企業(yè)集團戰(zhàn)略的咨詢與戰(zhàn)略思想運用

企業(yè)集團戰(zhàn)略的咨詢與戰(zhàn)略思想運用楊寶民企業(yè)集團企業(yè)集團是為了實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，圍繞房地產(chǎn)行業(yè)的多個法人聯(lián)合體組建的集團公司。企業(yè)集團的本質(zhì)是：最大限度發(fā)揮集團公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團的根本特征歸納如下：其一，企業(yè)集團最大的優(yōu)勢表達為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息和知識共享有優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢，知識共享水平是房地產(chǎn)集團企業(yè)管理水平的標(biāo)志。其二，要達成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其它各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)〞，通過共享集團品牌和知識，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化水平上一致，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的進行。麥當(dāng)勞企業(yè)集團是工業(yè)文明的產(chǎn)物，之所以開展到今日的規(guī)模，是因為企業(yè)以輸出品牌和知識為主，實現(xiàn)了企業(yè)營業(yè)方式的根本轉(zhuǎn)變。其三，以企業(yè)集團價值最大化為出發(fā)點制定標(biāo)準(zhǔn)，包括集團組織章程、開展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重成員企業(yè)個體利益最大化。其四，企業(yè)集團將分布在各個角落的知識通過組織學(xué)習(xí)能力的形式進行交流，知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移速度比企業(yè)集團間知識傳播速度更快，有利與提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，由于默會知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團一旦在行業(yè)內(nèi)構(gòu)造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭，因此，企業(yè)集團形式有利于向跨國公司形式開展，有利于增強國家的競爭力。企業(yè)集團的生命線企業(yè)集團的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最根底因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)開展線與高效率的管理控制線。戰(zhàn)略毛主席認為戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性東西。戰(zhàn)略來源于戰(zhàn)爭實踐，但后來這一概念引申到非軍事的各個領(lǐng)域，在經(jīng)濟外交和科技和文化等各個領(lǐng)域廣為應(yīng)用。邁克爾.波特認為戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。企業(yè)戰(zhàn)略研究的發(fā)源１９３８年，美國管理學(xué)家chesterI.Barnard將美國制度經(jīng)濟學(xué)家John.R.Commons的戰(zhàn)略因素引入到企業(yè)管理，這是早期戰(zhàn)略思想階段；１９６５年安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作[公司戰(zhàn)略]，標(biāo)志古典戰(zhàn)略理論誕生，在７０年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略的主流。８０年代美國哈佛大學(xué)的MichaelE.Porter教授把產(chǎn)業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出競爭戰(zhàn)略理論，８５年出版?競爭優(yōu)勢?一書，這是競爭戰(zhàn)略理論階段的標(biāo)志。企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的最新進展北京工商大學(xué)張延波教授重點研究了企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)風(fēng)險管理水平直關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團壽命。復(fù)旦大學(xué)余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新范式，要求企業(yè)擁有設(shè)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以及將產(chǎn)業(yè)設(shè)想變成現(xiàn)實所要求的核心能力。王志綱工作室是國內(nèi)最早從事房地產(chǎn)企業(yè)集團開展戰(zhàn)略的企業(yè)，起初從事房地產(chǎn)大盤工程開發(fā)戰(zhàn)略，而后研究房地產(chǎn)工程開發(fā)模式，最后從事房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略研究。浙江大學(xué)項保華教授提出戰(zhàn)略理論的三問題(業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？)、三假設(shè)〔外部環(huán)境：符合實際；使命目標(biāo)：上下共識；內(nèi)部實力動態(tài)開展?！?、三出路〔特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權(quán)衡利弊作出抉擇。組合：多個環(huán)節(jié)配合密切〕，對戰(zhàn)略管理藝術(shù)進行了深入研究，研究重點放在持續(xù)競爭優(yōu)勢建立、業(yè)務(wù)組合演化選擇、市場競合互動對策、內(nèi)部配套管理措施。北大博士周松波系統(tǒng)研究孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略，于２００３年出版?商戰(zhàn)新論—對抗的智慧與企業(yè)戰(zhàn)略?一書，將孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施進行系統(tǒng)研究，將企業(yè)兵法提升到一個新高度。２００３年北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞帶著公司同仁，系統(tǒng)歸納了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的實踐經(jīng)驗教訓(xùn)，主編了國內(nèi)有影響的?戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)?。姜汝祥的研究２００４年，北大博士姜汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長戰(zhàn)略研究提升到一個新的高度，作者詳細研究世界５００強公司與中國一流公司的差距，指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略實施與國外的主要差距；作者比較分析東西方商業(yè)文化差距，明確指出國內(nèi)企業(yè)在根本功方面，全球化企業(yè)理念方面，核心競爭能力與國外最優(yōu)秀企業(yè)的具體差距，坦率批評中國企業(yè)家的權(quán)謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。本人的研究視角：企業(yè)集團戰(zhàn)略研究房地產(chǎn)集團公司的開展戰(zhàn)略選擇亞洲金融危機宣告了韓國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)，通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，韓國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，韓國大企業(yè)開始擺脫財務(wù)危機。專業(yè)化戰(zhàn)略值得內(nèi)地大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注。專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)如下：專業(yè)化是一種最具成效的開展戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營有利于形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭根底。與香港企業(yè)相比，內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠遠沒有到達規(guī)模經(jīng)濟開展水平，因此在相當(dāng)長的歷史時期內(nèi)，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了才具備從事多元化經(jīng)營的根底和資格。萬科的董事長王石屢次強調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與香港地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很小，與世界５００強相比，經(jīng)營管理水平差距更多，根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營難以取得良好效果，通過在地產(chǎn)轉(zhuǎn)化化領(lǐng)域耕耘，萬科企業(yè)利潤變化情況如下：專業(yè)化經(jīng)營有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風(fēng)險最小的投資策略。萬科的戰(zhàn)略演變深圳萬科企業(yè)股份公司是一家房地產(chǎn)上市企業(yè)，萬科的企業(yè)開展戰(zhàn)略演變軌跡，從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略。實行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略以后，萬科賣掉了怡寶公司，而后又出售了業(yè)績頗佳的深圳萬佳百貨，集中資金突出地產(chǎn)主業(yè)，萬科房地產(chǎn)工程開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險下降，以四季花城工程為例，企業(yè)品牌與知識成功延伸到多個城市，降低了工程開發(fā)本錢。王石認識到萬科盡管在全國成功落實了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競爭優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，在商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，萬科企業(yè)集團在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的潛力巨大。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)工程的單一化。案例：萬科與萬達的戰(zhàn)略選擇比較萬科的方向住宅具備萬佳百貨，沒有進軍商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)略打算。萬達的方向商業(yè)地產(chǎn)不具備零售資源，通過長春工程盈利看到商業(yè)地產(chǎn)前景，大舉投資商業(yè)地產(chǎn)。多元化戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的原因可以歸納如下：最大限度利用市場時機，獲取最大利潤。充分合理地利用企業(yè)資源能力，特別是企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)延伸到其它行業(yè)，發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢，利用核心能力兼并相關(guān)企業(yè)。分散由于行業(yè)重大變化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保持企業(yè)獲得穩(wěn)定收益。實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的成長，擺脫某一種產(chǎn)品市場的有限性對企業(yè)開展的限制。增強企業(yè)競爭實力，獲取更多資源。多元化戰(zhàn)略：GE案例美國通用集團的典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營范圍普及全世界。通用成功的關(guān)鍵是在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)通常出售。通用形成了積極進取得變革文化，企業(yè)管理效率高，通用的企業(yè)文化得到集團廣泛認同，通用擁有一批世界級的優(yōu)秀企業(yè)家群體，杰克.韋爾奇在企業(yè)變革與人才培養(yǎng)方面取得巨大成功。海爾集團具有典型的多元化經(jīng)營特征，從家電領(lǐng)域進入金融領(lǐng)域，后來進入房地產(chǎn)住宅設(shè)施，延伸海爾在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢，家電與地產(chǎn)存在配套關(guān)聯(lián)，金融業(yè)務(wù)的開展，增強了企業(yè)集團的融資能力，房地產(chǎn)住宅設(shè)施—整體廚房何電腦等都是資金需求比較大的企業(yè)。海爾集團總裁張瑞敏竭力倡導(dǎo)海爾企業(yè)文化，熟練運用無形資產(chǎn)品牌地本錢收購?fù)惼髽I(yè)，更重要的是海爾企業(yè)文化深入人心，培養(yǎng)出一批認同企業(yè)價值觀念的職業(yè)經(jīng)理人，因此，海爾進入房地產(chǎn)設(shè)施開發(fā)領(lǐng)域優(yōu)勢明顯。兩個企業(yè)集團的共性特征是：由知識、技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強大的能量支持體系。中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例春蘭的經(jīng)驗收縮精力站穩(wěn)空調(diào)領(lǐng)域腳跟；對要進軍的新行業(yè)，先擁有核心技術(shù)，后進入該行業(yè)，例如春蘭摩托車。愿景

將春蘭建成世界著名的多元化公司。產(chǎn)業(yè)體系

今日春蘭已形成家電、自動車、新能源三個支柱產(chǎn)業(yè)并存，國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營共進的格局。擴張戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)集團的擴張是企業(yè)開展的要求，特別是在沿海興旺地區(qū)，人口多，房地產(chǎn)市場廣闊，企業(yè)擴張是一種明顯的趨勢，華南板塊就是一個突出代表，主要擴張形式是大規(guī)模圈地，開發(fā)大盤，其中祈福新村開發(fā)面積到達４３０萬平方米。香港新世界地產(chǎn)集團依托香港雄厚的資金與開發(fā)經(jīng)驗，開發(fā)華南新世界花園也到達７０萬平方米。選擇正確的擴張戰(zhàn)略關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團的命運，正確擴張戰(zhàn)略必需滿足如下條件：擴張戰(zhàn)略必須滿足有效市場需求，如果類似華南板塊的大盤開發(fā)沒有有效市場需求，那么巨額開發(fā)自己的積壓，財務(wù)風(fēng)險將急劇增大，可能導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)。新世界等老牌地產(chǎn)商選擇舊城區(qū)大規(guī)模改造，就是一種穩(wěn)健開發(fā)戰(zhàn)略，因為就城區(qū)市場需求比較可靠。擴張戰(zhàn)略需要管理水平的同步提高，只有及時補充優(yōu)秀管理人才，保障房地產(chǎn)工程的質(zhì)量水準(zhǔn)和效勞水準(zhǔn)，企業(yè)才能可持續(xù)開展。擴張之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮擴張行為建立在土地資源用途合法根底上，必須考慮企業(yè)償債能力與贏利能力，拒絕賭博式?jīng)Q策心態(tài)。盲目擴張是房地產(chǎn)企業(yè)失敗的主要陷阱，企業(yè)擴張是一把雙刃劍，如果在擴張中不顧財務(wù)風(fēng)險，可能由于財務(wù)危機引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。１９６１年香港西環(huán)地王寥寶珊先生，由于購置地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡?；诤诵哪芰ζ髽I(yè)購并和整合管理模式基于核心能力企業(yè)購并和整合管理模式是最值得運用的新模式。該模式主要是依托資源優(yōu)勢，通過企業(yè)管理能力、市場營銷能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和企業(yè)文化能力購并相關(guān)聯(lián)企業(yè)，而后聚焦多個行業(yè)企業(yè)實體，開發(fā)能夠復(fù)合多個行業(yè)工程，進一步完成企業(yè)購并后的整合。華潤集團案例香港華潤集團是國內(nèi)在香港規(guī)模最大的企業(yè)之一，業(yè)務(wù)普及零售、房地產(chǎn)、啤酒、能源、化工等九大領(lǐng)域，總資產(chǎn)約700億港元，是香港股市上著名的紅籌股。為了華潤中心“萬象城〞這個工程，華潤集團斥資10億元，其它的30億元那么通過銀行貸款。華潤集團之所以能夠輕易從銀行貸到這么大規(guī)模的貸款，主要原因如下：華潤集團擁有房地產(chǎn)開發(fā)和水泥生產(chǎn)企業(yè)，建筑施工企業(yè)，在地產(chǎn)開發(fā)方面，具有核心競爭能力；華潤集團擁有龐大零售企業(yè)，不僅利用華潤超市兼并了深圳萬家超市，而且兼并了深圳萬科旗下知名的萬佳百貨。３．在國際范圍內(nèi)整合資源，聘請美國專業(yè)公司設(shè)計華潤中心，聘請香港知名管理專家管理華潤萬象城，通過華潤萬象城工程不僅領(lǐng)跑深圳商業(yè)地產(chǎn)，而且開始向全國重點城市進行連鎖開發(fā)。收縮戰(zhàn)略—企業(yè)經(jīng)理人的利器收縮的目的是集中企業(yè)資源，通過轉(zhuǎn)讓股份，破產(chǎn)企業(yè)等多種手段，降低企業(yè)負債率，退出不具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)，將有效資源集中在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。收縮戰(zhàn)略成功的典范：深圳賽格集團是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團，1992年，集團資產(chǎn)負債率113%,集團已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。從1993年開始，賽格集團董事長王殿甫運用收縮戰(zhàn)略，通過大量出售2/3不具備行業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)，分批收回大量資金達２億元，這些資金集中注入到集團的優(yōu)勢工程，例如電子制造業(yè)的賽格中康玻璃的玻殼工程，賽格大廈等房地產(chǎn)工程，賽格集團資產(chǎn)負債率下降到６８％，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團重新煥發(fā)了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導(dǎo)產(chǎn)品與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投入優(yōu)勢兵力，對于收縮戰(zhàn)略的應(yīng)用，王殿甫給我們上了一堂生動的戰(zhàn)略課程。收縮戰(zhàn)略是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該掌握的本領(lǐng)與雄心勃勃的擴張戰(zhàn)略相比，收縮戰(zhàn)略是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該掌握的本領(lǐng)，學(xué)會培育核心能力，學(xué)會在完全市場經(jīng)濟條件下公平競爭中取勝的本領(lǐng)才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人邁向企業(yè)家的轉(zhuǎn)折標(biāo)志。企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗的主要原因是：

1.公司治理機制不合理獨斷體制和內(nèi)部人體制是決策失敗的溫床，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關(guān)者意見、董事會成員意見根底之上的。例如具有豐富市場經(jīng)驗的專家等作為獨立董事進入董事會，他們的經(jīng)驗與知識幫助ＣＥＯ降低決策失敗機率。2.無視顧客需求的導(dǎo)向錯誤房地產(chǎn)工程中一旦發(fā)生錯誤的市場定位，失去顧客，意味者大量資金的積壓，企業(yè)缺乏現(xiàn)金流而后失敗。3.資源短缺或資源整合能力不強正確的戰(zhàn)略決策需要資源支撐，由于國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)本身實力不強，在房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴張超過了企業(yè)資源的邊界，從而將企業(yè)拖垮。專業(yè)知識是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源，對于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙，失敗的種子在決策時候已經(jīng)種下，決策層對于房地產(chǎn)知識的缺乏是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵。４．統(tǒng)帥失誤房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)帥是企業(yè)的指揮員，房地產(chǎn)企業(yè)營業(yè)規(guī)模到達１００萬平方米以后，企業(yè)決策者由于決策復(fù)雜性增加，如果獨斷專行或猶豫不決，往往容易發(fā)生決策失誤。個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忙于演講，向他人傳授企業(yè)先進經(jīng)驗，對用心經(jīng)營企業(yè)心不在焉，非常容易出現(xiàn)決策隨意性。戰(zhàn)略決策失敗的案例日本八百伴集團失敗案例現(xiàn)年68歲的和田一夫曾被人們稱為“流通風(fēng)云兒〞，何以遭到破產(chǎn)厄運呢？比較一致的看法是，他至少犯了盲目投資和經(jīng)營不善的錯誤。

八百伴在日本國內(nèi)根基不深，卻一味強調(diào)實施全球戰(zhàn)略，在國外開拓過頭。據(jù)?日本經(jīng)濟新聞?報道，在日本，八百伴僅以靜岡為中心擁有幾十家中堅超級市場，未能很好地把握日本國內(nèi)商情和商業(yè)時機。其次，舉債過頭，難以為繼。八百伴主要依賴債務(wù)開展經(jīng)營，通過龐大的營業(yè)額及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)支持生存。據(jù)報道，它的負債總額達1613億日元(約合13.4億美元)。1994年，美國聯(lián)邦儲藏局接連6次提高利率，這使八百伴集團承受了很大的壓力，迫使它不得不設(shè)法減債，開始陸續(xù)出售一些店鋪。從90年代初開始，八百伴發(fā)行公司債券，從金融市場直接籌措資金，漸漸地脫離過去所依靠的東海、住友信托、日本長期信用這三家銀行。八百伴這種由通過銀行的間接融資轉(zhuǎn)換為直接融資的做法雖然符合金融自由化的時代潮流，但是，當(dāng)資金周轉(zhuǎn)惡化時，沒有主要銀行的支持，就必然要陷入孤立無援的困境。八百伴正是嘗到了這一苦頭。

破產(chǎn)的安然公司防范戰(zhàn)略失敗既然戰(zhàn)略失敗的原因已經(jīng)明晰，預(yù)防、防范戰(zhàn)略失敗就是一個非常重要的課題，具體措施如下：要求始終采取有效的戰(zhàn)略分析措施１。戰(zhàn)略風(fēng)險分析是指在決策之前最大限度發(fā)現(xiàn)可能失敗的缺陷和障礙反面信息。２。拋棄帝王將相的權(quán)謀文化，以積極的心態(tài)面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。３。提高企業(yè)決策者個人素質(zhì)，優(yōu)化決策層知識結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的公司治理機制。反敗為勝第一步驟—正確認識自我戰(zhàn)略決策失敗后對于決策人的打擊是巨大的，需要在沉重失敗后，認真學(xué)習(xí)，接受同事與同行專家的批評意見，真正明晰失敗的原因，制定個人和企業(yè)員工具有共同奮斗理念的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出自身經(jīng)營知識與能力的缺乏，而不是盲目創(chuàng)業(yè)，重復(fù)失敗。采用積極的心態(tài)，好比是飛行員從失敗的螺旋中將飛機改平，沿著正確的航向前進。從失敗中崛起古今統(tǒng)帥，都善于從失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，例如陳毅元帥就是從中央紅軍的嚴重戰(zhàn)略失敗中總結(jié)教訓(xùn)，成功堅持了三年南方游擊戰(zhàn)爭，勝利地帶著游擊隊走向抗日主戰(zhàn)場。巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個人身處巔峰之時，而是當(dāng)他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力。〞日本八百伴集團的總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強認真精神，閉門思過，認真總結(jié)教訓(xùn)，從鄧小平三起三落的失敗再成功案例中汲取經(jīng)驗，重新創(chuàng)業(yè)，向不景氣的日本企業(yè)提供管理咨詢效勞。他讀?我的父親鄧小平?這本書的時候，是68歲，而鄧先生的第三次失敗是在74歲，年齡的差距不是很大，而且我和鄧先生也同樣經(jīng)歷了三次失敗。因此，我對于他有一種特別的親切感。讀完這本書后，我感到全身的熱血開始沸騰，我暗暗下定決心：“好好努力，一定也會再成功！〞建立與長壽企業(yè)相對應(yīng)的公司治理機制通過百年企業(yè)長盛不衰的比較研究，長壽的企業(yè)具有正確的戰(zhàn)略思想，鼓勵培育優(yōu)秀的具有較高職業(yè)道德的員工，鼓勵為人類作出奉獻。急功盡利的戰(zhàn)略思想是導(dǎo)致企業(yè)壽命較短的根本原因。中國企業(yè)的戰(zhàn)略大多是企業(yè)總裁戰(zhàn)略，企業(yè)總裁戰(zhàn)略對于企業(yè)初創(chuàng)是快速成功或失敗的加速器，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大以后，需要建立業(yè)務(wù)增長機制，通過企業(yè)制度安排，將團隊個人的努力引導(dǎo)到愿意自覺實現(xiàn)企業(yè)愿景上來。優(yōu)秀決策層能夠通過學(xué)習(xí)制定正確的戰(zhàn)略思想，統(tǒng)一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想，與世界一流企業(yè)比照，逐步建立企業(yè)核心競爭力。建立學(xué)習(xí)型組織，挖掘員工創(chuàng)造性思維，通過比對手學(xué)習(xí)得更好更快構(gòu)筑知識競爭優(yōu)勢。我國房地產(chǎn)企業(yè)歷史較短，在探索中遇到戰(zhàn)略挫折是非常正常的關(guān)于在于及時實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，取得戰(zhàn)略主動權(quán)。萬達集團就是一家成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)。2000年5月以前萬達集團是一家涉足多個行業(yè)的企業(yè)集團，資源分散，企業(yè)開展速度緩慢，2000年企業(yè)銷售額較小。萬達集團在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調(diào)整萬達集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終明確了以住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)作為集團開展的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，并對其它產(chǎn)業(yè)做了相應(yīng)的調(diào)整。從非關(guān)聯(lián)多元化轉(zhuǎn)變成基于核心能力的有限多元化，萬達集團的轉(zhuǎn)變非常及時。2001年萬達集團在長春開發(fā)購物中心取得成功，通過該案例萬達集團堅信新戰(zhàn)略是符合客觀實際的。2001年萬達集團住宅銷售額突破30億元，集團總銷售額到達40億元。

2002年是萬達集團高速度跨越式開展的一年，是“騰飛〞之年。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展到了北京、上海、天津等18個大型城市，大洋百貨開了五個店，萬達集團總資產(chǎn)已經(jīng)到達100億元，并且保持著較低的負債率，集團年銷售額已經(jīng)突破了80億元。萬達的百年夢想的偏差與糾正２００３年萬達集團在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)方面依舊快馬加鞭，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與銷售方面繼續(xù)取得成功，在商業(yè)經(jīng)營方面出現(xiàn)沈陽萬達廣場規(guī)劃嚴重失誤，導(dǎo)致中小業(yè)主利益受到損害。盡管萬達在提倡百年企業(yè)開展遠景目標(biāo)但是，他的開展戰(zhàn)略實施能力出現(xiàn)問題，特別是與世界優(yōu)秀百年企業(yè)相比，戰(zhàn)略思想上出現(xiàn)偏差，如果這些偏差不能從戰(zhàn)略思想上糾正，不能再戰(zhàn)略實施上落到實處，與消費者和顧客利益的沖突必將導(dǎo)致企業(yè)的不可持續(xù)增長局面。動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維模式９０年代以后，西方管理學(xué)者普遍將經(jīng)營/競爭戰(zhàn)略的研究重點放在以下兩個方面：１.環(huán)境變化對行業(yè)內(nèi)部競爭的影響。２.行業(yè)內(nèi)部主要競爭對手之間的競爭。西方管理學(xué)者在動態(tài)競爭戰(zhàn)略方面推出兩本專著：①1994,RichardD.Aveni主編的[Hyper-competition:managethedynamicsofthestrategicManeuvering]②1996年GeorgeS.Day,DavidJ.Reibstein合編的[WhartononDynamiccompetitionstrategy].藍海林教授歸納西方學(xué)者觀點，總結(jié)動態(tài)競爭主要具備如下幾個特點：

競爭對手之間得戰(zhàn)略互動明顯加快，競爭互動成為制定競爭與營銷戰(zhàn)略的決定因素。任何一個企業(yè)先動優(yōu)勢都是暫時的，都有可能被競爭對手的還擊行動所擊?。蝗魏蔚母偁巸?yōu)勢都是暫時的。而不是可以長期保持的。動態(tài)競爭是以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都想不斷建立競爭優(yōu)勢和削弱對手得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間先后，更主要的是預(yù)測競爭對手反響和改變需求或者競爭規(guī)那么的能力。企業(yè)集團競爭戰(zhàn)略模式發(fā)生改變：第一，動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為根本前提的。第二，過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中增強學(xué)習(xí)能力，優(yōu)勢發(fā)生變化或逆轉(zhuǎn)。第三，靜態(tài)條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是保持長期競爭優(yōu)勢。而在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，特別是善于利用多個學(xué)科優(yōu)勢，通過知識壁壘加大對手抬高競爭的門欄。第四動態(tài)競爭條件的分析方法不同于靜態(tài)分析，把博弈論和行為科學(xué)的分析方法用于對競爭對手的行為和反響的分析；把聯(lián)動分析方法用于對競爭對手的分析；運用情景描述、戰(zhàn)爭虛擬現(xiàn)實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰(zhàn)略評價與選擇。第五，在動態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為與效益的影響和企業(yè)的資源條件；而在動態(tài)競爭環(huán)境下，人們越來越關(guān)注企業(yè)的能力、核心專長以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。茂業(yè)集團案例在深圳特區(qū)成長起來的茂業(yè)集團，已經(jīng)走過八年不平凡的奮斗歷程，如同在沙灘上走過的清晰腳印，茂業(yè)集團的開展完全憑借嚴謹細致的實干精神，憑借領(lǐng)先同行的市場理念。1997年香港回歸，茂業(yè)集團滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場，房地產(chǎn)商經(jīng)營百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業(yè)投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前劇烈，利潤微薄，茂業(yè)百貨開業(yè)之初虧損1000萬元，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽改變經(jīng)營思路，降低本錢，在女裝經(jīng)營特色方面下功夫，成功實現(xiàn)扭虧為贏。它是深圳商業(yè)房地產(chǎn)投資成功的典范，2001年經(jīng)營利潤到達1.4億元，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團百年大業(yè)的根基，實干務(wù)實的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產(chǎn)同步開展的茂業(yè)新模式，通過房地產(chǎn)為百貨業(yè)連鎖經(jīng)營提供新空間，通過百貨的開展為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金收益，提升房地產(chǎn)價值?？嘈慕?jīng)營，在態(tài)競爭中謀求企業(yè)開展的獨特優(yōu)勢，茂業(yè)集團成功走出一條新路。茂業(yè)集團開展商業(yè)地產(chǎn)的差距：在零售領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，在全國零售行業(yè)沒有取得核心競爭優(yōu)勢，即使在深圳本地茂業(yè)百貨尚未建立可持續(xù)開展的業(yè)務(wù)增長機制，尚未形成良性的企業(yè)管理文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定的遠景尚未統(tǒng)一員工的思想。在競爭策略方面，除了營銷價格戰(zhàn)，對于品牌、渠道競爭與商業(yè)物流等其它手段尚未熟練運用。茂業(yè)集團充分挖掘了商業(yè)地產(chǎn)的選址經(jīng)驗，善于利用地理優(yōu)勢，還需要挖掘知識競爭優(yōu)勢?？沙掷m(xù)開展的企業(yè)集團戰(zhàn)略—知識創(chuàng)新戰(zhàn)略地球變暖，荒漠化嚴重，沙塵暴已經(jīng)襲擊首都北京，我國生態(tài)環(huán)境呈現(xiàn)局部治理整體惡化的趨勢，由于環(huán)境惡化導(dǎo)致癌癥等疾病發(fā)病率升高，人類在破壞自然環(huán)境的同時遇到極大的生存挑戰(zhàn)。從６０年代開始科學(xué)家與政治家開始對人類與自然的關(guān)系開始重新認識，各國在可持續(xù)開展方面加強國際合作，達成許多共識：人與自然世界的高度相關(guān)的統(tǒng)一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態(tài)環(huán)境的管理者，作為進化的引導(dǎo)者，具有維護、開展、繁榮、更新、美化地球的責(zé)任。倡導(dǎo)人類應(yīng)該在促進生物圈的穩(wěn)定與繁榮的根底上改造和利用自然，在謀求人類利益時要尊重和保護自然。可持續(xù)開展不僅是政府的責(zé)任，而且也是房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任。由于房地產(chǎn)工程直接占有土地等資源，房地產(chǎn)企業(yè)在可持續(xù)開展方面肩負重任，首先轉(zhuǎn)變開發(fā)觀念，走可持續(xù)開展之路。房地產(chǎn)企業(yè)貫徹可持續(xù)開展思想，可以采取如下具體措施：

1.推廣節(jié)能設(shè)計，將房地產(chǎn)開發(fā)由資源消耗型轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源節(jié)約型。2.開發(fā)區(qū)域生態(tài)環(huán)境，改善小區(qū)生態(tài)環(huán)境。3.過程中實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，控制施工噪聲。4.從區(qū)域經(jīng)濟角度，對房地產(chǎn)工程開發(fā)的可行性進行全面分析。5.將教育與房地產(chǎn)同步開展提高到戰(zhàn)略高度。積極參與開展區(qū)域教育，提高區(qū)域人口素質(zhì)，為開展知識經(jīng)濟奠定根底。長壽大企業(yè)普遍具有如下特征通過對世界５００強中的長壽企業(yè)考察，我們從可口可樂，麥當(dāng)老，美國波音公司的開展歷史中深入挖掘，發(fā)現(xiàn)這些長壽大企業(yè)普遍具有如下特征：1.普遍重視知識產(chǎn)權(quán)保護和知識創(chuàng)新。2.重視品牌的可持續(xù)性，無形資產(chǎn)經(jīng)營水平較高。3.擁有國際性客戶。這些特征也印證了企業(yè)知識理論的正確性，這為房地產(chǎn)企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心能力指明了方向。零售企業(yè)集團如何運用知識創(chuàng)新優(yōu)勢在競爭中取勝：運用價格戰(zhàn)比較容易在短期見效，因此，探討價值戰(zhàn)以外的競爭手段對于中國零售企業(yè)集團意義重大。將顧客美好體驗作為品牌一局部，贏得更多忠誠顧客。挖掘物流系統(tǒng)潛力，降低物流本錢。將文化內(nèi)涵與購物過程一體化，通過文化營銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。軍事戰(zhàn)略研究的輕松案例—走向遠洋摘要

為了研究海洋文化，我從深圳的沿海島嶼來到海南島，從三亞到南沙群島的距離感受到海南島的軍事與經(jīng)濟的雙重戰(zhàn)略價值；從深圳在來到山東煙臺，從膠東半島到浙江、上海沿海地區(qū)，我思考中國不能被封鎖在第一島鏈，也不能滿足于近海防御戰(zhàn)略。從21世紀國家經(jīng)濟開展與國防現(xiàn)實出發(fā)，我們應(yīng)該走向太平洋，在振興東北戰(zhàn)略提出的同時，更要提出國家海洋經(jīng)濟開展戰(zhàn)略，渤海作為東北的出海口，只有開展海洋經(jīng)濟，只有將東北變成世界高科技重工業(yè)裝備與國防設(shè)備加工廠，東北才能真正振興。

看待21世紀中國的開展，不能光參軍事角度思考遠洋海軍戰(zhàn)略，而應(yīng)該結(jié)合國家經(jīng)濟開展戰(zhàn)略同步思考，中國只有成為21世紀的海上強權(quán)國家，中國才能實現(xiàn)成為世界強國的目標(biāo)。香港報紙近期載文指出，15世紀以來強國順序幾經(jīng)更迭，普遍規(guī)律是強于世界必盛于海洋，衰于世界者必先敗于海洋。開展遠洋海軍的戰(zhàn)略蘇聯(lián)海軍的兩位重要司令員庫爾涅佐夫、戈爾什科夫等人的最重要歷史功績就是建立太平洋艦隊，將蘇聯(lián)海軍開展為遠洋海軍。我國第一任海軍司令員蕭勁光大將提出過組建太平洋艦隊的設(shè)想，劉華清將軍曾制定了中國海軍沖出第一、第二島鏈進入太平洋的宏偉目標(biāo)。航空母艦應(yīng)該上面向海洋的軍事經(jīng)濟開展戰(zhàn)略是中國和平崛起的優(yōu)先戰(zhàn)略西方國家非常重視海洋開發(fā)戰(zhàn)略，1960年法國總體帶高樂提出“向海洋進軍〞，80年代美國提出“