和上海經(jīng)營，乙在經(jīng)營期間由于存在一些管理問題而業(yè)績(jī)低迷，而同期在北京的甲做得卻很突出，因此乙通過研究甲的管理模式改善了自己的管理問題，這種分析中所用的基準(zhǔn)是()。

A.一般基準(zhǔn)B.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)

7.下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致D.通常情況下，決策時(shí)間短

8.下列各項(xiàng)中，可以評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力的方法是()。

A.基準(zhǔn)分析B.功能分析C.過程系統(tǒng)分析D.資源分析

9.戰(zhàn)略群組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

10.

第

2

題

一般情況下對(duì)戰(zhàn)略良好性的檢測(cè)可以從應(yīng)用相關(guān)性和（）兩個(gè)層面上進(jìn)行。

11.在了解內(nèi)部環(huán)境時(shí)，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動(dòng)化成分C.公司董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識(shí)D.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

12.2017年4月10日，國內(nèi)某銅貿(mào)易商，以7155美元／噸的價(jià)格與智利供貨商簽訂了5000噸購貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國內(nèi)港口的時(shí)間預(yù)計(jì)還要45天左右。于是，該貿(mào)易商于4月10日在英國倫敦期貨市場(chǎng)賣出6月期銅合約200手，25噸／手，成交均價(jià)為7145美元／噸。到2017年5月25日，進(jìn)口銅到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出5000噸銅現(xiàn)貨，價(jià)格為7172美元／噸；同時(shí)在期貨市場(chǎng)上買入200手6月銅合約進(jìn)行平倉，成交均價(jià)為7168美元／噸。該貿(mào)易商的這種做法屬于()。A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換

13.中國神華集團(tuán)有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱神華集團(tuán))是于l995年10月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨(dú)資公司，是中央直管國有重要骨干企業(yè)，是以煤炭為基礎(chǔ)，電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。神華集團(tuán)采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

B.密集型成長戰(zhàn)略

C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

14.甲公司有一筆期限12個(gè)月、與乙銀行問同業(yè)拆借利率掛鉤的貸款。根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項(xiàng)，但財(cái)務(wù)管理人員預(yù)計(jì)3個(gè)月后利率將會(huì)上漲。在此情況下，為鎖定利息的支出，企業(yè)可考慮（）。

A.進(jìn)行利率互換以固定于現(xiàn)有利率的利息支出換取銀行的可變利率利息收入

B.維持現(xiàn)狀，于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議

D.出售期貨，對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期

15.某中國公司向一非洲國家的公司出口貨物，約定合同計(jì)價(jià)貨幣為當(dāng)?shù)刎泿牛Y(jié)算時(shí)以美元支付，由于非洲國家通貨膨脹水平高于美國，有貨幣貶值的風(fēng)險(xiǎn)。為此，該中國公司在合同中把美元與該非洲國家貨幣的比價(jià)固定下來，以確保將來收款時(shí)美元數(shù)量不會(huì)減少。根據(jù)以上信息可以判斷，該中國公司采取的匯率風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略屬于（）。

A.匹配收入和支出

B.計(jì)價(jià)貨幣

C.多邊凈額結(jié)算

D.匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債

16.下列選項(xiàng)中，企業(yè)可以考慮實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略的是（）

A.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多

D.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

17.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以接受委托對(duì)特定日期與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)，其發(fā)表審計(jì)意見的對(duì)象是（）。

A.內(nèi)部控制的合理性B.內(nèi)部控制的一貫性C.內(nèi)部控制的有效性D.內(nèi)部控制的完整性

18.甲公司是一家飲料企業(yè)，近年來致力于農(nóng)村市場(chǎng)的開發(fā)，2010年收購了乙果汁飲料公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2011年乙公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額下降，為了重新贏得原有市場(chǎng)，2012年初需要重新制定果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.職能戰(zhàn)略

C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

19.在資金支付流程中，正確的流程是（）。

A.支付申請(qǐng)→支付審批→辦理支付

B.支付申請(qǐng)→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

C.支付申請(qǐng)→支付復(fù)核→辦理支付

D.支付發(fā)生→支付審批→支付復(fù)核→辦理支付

20.甲公司主營業(yè)務(wù)有三項(xiàng)，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機(jī)中，汽車制造和金融業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)，為保證企業(yè)生存，公司決定將金融業(yè)務(wù)出售給另一家企業(yè)，這種決策屬于()。

A.清算戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

二、多選題(20題)21.如果外匯頭寸的持有期為1天，置信水平為99%時(shí)，VaR計(jì)量結(jié)果為500萬美元。則下列說法不正確的有()。

A.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的99天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過500萬美元

B.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有1天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

C.預(yù)期在100個(gè)普通的交易日內(nèi)，在其中的1天，其外匯頭寸的價(jià)值將減少，但不會(huì)超過500萬美元

D.預(yù)期每100個(gè)普通的交易日內(nèi)，有99天價(jià)值減少會(huì)超過500萬美元

22.對(duì)于一個(gè)煙草企業(yè)來講，下列各項(xiàng)屬于該企業(yè)機(jī)會(huì)的有（）。

A.該企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，降低了生產(chǎn)成本B.煙葉大豐收，市場(chǎng)價(jià)格下降C.鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)D.公共場(chǎng)合禁止吸煙

23.下列關(guān)于增量預(yù)算的缺點(diǎn)表述中正確的有（）

A.它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程

B.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力

C.它可以強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

D.沒有降低成本的動(dòng)力

24.下列選項(xiàng)中，屬于審計(jì)委員會(huì)職責(zé)的有（）。

A.檢查公司會(huì)計(jì)政策B.與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流C.廣泛搜尋合格的董事候選人D.監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策

25.失效模式影響和危害度分析法是一種bottom-up分析方法，可用來分析、審查系統(tǒng)的潛在故障模式。下列有關(guān)該發(fā)放的描述中正確的有（）

A.對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析

B.識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要

C.在設(shè)計(jì)之初發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造費(fèi)用

D.沒有得到充分控制且集中精力，研究工作耗時(shí)且開支較大

26.下列有關(guān)內(nèi)部控制要素的表述中，正確的有（）

A.預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的責(zé)權(quán)屬于監(jiān)控

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲罰并舉屬于信息溝通

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)外部缺陷認(rèn)定制度，屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

D.制定和建立有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源屬于控制環(huán)境

27.下列各項(xiàng)中，屬于集中子公司現(xiàn)金余額缺點(diǎn)的有（）。

A.子公司可能現(xiàn)金不足B.產(chǎn)生不必要交易費(fèi)用C.盈余與赤字相抵D.為借款支付高額利息

28.質(zhì)量成本可以分為（）。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部損失成本D.外部損失成本

29.古風(fēng)公司是我國一家大型的制造企業(yè)，公司17年對(duì)外提供的年報(bào)，因出現(xiàn)嚴(yán)重的會(huì)計(jì)信息舞弊，導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)一落千丈，被很多股民起訴至法院，下列有關(guān)古風(fēng)公司對(duì)外提供的財(cái)務(wù)報(bào)告可能涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)有（）

A.無法有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告參與企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)

B.虛假財(cái)務(wù)報(bào)告造成的經(jīng)濟(jì)后果

C.會(huì)計(jì)編制不規(guī)范引起的法律和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

D.財(cái)務(wù)報(bào)告的分析和利用不合理

30.盡管五力模型在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)是有效的，并被廣泛應(yīng)用，但它也存在著局限性，下列屬于五力模型的局限性有（）

A.該模型基本上是靜態(tài)的

B.對(duì)于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的

C.企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，無法掌握整個(gè)行業(yè)的信息

D.低估和上下游企業(yè)之間可能建立的長期合作關(guān)系

31.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡衡量的角度的有（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

32.甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，在我國很多省份都有分廠和銷售業(yè)務(wù)，為了統(tǒng)一管理，它按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各自的區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有活動(dòng)，根據(jù)材料分析甲公司采用該組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)點(diǎn)包括（）。

A.在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.避免管理成本的重復(fù)

C.對(duì)于跨區(qū)域大客戶的事務(wù)處理比較容易

D.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化

33.下列各項(xiàng)中，屬于用來確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖

34.最近幾年我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時(shí)間過程B.戰(zhàn)略制定不科學(xué)C.管理人員的抵制D.戰(zhàn)略制定過于頻繁

35.戰(zhàn)略實(shí)施需要解決的主要問題，下列說法正確的有（）

A.保證人員和制度的有效管理

B.正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系

C.選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系

36.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結(jié)構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會(huì)責(zé)任

37.內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔有()。

A.風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔B.流程圖文檔C.審批權(quán)限表文檔D.內(nèi)部審計(jì)文檔

38.企業(yè)目前投資資本回報(bào)率低于資本成本，預(yù)評(píng)銷售增長率低于可持續(xù)增長率，下列表述正確的有（）。

A.企業(yè)屬于減損型現(xiàn)金剩余狀態(tài)

B.企業(yè)首選戰(zhàn)略是提高投資資本報(bào)酬率

C.企業(yè)首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

D.如果是整個(gè)行業(yè)的衰退，應(yīng)采取出售的戰(zhàn)略

39.甲企業(yè)為了實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，而發(fā)生了如下費(fèi)用，其中屬于有形成本的有（）。

A.整合企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的成本B.ERP的實(shí)施成本C.授權(quán)費(fèi)D.維修費(fèi)

40.生產(chǎn)銷售凈水器的甲公司分析發(fā)現(xiàn)N國凈水設(shè)備的制造工藝尚處于緩慢發(fā)展階段。另外甲公司還發(fā)現(xiàn)該國正在推行最新的《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》，水質(zhì)檢測(cè)指標(biāo)進(jìn)一步增多。以上表明甲公司在進(jìn)行宏觀環(huán)境分析時(shí)考慮了（）。

A.經(jīng)濟(jì)因素B.技術(shù)因素C.政治和法律因素D.社會(huì)和文化因素

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。

42.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個(gè)精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說明一個(gè)理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

(2)簡(jiǎn)述兩種編制預(yù)算的方法。

43.筒述識(shí)別戰(zhàn)略控制成功關(guān)鍵因素的意義。

44.簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的分類。

45.資料一：甲有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)人的A國政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長同時(shí)兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。(2)公司規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。要求：(1)請(qǐng)根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處；(3)請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)。

46.A公司是一家生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，其在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。A公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能。并且對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)），得到消費(fèi)者的一致認(rèn)可。

要求：

（1）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些？

（2）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理(TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要點(diǎn)。

47.假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有特點(diǎn)。這時(shí)有市場(chǎng)挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場(chǎng)，再加以特別細(xì)分，集中資源設(shè)計(jì)開發(fā)出兒童奶粉中的0—1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費(fèi)者的差異需求。

要求：

(1)指出A公司采用的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是什么?

(2)指出A公司所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型的適用情形和所需的資源和能力；

(3)指出B公司所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型。

48.分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑的具體類型。

49.佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機(jī)和消毒柜，全部供應(yīng)國內(nèi)市場(chǎng)。佳寶公司的三種產(chǎn)品市場(chǎng)增長率分別為：電烤箱的市場(chǎng)增長率為4%，洗碗機(jī)的市場(chǎng)增長率為9%，消毒柜的市場(chǎng)增長率為20%；佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率分別為：電烤箱的市場(chǎng)占有率為8%，洗碗機(jī)的市場(chǎng)占有率為30%，消毒柜的市場(chǎng)占有率為30%；佳寶公司三種產(chǎn)品最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率分別為：電烤箱市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華夏公司，其市場(chǎng)占有率為40%；洗碗機(jī)市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是海藍(lán)公司，其市場(chǎng)占有率為15%；消毒柜市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是達(dá)能公司，其市場(chǎng)占有率為20%。假設(shè)市場(chǎng)增長率以10%為分界線，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率。請(qǐng)用波士頓矩陣進(jìn)行分析，并回答以下幾個(gè)問題。（1）根據(jù)波士頓矩陣分析洗碗機(jī)、消毒柜和電烤箱三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所屬的類型；（2）給出三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略對(duì)策。

50.M公司是－家移動(dòng)電話制造公司，該公司－直以產(chǎn)品為中心進(jìn)行生產(chǎn)，取得了非常驕人的業(yè)績(jī)。公司的使命是“讓高質(zhì)量的移動(dòng)電話服務(wù)伴隨您的每－天”。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，積極組織公司的相關(guān)部門研發(fā)適合不同消費(fèi)者需求的移動(dòng)電話。公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。

在戰(zhàn)略的變革過程中會(huì)受到很多方面的阻力，由于以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，使得員工的工作模式發(fā)生變化，工作習(xí)慣也會(huì)發(fā)生變化。為此公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革．積極地提出自己的想法。

要求：

(1)簡(jiǎn)述公司使命的內(nèi)涵；

(2)分析該公司戰(zhàn)略變革的動(dòng)因及戰(zhàn)略變革的模式，并簡(jiǎn)述公司戰(zhàn)略變革的其他動(dòng)因：

(3)分析該公司戰(zhàn)略變革受到的抵制及應(yīng)對(duì)的策略。

四、綜合題(3題)51.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“華瑞集團(tuán)”)為國有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場(chǎng)尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭，其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對(duì)于這次收購，《萊茵河報(bào)》稱之為“中國的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場(chǎng)，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對(duì)低廉，因此初期比較順利地打開了市場(chǎng)。但隨后不久遇到了新的問題，即由于產(chǎn)品的類型相對(duì)單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級(jí)家庭的需求，因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí)，亞洲的日本、韓國以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定，堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候，華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長，平均收款期為3—6個(gè)月，而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，部分地方政府開始出臺(tái)一些限匯令，使得收款期再度延長。由于海外銷售均為歐元計(jì)價(jià)，面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn)，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的估測(cè)，萊斯特公司憑借較高的信用評(píng)級(jí)能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評(píng)級(jí)較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對(duì)落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價(jià)格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會(huì)，雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED

電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投人資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：(1)簡(jiǎn)述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司屬于何種類型；(2)簡(jiǎn)述國際化的動(dòng)因，并根據(jù)資料分析作為發(fā)展中的國家的華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司來進(jìn)入歐洲市場(chǎng)主要屬于何種動(dòng)因；(3)簡(jiǎn)述在戰(zhàn)略實(shí)施中的研發(fā)方法的基本類型，并簡(jiǎn)要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類型；(4)根據(jù)資料來分析計(jì)算，華瑞集團(tuán)如何合理安排萊斯特公司和宏遠(yuǎn)公司的外幣貸款；(5)請(qǐng)簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略的類型，分析不同類型的風(fēng)險(xiǎn)情況，并判斷宏遠(yuǎn)公司投資設(shè)立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類型。

52.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在A省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級(jí)商一二級(jí)商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對(duì)A省市場(chǎng)形成了包圍、滲透之勢(shì)。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國前列，啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來越大，對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場(chǎng)潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場(chǎng)份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng)，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”，給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”，變被動(dòng)為主動(dòng)，牽住對(duì)手的鼻子走，避免實(shí)力的火拼，充分利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng)，將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競(jìng)爭(zhēng)策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)成功。

但是，白云山啤酒公司在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計(jì)銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預(yù)計(jì)銷售的高增長態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

53.大?？绝喌?以下簡(jiǎn)稱“大福”)創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計(jì)的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨(dú)資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)鳎虼顺龓装偃f元營運(yùn)資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向?yàn)橐约易宸绞浇?jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材?shí)料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進(jìn)店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大?？绝嗊x料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場(chǎng)供應(yīng)。鳳凰鴨場(chǎng)采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌啠瑸榇蟾６嗄甑莫?dú)家供應(yīng)商。由于鴨場(chǎng)規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨(dú)特，鴨的進(jìn)價(jià)較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨(dú)特，品質(zhì)優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r(jià)貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌模容^喜愛大?？绝喌莫?dú)有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級(jí)老字號(hào)名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號(hào)一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價(jià)比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價(jià)比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價(jià)錢與大福相若。

由于生意實(shí)在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實(shí)行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對(duì)此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下三方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大福所處的烤鴨行業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)大福的影響：

①消費(fèi)者；②供應(yīng)商；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對(duì)大?，F(xiàn)時(shí)及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。

(3)從現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營情況，分析大福的擴(kuò)張計(jì)劃將會(huì)遇到的基本問題(暫時(shí)不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個(gè)具體方案)。(4)評(píng)價(jià)梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個(gè)擴(kuò)張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個(gè)新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險(xiǎn)及控制這些風(fēng)險(xiǎn)的工具。

參考答案

1.B選項(xiàng)A屬于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)角度內(nèi)容；選項(xiàng)B屬于平衡計(jì)分卡的顧客角度內(nèi)容；選項(xiàng)C屬于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程角度內(nèi)容；選項(xiàng)D屬于平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度內(nèi)容。

2.D控制活動(dòng)可分為運(yùn)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。教材并未提到D選項(xiàng)的內(nèi)容，考試中也可以分析判斷。

3.CC【解析】選項(xiàng)A、B、D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源，是能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。

4.C選項(xiàng)A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，說明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因此，選項(xiàng)C正確。

5.C企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。轉(zhuǎn)換成本是指買方改變供應(yīng)來源的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生的實(shí)際或能預(yù)知的成本，這很可能是因?yàn)橘I方需要依賴供應(yīng)商的特定組件、服務(wù)或技能。

6.D過程或活動(dòng)基準(zhǔn)，即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。甲和乙位于不同的城市，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)，但是核心業(yè)務(wù)很類似，所以乙分析所采用的基準(zhǔn)是“過程或活動(dòng)基準(zhǔn)”。

7.D【答案】D

【解析】集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)：(1)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；(2)對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；(3)能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；(4)危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；(5)有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；(6)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。

8.A可以評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力的方法有：企業(yè)的自我評(píng)價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法、收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。選項(xiàng)A正確。選項(xiàng)B、C、D屬于識(shí)別企業(yè)核心能力的方法。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握企業(yè)核心能力的評(píng)價(jià)方法和識(shí)別方法的區(qū)別。

9.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

10.C良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。

11.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對(duì)內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。

12.A風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。

13.C神華集團(tuán)屬于高度多元化的公司，各業(yè)務(wù)間存在聯(lián)系，所以該公司采取的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

14.A利率互換是指兩家公司，或者一家公司與一家銀行，互相交換利率承諾的協(xié)議。在某種意義上，這可以看作是一方假裝成向另一方借款，并產(chǎn)生以下影響。一家有固定利率債務(wù)的公司進(jìn)行利率互換后，最后按照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務(wù)的公司，最后按照固定利率支付利息。利率互換是利用不同市場(chǎng)上利率不同的特點(diǎn)進(jìn)行借款的交易，使利率固定或利率浮動(dòng)的貸款利息費(fèi)用減少。

15.B【正確答案】：B

【答案解析】：

（參見教材264～265頁）

【該題針對(duì)“匯率風(fēng)險(xiǎn)管理的方法”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

16.C后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)，有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行；

選項(xiàng)A不符合題意，銷售商對(duì)于企業(yè)來說屬于產(chǎn)業(yè)鏈的前端，因此是前向一體化戰(zhàn)略適用的條件；

選項(xiàng)B不符合題意，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重應(yīng)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略適用的條件；

選項(xiàng)C符合題意，供應(yīng)商少而需求者多，會(huì)使供應(yīng)商處于交易的有利地位，因此應(yīng)發(fā)展后向一體化來有效控制供應(yīng)商或原材料；

選項(xiàng)D不符合題意，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)顯著應(yīng)采用橫向一體化來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜上，本題應(yīng)選C。

17.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部控制審計(jì)是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

18.C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下作出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對(duì)特定產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶或地理區(qū)域作出戰(zhàn)略決策。

19.B【答案】B

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金營運(yùn)全過程的管理。企業(yè)日常資金營運(yùn)全過程的管控流程包括支付申請(qǐng)、支付審批、支付復(fù)核和辦理支付。

20.CC【解析】放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

21.CD[答案]CD

[解析]假設(shè)持有期為x天，置信水平為y%，VaR可度量在x天之內(nèi)的最大損失（即外匯頭寸市值的減少），條件是該x天的期間必須是在y%的期間內(nèi)，而并不屬于（100-y）%的期間內(nèi)。

22.BC選項(xiàng)A，屬于該企業(yè)內(nèi)部因素；選項(xiàng)B，煙葉大豐收，市場(chǎng)價(jià)格下降．可以使得該煙草企業(yè)降低采購成本，也屬于機(jī)會(huì)；選項(xiàng)C，鄰國吸煙人數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)表明該企業(yè)可以進(jìn)軍該國，開辟新的市場(chǎng)，因而是屬于機(jī)會(huì)；選項(xiàng)D，公共場(chǎng)合禁止吸煙，會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)香煙的消費(fèi)量。屬于威脅。

23.BD選項(xiàng)A不符合題意，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，因此不是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程；

選項(xiàng)B符合題意，由于增量預(yù)算是在之前的預(yù)算基礎(chǔ)上編制，因此不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；

選項(xiàng)C不符合題意，強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)是零基預(yù)算的缺點(diǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，由于增量預(yù)算是在之前的預(yù)算基礎(chǔ)上編制，會(huì)形成參考，因此沒有降低成本的動(dòng)力。

綜上，本題應(yīng)選BD。

24.AB審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)是：①檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；②與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；③對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核；④對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核；⑤檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)：⑥檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。

25.BCD選項(xiàng)A不符合題意，對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性分析；

選項(xiàng)B、C符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的優(yōu)點(diǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，屬于失效模式影響和危害度分析法的缺點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

26.BD選項(xiàng)A不符合題意，預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的責(zé)權(quán)屬于控制活動(dòng)；

選項(xiàng)B符合題意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲罰并舉，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)屬于信息溝通；

選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)外部缺陷認(rèn)定制度，屬于內(nèi)部監(jiān)督；

選項(xiàng)D符合題意，制定和建立有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，屬于內(nèi)部環(huán)境。

綜上，本題應(yīng)選BD。

27.AB【答案】AB

【解析】現(xiàn)金余額的集中有利于避免為借款支付高額利息，還能夠更容易地管理利率風(fēng)險(xiǎn)；盈余與赤字相抵是現(xiàn)金余額集中的好處；作為營運(yùn)資金的一部分，子公司的運(yùn)營需要資金余額用于付款，如果所需的付款額高于預(yù)期，子公司可能出現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題；向母公司轉(zhuǎn)移現(xiàn)金盈余后，在需要時(shí)再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費(fèi)用，且這些費(fèi)用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時(shí)。

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】選項(xiàng)A、B、C和D都是質(zhì)量成本的內(nèi)容。

29.BC企業(yè)編制、對(duì)外提供和分析利用財(cái)務(wù)報(bào)告需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

選項(xiàng)A、D不符合題意，有關(guān)利用財(cái)務(wù)報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控，古風(fēng)公司沒有涉及到；

選項(xiàng)B符合題意，提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序，古風(fēng)公司17年對(duì)外提供的年報(bào)，因出現(xiàn)嚴(yán)重的會(huì)計(jì)信息舞弊，導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)一落千丈，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)后果會(huì)造成一定的影響；

選項(xiàng)C符合題意，編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損，古風(fēng)公司被很多股民起訴至法院，會(huì)涉及到企業(yè)聲譽(yù)和法律責(zé)任的承擔(dān)。

綜上，本題選擇BC。

30.ABCD選項(xiàng)A正確，五力模型是靜態(tài)的模型，但現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化，這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型顯示的要快的多；

選項(xiàng)B正確，五力模型確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非盈利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力假設(shè)可能是錯(cuò)誤的；

選項(xiàng)C正確，在對(duì)五力模型進(jìn)行分析時(shí)，假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息不大可能；

選項(xiàng)D正確，五力模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間，企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項(xiàng)A、B、C、D四項(xiàng)。

32.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：甲公司按照城市劃分成不同的生產(chǎn)和銷售區(qū)域，各區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)所有的活動(dòng)，由此可以判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型為區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。比如，可以削減差旅和交通費(fèi)用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：（1）管理成本的重復(fù)。比如，一個(gè)國家企業(yè)被劃分為十個(gè)區(qū)域，則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（參見教材88頁）

【該題針對(duì)“組織結(jié)構(gòu)的類型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

33.ABC【答案】ABC

【解析】用來確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響的定量工具有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法和蒙特卡洛隨機(jī)模擬法等。而選項(xiàng)D是一種定性方法。

34.AC本題考核結(jié)構(gòu)滯后性的有關(guān)知識(shí)點(diǎn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：－是新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時(shí)間過程。二是管理人員的抵制。由于是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展而進(jìn)行的合理戰(zhàn)略調(diào)整。所以，選項(xiàng)B、D的說法錯(cuò)誤。

35.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問題：

（1）確定和建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)；

（2）保證人員和制度的有效管理；

（3）正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系；

（4）選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)；

（5）協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

36.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會(huì)責(zé)任等。

37.ABC評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有：(1)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔；(2)流程圖文檔；(3)審批權(quán)限表文檔。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔的類型。

38.AB選項(xiàng)C屬于增值型現(xiàn)金剩余企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略；選項(xiàng)D屬于減損型現(xiàn)金短缺企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。

39.BCD風(fēng)險(xiǎn)管理的有形成本包括：授權(quán)費(fèi)、維修費(fèi)以及信息技術(shù)的實(shí)施和整合成本以及雇用新人、改變模型和記錄業(yè)務(wù)流程的成本。

40.BC案例中，“N國凈水設(shè)備的制造工藝尚處于緩慢發(fā)展階段”描述了技術(shù)發(fā)展水平，屬于技術(shù)環(huán)境分析；“該國正在推行最新的《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》”體現(xiàn)了政府推行的相關(guān)政策，屬于政治環(huán)境分析。綜上，本題應(yīng)選BC。

41.在處理變革管理的阻力時(shí)管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚暫時(shí)無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放采取合理的變革管理方式例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、?duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求應(yīng)采取合理的變革管理方式例如開展員工培訓(xùn)引入新的工作方法鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對(duì)于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。在處理變革管理的阻力時(shí),管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂,應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題,在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí),可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏,以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚,暫時(shí)無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、?duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求,應(yīng)采取合理的變革管理方式,例如開展員工培訓(xùn),引入新的工作方法,鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新,也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對(duì)于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響,更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式,例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。

42.(1)乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)就二者的關(guān)系而言應(yīng)該是先有戰(zhàn)略后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一進(jìn)行企業(yè)評(píng)估評(píng)估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況以及未來的發(fā)展趨勢(shì)內(nèi)部資源和能力；第二確定使命和目標(biāo)；第三進(jìn)行差距分析即將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)比。如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量并且和員工的業(yè)績(jī)并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。(1)乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個(gè)短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評(píng)估，評(píng)估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢(shì)，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)比。如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。(2)編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量，并且和員工的業(yè)績(jī)并無聯(lián)系。零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。

43.【答案】

識(shí)別成功關(guān)鍵因素的意義：

(1)識(shí)別成功關(guān)鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；(2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)；

(3)成功關(guān)鍵因素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。

44.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。①設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。②運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無法有效實(shí)施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。②重要缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

45.(1)南美A國存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開拓該國市場(chǎng)，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。該公司針對(duì)該國海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)保留。(2)資料二中的不恰當(dāng)之處：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍１竟径麻L兼任總經(jīng)理，不能成為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，應(yīng)該由外部董事或獨(dú)立董事?lián)危居尚姓吕钅硴?dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人是不恰當(dāng)?shù)?。企業(yè)總經(jīng)理對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理或總經(jīng)理委托的高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。本公司將其都?xì)w由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某，是不恰當(dāng)?shù)摹ｏL(fēng)險(xiǎn)管理職能部門對(duì)總經(jīng)理或其委托的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，并不對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，因此，情況3不恰當(dāng)。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要履行以下職責(zé)：①提交全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；②審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；③審議重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制，以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；④審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告；⑤審議風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；⑥辦理董事會(huì)授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他事項(xiàng)。

46.【正確答案】：（1）質(zhì)量成本可以分為：

①預(yù)防成本。在提供產(chǎn)品或服務(wù)之前發(fā)生的成本，目的是防止出現(xiàn)不合格的產(chǎn)品或服務(wù)。

②鑒定費(fèi)用。在產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)提供之后發(fā)生的成本，以確保產(chǎn)品或者服務(wù)性能能夠符合所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。

③內(nèi)部失效成本。質(zhì)量不足引起的成本，在時(shí)間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客或客戶的過程中識(shí)別出來的問題。

④外部失效成本。是指質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識(shí)別出來的問題。

該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有三類：預(yù)防成本、鑒定費(fèi)用和外部失效成本。

該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，這種支出屬于預(yù)防成本。

該公司對(duì)生產(chǎn)的每批空調(diào)都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能，這種支出屬于鑒定費(fèi)用。

對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)屬于外部失效成本。

（2）全面質(zhì)量管理(TQM)所含要素主要有以下幾點(diǎn)：

①內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商。企業(yè)的各個(gè)部分都與質(zhì)量問題有關(guān)，需要一起合作并會(huì)相互影響。TQM提升了內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商的概念。

②服務(wù)水平協(xié)議。服務(wù)水平協(xié)議是對(duì)服務(wù)和供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)聲明，用于提供給外部客戶，包括服務(wù)供應(yīng)商的范圍、反應(yīng)時(shí)間和可靠性等方面的問題。責(zé)任界定和性能標(biāo)準(zhǔn)也可能包含在這種協(xié)議中。

③公司的質(zhì)量文化。企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)影響質(zhì)量，質(zhì)量是每個(gè)人的責(zé)任。

④授權(quán)。確認(rèn)員工自身通常是關(guān)于如何提高或能否提高質(zhì)量的最好信息來源。授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面：a.允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來完成必要的工作；b.使員工對(duì)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

47.【答案】

(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有：①形成進(jìn)入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；④防止替代品威脅。

(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

②顧客的需求是多樣化的；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

差異化戰(zhàn)略所需的資源和能力：

①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

②具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力的管理人員；

③有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

(3)B公司采用的是集中差異戰(zhàn)略。

48.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

外部發(fā)展（并購）是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購；

內(nèi)部發(fā)展（新建）是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建；

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

49.（1）根據(jù)材料可知，佳寶公司洗碗機(jī)的市場(chǎng)增長率為9%，小于10%，屬于低速增長。相對(duì)市場(chǎng)占有率為30%÷15%=2，大于1。因此可以判斷洗碗機(jī)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。消毒柜的市場(chǎng)增長率為20%，大于10%，屬于高速增長，相對(duì)市場(chǎng)占有率為30%÷20%=1.5，大于1，因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)。電烤箱的市場(chǎng)增長率為4%，小于10%，屬于低速增長，相對(duì)市場(chǎng)占有率為8%÷40%=0.2，小于1，因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)。（2）洗碗機(jī)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)增長率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可以采用收獲戰(zhàn)。消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)，適宜采用的戰(zhàn)是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)，對(duì)瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)采取收割或放棄戰(zhàn)。Englishanswers：（1）Accordingtothematerial，thegrowthrateofJiaBa0’Sdishwasheris9%whichislowerthanl0%andisalowgrowth.Therelativemarketshareis30%÷15%=2，whichisgreaterthanl.DishwasherisdeterminedtobeacashCOW.Thegrowthrateofdisinfectioncabinetis20%，whichisgreaterthan10%andisahighgrowth.Therelativemarketshareis30%÷20%=1.5，whichisgreaterthan1.Thedisinfectioncabinetisdeterminedtobeastar，Thegrowthrateofelectricovenis4%，whichislowerthanl0%andisalowgrowthrate.Therelativemarketshare8%÷40%=0.2，whichislessthan1.Electricovenisdeterminedtobead0g.（2）DishwasherisacashCOW.Thegrowthrateofmostbusinessesinthisquadranthasaninevitabledeclinetrend.Therefore，harveststrategycanbeadopted.Disinfectioncabinetisastar.Thesuitablestrategyistoenlargetheeconomicscale，targetlon9—terminterest，strengthbusinessposition.Theelectricovenisad0g.Theabandonorharveststrategyshouldbechosen.

50.(1)公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，－般包括三個(gè)方面：①公司目的，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。③經(jīng)營哲學(xué)，是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

(2)該公司為了滿足客戶的需求，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的戰(zhàn)略變革屬于產(chǎn)品或服務(wù)方面的變化引起的變革，即協(xié)調(diào)模式。

除此以外，戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右蜻€包括：外部環(huán)境的變化；技術(shù)和工作方法方面的變化；管理及工作關(guān)系的變化；組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化和并購后。

公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究預(yù)測(cè)到，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活形態(tài)的變化，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化的狀態(tài)。為了滿足客戶的需求進(jìn)行變革。強(qiáng)調(diào)這個(gè)變革是－個(gè)會(huì)持續(xù)－段時(shí)間的轉(zhuǎn)化過程，不能突然地進(jìn)行變化，在已有的基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)變革的目的。屬于積極主動(dòng)的漸變性變革，即協(xié)調(diào)模式。

(3)員工的工作模式發(fā)生變化屬于生理變化，工作習(xí)慣發(fā)生變化屬于私人障礙。

公司領(lǐng)導(dǎo)要求這次變革要循序漸進(jìn)，不可操之過急，屬于考慮變革的節(jié)奏；同時(shí)鼓勵(lì)員工參與變革，積極地提出自己的想法，屬于考慮變革的管理方式。

51.(1)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。①縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。②橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司，屬于縱向一體化戰(zhàn)略中的前向一體化戰(zhàn)略。(2)最常見的國際化經(jīng)營動(dòng)因包括：①尋求市場(chǎng)。聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議與伙伴組織關(guān)于發(fā)展中國家外商投資企業(yè)的調(diào)查證實(shí)，在其外向投資動(dòng)機(jī)中，最重要的是尋求市場(chǎng)型的外國直接投資。②尋求效率。發(fā)展中國家外向直接投資第二個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)是尋求效率，主要是相對(duì)較先進(jìn)(因而勞動(dòng)力成本較高)的發(fā)展中國家跨國公司進(jìn)行這種投資。③尋求資源。尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。以上述尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源為主要?jiǎng)訖C(jī)的投資都屬于“資產(chǎn)利用戰(zhàn)略”。而以下的尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型的投資是一種“資產(chǎn)擴(kuò)展戰(zhàn)略”。④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達(dá)國家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。華瑞集團(tuán)收購萊斯特公司來進(jìn)人歐洲市場(chǎng)，主要基于尋求市場(chǎng)和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)兩種動(dòng)因。(3)戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法：①成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；這是一個(gè)富有魅力的、令人興奮的戰(zhàn)略但同時(shí)也是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略。②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最小。這種方法必須有先驅(qū)企業(yè)開發(fā)第一代新產(chǎn)品并證明存在該產(chǎn)品的市場(chǎng)，然后落后的企業(yè)開發(fā)類似的產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)擁有優(yōu)秀的研發(fā)人員和優(yōu)秀的營銷部門。③成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。由于產(chǎn)品已經(jīng)被客戶所接受，因此價(jià)格對(duì)作出購買決定而言越來越重要。規(guī)模營銷替代人員銷售成為主要的銷售戰(zhàn)略。這種研發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)工廠和設(shè)備進(jìn)行不斷投資，但與前兩種戰(zhàn)略相比其所需的研發(fā)費(fèi)用較低。華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品采用的是“成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)”的研發(fā)方法。(4)華瑞集團(tuán)可以安排萊斯特公司和宏遠(yuǎn)公司貸款時(shí)進(jìn)行利率互換，以獲得一定的利率優(yōu)惠。分析計(jì)算過程如下：宏遠(yuǎn)公司在浮動(dòng)利率市場(chǎng)具有比較優(yōu)勢(shì)。浮動(dòng)利率市場(chǎng)上的質(zhì)量差幅為0．2％，小于固定利率市場(chǎng)上0．8％的差幅，產(chǎn)生了0．6％的質(zhì)量差幅。如果這兩家公司各自從具有比較優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上借款，那么，需要支付的利息總額將會(huì)降低，而且雙方都將從互換安排中獲益。宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。互換情況如下：在互換中，這兩家公司都能節(jié)省0．30A的利息費(fèi)用。萊斯特公司：(SIBOR+0．2％)一(SIBOR—0．1％)=0．3％宏遠(yuǎn)公司：3．6％-3．3％=0．3％(5)多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化(同心多元化)和非相關(guān)多元化(離心多元化)兩種類型。其中，相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營銷技能等優(yōu)勢(shì)來獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。一般認(rèn)為，相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)比非相關(guān)多元化稍微低一些。企業(yè)作出了一些新的嘗試，但是仍然在其自身所限定的行業(yè)中，并因此能運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)。宏遠(yuǎn)公司投資設(shè)立華恩高科有限公司研發(fā)生產(chǎn)LED大屏幕屬于相關(guān)多元化(同心多元化)。

52.【答案】

(1)市場(chǎng)營銷組合是企業(yè)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。市場(chǎng)營銷組合中所包含的可控制的變量很多，可以概括為四個(gè)基本變量，即產(chǎn)品、促銷、分銷、價(jià)格。

(2)白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：

在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。

(3)奧鑫啤酒公司應(yīng)采用的總體戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通