營銷渠道戰(zhàn)略概述

第2章營銷渠道戰(zhàn)略主要教學內容營銷渠道戰(zhàn)略概述營銷渠道戰(zhàn)略設計程序營銷渠道系統(tǒng)設計分析渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實施Copyright?2009PearsonEducation,Inc.

PublishingasPrenticeHall 2-3營銷戰(zhàn)略系統(tǒng)

什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？從前,有兩位在同一產業(yè)相互競爭的公司經理，他們正在進行一次野營以商討可能的兩公司合并。當他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經理立即從背包中取出一雙運動鞋，另一位經理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙浝砘卮鸬溃骸拔铱赡芘懿贿^那只熊，但肯定能跑得過你?！边@個小故事形象地比喻了戰(zhàn)略管理活動的意義，即實現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。什么是競爭優(yōu)勢？

核心能力案例：美國西南航空公司的低成本能力案例：中國制造的低成本

《2012》：中國制造的輝煌

“這么艱巨的任務交給中國沒有錯！別人沒有能力在這么短的時間內完成。”

美國西南航空如何成功實施低成本戰(zhàn)略不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績（如美國支線市場）

運營細節(jié)構筑成本控制系統(tǒng)工程

細節(jié)之一，關于飛機。（只有一種機型）細節(jié)之二，關于轉場。（時間短）細節(jié)之三，關于客戶服務。（不提供飛機餐等）不斷挖掘可以節(jié)省的環(huán)節(jié)，持之以恒注：截至到2008年，美國西南航空連續(xù)35年保持盈利（1973年創(chuàng)立）西南航空被《財富》雜志稱為“有史以來最成功的航空公司”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術（策略）戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)某一目標而設計的重大的、長期的和決定全局的行動方案。戰(zhàn)術：為了實現(xiàn)具體目標而進行的實際行動。戰(zhàn)略：明確企業(yè)努力的方向戰(zhàn)術：決定有什么人、什么時候、什么地點、什么方式，將戰(zhàn)略付諸實施。（who、when、where、how）企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)

企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，使企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)行為的最高綱領。經營戰(zhàn)略(SBUStrategy)（業(yè)務單位）

是在公司戰(zhàn)略指導下，經營管理某一特定的戰(zhàn)略經營單位(SBU)的戰(zhàn)略計劃、它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)

是為貢徹和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略一起構成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。處理好不同層次戰(zhàn)略之間的關系，使戰(zhàn)略的制定及其實施形成一股強大的合力和戰(zhàn)斗力，是戰(zhàn)略管理成功的組織保證。企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構：企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程:戰(zhàn)略分析──戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定）──戰(zhàn)略實施──戰(zhàn)略控制和評價。簡單地說就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實施的過程戰(zhàn)略管理的過程公司和部門的戰(zhàn)略規(guī)劃認識和界定公司使命區(qū)分和建立戰(zhàn)略經營單位為每個戰(zhàn)略經營單位分配資源規(guī)劃成長戰(zhàn)略（評估增長機會）1、認識和界定企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略制定的第一步是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。何謂企業(yè)使命？（Mission）企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質和存在理由，說明其宗旨、經營哲學、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定提供依據(jù)。（我們是誰？我們的業(yè)務是什么？我們的顧客是誰？等等）公司使命應當符合其內部條件和外部環(huán)境，使命會隨著外部環(huán)境或者內部條件的變化而變化。1、明確企業(yè)生存的目的2、既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時，對企業(yè)的一些冒險行動有所限制3、使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)4、作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來的活力的框架5、清楚明白、易于為整個企業(yè)所理解和為公眾所接受一個好的戰(zhàn)略使命應該是：19世紀后期，歐洲有兩家最有名的馬車工廠，生產的馬車都是全歐洲最好最豪華的馬車。其中一家馬車工廠的使命是“我們要制造全歐洲最好的馬車”，另一家馬車工廠思考后認為消費者真正的需求應該并非馬車，而應該是快捷的交通工具，因此它把使命定義為“我們要制造最好的交通工具?！崩硭斎?，第一家馬車工廠最終倒閉了，因為當汽車開始流行時，再好的馬車也沒有人買了！而另外一家工廠則根據(jù)使命，把“最好的交通工具“從“馬車”變成了“汽車”，結果成就了現(xiàn)在的德國奔馳。企業(yè)使命表述要訣：1．表述應以“需求導向”而不是“產品導向”立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使用企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產品和服務，獲得新的發(fā)展機會。2．表述范圍既不能太寬也不能太窄表述使命的難點在于限定業(yè)務范圍的“寬”“窄”問題，范圍太寬，可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而喪失企業(yè)的特色。范圍太窄，會由于語言上局限而失去指導意義，失去與目標市場相似領域中的重要戰(zhàn)略機會而限制企業(yè)的發(fā)展。強生使命：強生信條真摯教誨每一位員工，首先關注我們的客戶：關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們；其次，關注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；另外，也關注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。

微軟：讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。索尼：改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術和數(shù)字概念，與國內產業(yè)攜手合作，通過承諾優(yōu)質服務拉近與客戶間的關系。松下：制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。寶潔：提供名優(yōu)產品，真正改變客戶的日常生活。2、區(qū)分和建立戰(zhàn)略經營單位（SBU）定義公司的戰(zhàn)略經營范圍：我們經營的是什么？誰是我們的顧客？我們能提供顧客什么類型的價值？我們未來應該進入哪些經營領域？戰(zhàn)略經營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經營戰(zhàn)略的最小經營管理單位。將產品或市場單元納入到一個戰(zhàn)略經營單位的標準一項或者幾項相關業(yè)務的集合，可以與公司的其他業(yè)務分離開來，單獨進行規(guī)劃（有共同的性質和要求，比如技術兼容性、顧客需求的相似性）有競爭對手有組織架構寶潔美尚健康家居

高度的顧客共享高度的成本共享在寶潔產品的整個價值鏈上，寶潔產品的生產工藝不同，因此在生產領域不能共享成本，但它們由同一群科學家研究配方，由同一機構采購原料，通過同一渠道，到達同一類銷售終端。這樣，在價值鏈除了生產的所有環(huán)節(jié)上，研發(fā)、采購、銷售和營銷卻能夠成本共享，從而提高了整體的成本共享程度。聯(lián)合利華美容家庭美食烹飪冰激凌這四類業(yè)務在財務、人事和供應鏈上都是同樣的一支隊伍。銷售方面，因為冰激凌受到冷凍設備、冷庫以及運送中的冷藏車輛等前期專業(yè)條件的限制，特意成立了一支獨立的銷售隊伍。其他業(yè)務單元則一切共享。3、為每個戰(zhàn)略經營單位分配資源將公司中有限的人財物合理地進行配置。以市場成長率/市場占有率矩陣為例。市場成長率/市場占有率矩陣：BCG四個矩陣象限模型（波士頓咨詢集團法）CDAB市場增長率高低低高市場占有率象限A：瘦狗象限B：問號象限C：明星象限D：奶牛象限A（瘦狗）： 加速回收，早一點收攤。象限B（問號）：（進入市場初期具有的特征） 進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產品能在市場上提高占有率象限C（明星）：（成長期的特征） 需要進行較大規(guī)模的投資，短期內不一定會帶來可觀的收益，但是可能成為未來的“財源”。這類產品所需的資金必須由C產品從市場上自己賺回來。象限D（奶牛）： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援B象限產品的開發(fā)與投資。4、規(guī)劃成長戰(zhàn)略（評估增長機會）密集型增長戰(zhàn)略（在現(xiàn)有的業(yè)務范圍內）①市場滲透、②市場開發(fā)、③產品開發(fā)策略一體化增長戰(zhàn)略①后向（靠近原材料）、②前向（靠近市場）、③橫向一體化（水平一體化；同類企業(yè)的聯(lián)合經營）多角化增長戰(zhàn)略（多元化）①同心多元化（與企業(yè)原來業(yè)務相關聯(lián)）、②非同心多元化（針對原來的市場和客戶，如娃哈哈公司進軍童裝業(yè)）、③綜合多元化

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PublishingasPrenticeHall 2-28業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃過程

——TheBusinessUnitStrategicPlanningProcess業(yè)務使命外部環(huán)境（機會與威脅分析）內部環(huán)境（優(yōu)勢與劣勢分析）目標制定戰(zhàn)略形成程序制定執(zhí)行反饋與控制SWOT分析SWOT分析Ss(Strengths)：強項Ws(Weakness)：弱項Os(Opportunities)：機會Ts(Threats)：威脅主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來。

分析因素優(yōu)勢（Strengths)是企業(yè)較之競爭對手在哪些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢（Weakness）是企業(yè)較之競爭對手在哪些方面具有缺點與不足。機會（Opportunities）是外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)營銷有吸引力的、積極的、正向的方面。威脅（Threats）是外部環(huán)境變化趨勢中對本企業(yè)營銷不利的、負面的方面。SWOT分析的主要方面優(yōu)勢劣勢機遇威脅

有力的戰(zhàn)略雄厚的財務條件良好的品牌形象/商譽市場領導者專有性技術成本優(yōu)勢營銷能力強產品創(chuàng)新技能良好的顧客服務良好的產品質量聯(lián)盟或合資企業(yè)

戰(zhàn)略方向模糊過時的設備財務狀況惡化成本過高缺少某些關鍵技能或能力利潤水平低內部經營問題研究開發(fā)不足產品線狹窄營銷能力不足

服務于更多的消費群體向新的地理區(qū)域擴張拓展產品線向新產品轉移技能縱向一體化從對手處獲得市場份額的機會收購對手通過聯(lián)盟或合資企業(yè)拓展市場占有率利用新技術的機會延伸品牌的機會

新加入的競爭者的威脅替代品搶占市場份額市場增長緩慢匯率或貿易政策的不利影響新法規(guī)增加了經營成本易受經濟周期的影響顧客或供應商的影響力量增強買方需求的變化人口統(tǒng)計的變化外部環(huán)境的分析（O/T分析）通過對影響該業(yè)務的各種宏觀和微觀環(huán)境因素的分析，來認識開展此項業(yè)務的發(fā)展前景、市場潛力、盈利空間以及潛在風險等方面的問題。如對中老年保健品市場的分析，就可能會涉及到人口的老齡化程度及其發(fā)展趨勢，常見病、多發(fā)病的種類及其主要原因，人們收入水平變化及在各種人群中的結構分布，人們生活習慣和消費習慣的變化及其影響因素，以及本土化文化與外來文化的沖突與交融等各方面的問題。內部條件分析（S/W分析）通過同競爭對手（或行業(yè)平均水平）的比較，了解企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以便在業(yè)務戰(zhàn)略計劃制定中揚長避短，突出自身的優(yōu)勢和特色，避免在競爭中遭到失敗。如在中老年保健產品的開發(fā)中，產品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌聲譽或是成本價格，都可能成為超越競爭對手的某一因素。業(yè)務單位若能發(fā)現(xiàn)自己在某一因素方面所具有的優(yōu)勢，就可能在戰(zhàn)略計劃中將其列為發(fā)展的重點和主要方向，從而形成自身的特色和核心競爭力。優(yōu)

勢劣

勢機會SO戰(zhàn)略

WO戰(zhàn)略

威脅ST戰(zhàn)略

WT戰(zhàn)略

1、SO戰(zhàn)略，為積極進取的戰(zhàn)略。即以企業(yè)的優(yōu)勢去把握與之相應的市場機會。在企業(yè)的優(yōu)勢同所出現(xiàn)的市場機會相一致的情況。SO戰(zhàn)略的勝算把握會較大；

2、ST戰(zhàn)略，為積極防御戰(zhàn)略。即以企業(yè)的優(yōu)勢去迎對可能出現(xiàn)的市場風險。在這種風險出現(xiàn)時，其他企業(yè)有可能無力承受，而被淘汰；企業(yè)如果在這方面具有優(yōu)勢，則可能因此而獲得成功。

3、WO戰(zhàn)略，為謹慎進入戰(zhàn)略。面對某種市場機會，企業(yè)可能并不具有相應的競爭優(yōu)勢。但如果機會的吸引力足夠的大，企業(yè)也可能依然要去把握。只不過通過SWOT分析，了解自身在面對機會時所存在的弱點，就能夠對此引起足夠重視，并能以適應的策略予以防護。只要準備充分，策略得當，也可能取得成功。

4、WT戰(zhàn)略，即謹慎防御戰(zhàn)略。企業(yè)高度重視在業(yè)務發(fā)展中所可能出現(xiàn)的各種風險，并注意到在面對風險時所存在的不足之處。從而能使企業(yè)在事先就能做好充分的應對準備，在風險出現(xiàn)時，能從容面對。SWOT分析在李維斯制衣公司的應用

優(yōu)勢（S）劣勢（W）

1．Levi’s的資本雄厚2．廣告效果很好3．一個很有名的品牌服裝1．顧客的忠誠感下降2．該公司牛仔服裝的零售量下降3．1982年以來已關掉9個分廠1．藍章和VF公司的牛仔服市場占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止購買李維斯產品3．李維斯公司向大型零售商出售產品的政策會激怒其原來的自營商和經銷商4．1980~1982年列維公司的財務狀況惡化機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1．消費者日益喜歡高檔服裝2．列維公司占領43%的牛仔服裝市場3．凱馬特、沃爾瑪和其他大零售商目前未經營列維產品1．開發(fā)新產品2．前后聯(lián)合（將凱馬、沃爾瑪公司變成分銷商）

威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略

1．收縮（關閉更多分廠）2．集中開發(fā)市場（給小零售商更多優(yōu)惠）？？戰(zhàn)略的形成：營銷渠道的戰(zhàn)略目標確定企業(yè)渠道目標與企業(yè)營銷戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致戰(zhàn)略目標：市場覆蓋度、渠道控制度和渠道靈活性的三種目標結構的協(xié)調。管理目標：暢通、經濟、高效、靈活管理效率目標：較大的利潤、購買便利、成員的支持度、售后服務度、服務產出合理化。營銷渠道管理戰(zhàn)略目標——市場覆蓋度密集分銷：在盡可能多的地點銷售產品。企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略；目標市場所需是低價格、購買方便選擇分銷：在有限的地區(qū)采用少量的中間商。企業(yè)采用差別化的品牌戰(zhàn)略；目標市場明確獨家分銷：在某一地區(qū)選擇一家中間商。企業(yè)采用集中化戰(zhàn)略；企業(yè)迫切希望加強產品形象或非常需要中間商的支持營銷渠道管理戰(zhàn)略目標——市場控制度企業(yè)需要保持對銷售行為進行控制的程度。渠道控制的難度取因于中間商的利益需求和機會主義動機。高控制度企業(yè)的戰(zhàn)略目標中控制度企業(yè)的營銷目標和組合低控制度渠道控制的成本和效果市場覆蓋度和控制度常常是相關聯(lián)，但不是必然相關。營銷渠道管理戰(zhàn)略目標——靈活性指渠道結構易于變化的程度。起因于消費需求、競爭情況、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷目標等的變化?？焖侔l(fā)展的企業(yè)新產品上市新市場（區(qū)域市場和細分市場）的開發(fā)

靈活性與控制度相關。渠道戰(zhàn)略目標的確定程序企業(yè)總體戰(zhàn)略競爭者渠道目標

企業(yè)營銷戰(zhàn)略營銷策略組合

市場覆蓋度控制度靈活性渠道目標渠道的SWOT分析企業(yè)/行業(yè)現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢和劣勢競爭環(huán)境的機會與威脅比較本企業(yè)與目標競爭對手的差別（貨物周轉、市場覆蓋率、成本變動）了解對手使用的渠道并對比（渠道種類及每條渠道的市場份額）渠道設計的九項管理目標1、順暢7、經濟性2、增大流量8、市場覆蓋3、便利9、控制渠道4、開拓市場5、提高市場占有率6、擴大品牌知名度2.3.2描述渠道目標用簡練的文字概括企業(yè)在某地區(qū)某時間段的渠道設計的主要目標。IBM1：讓美國的任一潛在購買者驅車就能看到有零售商展示IBM的個人電腦IBM2：無論消費者在哪兒，都能直接獲得產品——使用了郵寄訂購渠道嬰兒奶粉的制造商：我們的分銷目標是確保所有初為父母者只要來到任何食品店、超市、大賣場，就有機會購買這些產品某中年女裝品牌的生產商：我們的分銷目標就是確保在40-50歲之間、愿意花800-1500元買一件套裝的太太們，每次逛街時，至少能在一個店里看到我們的服裝“酷酷仔”童裝？2.3.3細化分銷任務將渠道目標的任務具體化某飲用水生產商“我們將確保充足的分銷供貨，讓市區(qū)的家庭或單位在中午12點前訂購飲用水時，當天就能得到產品”細化渠道目標任務案例及時處理并滿足每一位顧客的訂貨要求運送產品到消費者指定的地點保持一定庫存儲備以確保隨時可得性針對競爭性產品售賣提供購買信用條款提供產品品質保證服務提供維修服務提供特殊顧客服務，如加急服務編輯有關產品特征的信息收集目標市場消費者購買模式的信息渠道主要任務渠道支持：市場調研地區(qū)市場信息共享向顧客提供市場信息與最終消費者洽談選擇經銷商培訓經銷商的員工物流：存貨訂單處理產品運輸與最終消費者的信用交易向顧客報單單據(jù)處理推銷與促銷：新產品市場推廣現(xiàn)有產品的推廣向最終消費者促銷建立零售展廳服務支持：提供技術服務調整產品以滿足顧客需要產品維修與修理處理退貨與維修處理取消訂單風險承擔：存貨融資向最終消費者提供信用存貨的所有權產品義務倉儲設施投資備選設計方案的建立、評估及選擇確定評估對象：建立備選渠道設計方案

選擇評估標準：經濟性、控制性、適應性（根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標）

應用評估方法：財務法、交易成本分析法、投資收益率法、經驗法分析后調整：設計方案選擇的動態(tài)調整財務法：計算不同的渠道成本和預期收益渠道成本——建立成本（談判/契約）和管理成本

渠道收益——財務收益和關系收益交易成本法：成本最低的渠道結構。渠道特定交易資產（實現(xiàn)渠道任務和功能所必需的有形和無形的資產投入，包括知識、技巧、設備、展示）決定直接或間接渠道投資收益法：比較不同渠道結構所預期的投資收益率經驗法：管理經驗判斷，定性——競爭優(yōu)勢原則環(huán)境分析環(huán)境分析主要是涉及一些影響公司戰(zhàn)略定位的趨勢、機遇、威脅和限制等，主要包括對社會文化、技術、經濟和法律等戰(zhàn)略計劃必須適應的環(huán)境進行分析。渠道目標市場覆蓋率和分銷密度密集型分銷渠道選擇性分銷渠道獨家分銷渠道

渠道控制可變性第一節(jié)營銷渠道戰(zhàn)略設計理論一、渠道系統(tǒng)環(huán)境理論分銷渠道經營者最終使用者制造商、批發(fā)商、零售商集團購買者、家庭經營亞系統(tǒng)用戶亞系統(tǒng)競爭環(huán)境伴隨競爭的加劇，渠道由粗向細發(fā)生轉化，矩陣式分銷成為主流泛市場分銷50—60年代制造商直銷或分銷商網(wǎng)絡市場細分化分銷70—80年代制造商直銷分銷商網(wǎng)絡市場亞細分化分銷80年代末—90年代初制造商直銷直復營銷分銷商網(wǎng)絡討論：直銷與直復營銷的區(qū)別？矩陣式分銷課堂實踐請你繪制家用電器行業(yè)和食品行業(yè)的渠道圖。家用電器行業(yè)渠道結構圖原材料加工加工加工制造商家電專業(yè)零售商大賣場資材供應批發(fā)公司百貨店等消費者食品行業(yè)的渠道結構圖產地生產商行業(yè)VAN批發(fā)商零售網(wǎng)絡食品加工餐飲服務粗加工加工加工產地容器包裝消費者國際市場，進出口保質冷藏保質冷藏保質冷藏思考題為什么家用電器行業(yè)和食品行業(yè)的渠道選擇會不一樣?

渠道選擇市場因素環(huán)境因素中間商因素生產企業(yè)自身的因素產品因素影響分銷渠道選擇的因素影響渠道選擇的因素適于選擇較長渠道適于選擇較短渠道

市場因素·使用面廣，顧客需要量大的產品，如日用品。·目標客戶居住分散，涉及的空間范圍廣；·專業(yè)性強的產品，市場容量十分有限；·市場聚集度高，顧客集中居住或生活在某一地區(qū)購買行為因素·顧客少量而頻繁購買的產品；·顧客購買產品的季節(jié)性強，廠商很難在短時間達到需要的鋪貨率·對于購買的商品研究少，付出精力少；·顧客購買量大；·季節(jié)性不強的商品，自建分銷網(wǎng)絡直接向消費者出售產品，風險相對小一些；·購買時比較花精力產品因素·技術性較弱的產品；·不耐用產品；·規(guī)格化的產品；·體積小，重量輕的產品；·價值小的產品；·不易腐爛的產品；·生命周期長的產品；技術性強的產品；·耐用產品；·通用性弱的產品；·體積大，分量重的產品；·價值大的產品；·易腐爛的產品；·生命周期短的產品；

中間商因素·中間商愿意經銷；·中間商服務水平高；·中間商要求過多；·中間商服務質量差；企業(yè)因素·財務能力弱；·渠道管理水平有限；·渠道控制力度弱?！へ攧漳芰姡弧で拦芾硭礁?；·渠道控制力度強。1、分析影響分析渠道選擇的因素一、產品因素

（一）產品的性質。（二）產品的價值。

（三）產品的技術。（四）定制品和標準品。（五）產品的新舊。（六）產品的季節(jié)性。對號入座產品性質季節(jié)性強的產品體積大份量重產品技術性強的產品定制品新產品價值低的產品選擇的渠道長短長短短短短長二、市場因素（一）目標市場范圍。（二）購買量的大小。（三）顧客集中程度。（四）顧客的購買習慣。（五）競爭狀況。對號入座市場情況目標市場范圍小的產品購買頻率低的產品工業(yè)品用戶便利品競爭者用短渠道選擇的渠道短短短長避免雷同競爭狀況雅芳公司就決定不與其他化妝品制造商爭奪在零售商店中狹小的陳列位置，而是建立一種利潤較高的直接銷售方式。又如日本的手表開始打入美國市場時，一反歐美手表通過百貨商店、珠寶商店銷售的傳統(tǒng)渠道，而是采用由眾多雜貨店、折扣商店這種面向廣大低收入階層的銷售渠道，從而取得了成功。墨西哥土耳其中國必勝客、肯德雞等肯德基遇到麥當勞四、中間商的因素

（一）中間商對生產商的態(tài)度和要求。（二）中間商的規(guī)模。（三）中間商提供服務的能力。五、環(huán)境因素

政治經濟科技法律文化國家有關的政策、法律法規(guī)

北京奔馳公布了經過授權的42家奔馳經銷商名單，經營范圍包括進口以及國產奔馳品牌汽車銷售。而在此前，經營進口奔馳車的經銷商有60家之多。（《汽車品牌銷售管理辦法》規(guī)定：一個品牌的進口車在國內只能有一家總代理。）汽車渠道分銷有獨家分銷、選擇性分銷、全面分銷售，而選擇性分銷是奧迪中國市場分銷策略。由于奧迪系列產品有“進口”和與本土生產之分，因國家明文規(guī)定“國產車”與“進口車”不能混合銷售，使奧迪A6、A4與A8進入市場的通路有所不同，經銷商服務配套體系方面亦有所區(qū)別。分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序

（一）戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略市場分析競爭分析

內部分析環(huán)境分析渠道目標公司戰(zhàn)略

可供選擇的戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略任務聲明具體目標市場分析界定市場市場細分競爭分析

行業(yè)結構辨別和評價競爭者競爭者主要的目標是什么？競爭者為實現(xiàn)其目標正在運用的戰(zhàn)略是什么？競爭者實施其戰(zhàn)略的能力有哪些？競爭者下一步戰(zhàn)略最有可能是什么？內部分析業(yè)績分析優(yōu)劣勢分析二、渠道設計總成本理論間接渠道直接渠道間接渠道直接渠道三、交易成本理論專用資產外部不確定性內部不確定性“搭車”投機分銷渠道的控制程度長期效益四、進入市場的戰(zhàn)略行為理論進入壁壘1、成本劣勢2、報復威脅規(guī)模經濟效益品牌聲譽和“跳槽成本”初始投資和資產性質經驗曲線和歷史優(yōu)勢渠道控制營銷渠道戰(zhàn)略設計程序2、評估選擇分銷方案(1)經濟性標準評估主要是比較每個方案可能達到的銷售額及費用水平。

A:比較由本企業(yè)推銷人員直接推銷與使用銷售代理商哪種方式銷售額水平更高。

B:比較由本企業(yè)設立銷售網(wǎng)點直接銷售所花費用與使用銷售代理商所花費用，看那種方式支出的費用大，企業(yè)對上述情況進行權衡，從中選擇最佳分銷方式。例1：某空調廠每臺IP的空調成本是1300元，現(xiàn)在計劃開發(fā)上海市場，擬采取直接和間接兩種分銷渠道。直接分銷每臺空調價格為1900元，月銷售費用為3000元；間接分銷出廠價格為1600元。假如你是營銷策劃人員或是渠道經理，請分析在月銷售量處在什么水平時應采取什么政策（直銷或是間接分銷）。

首先假設采取直接分銷的方式，那么保本的銷售額我們假設為X臺，則：（1900-1300）×X－3000=0

600X=3000

X=5就說，如果直接分銷的話，每月至少要銷售5臺，才能保本。那么直銷的利潤率方程為：

Y=600X–3000

Y=600X–3000

同樣道理，我們也可以把間接分銷的利潤方程式寫出來，如下：Y=（1600-1300）XY=300XY=300X在X=10，就是銷售量為10臺時，兩種方案效果一樣；如果銷售量大于10臺，則顯然直接分銷的利潤大；如果銷售量小于10臺，則間接分銷（代理）的利潤大。例2：例：某企業(yè)銷售某一產品時，生產成本為17元/件，銷售價格為30元/件，現(xiàn)有3種分銷途徑可供選擇：第一，派員推銷。由于交通住宿、廣告、座談會等項開支，每月需銷售費用800元。第二，開設門市部自銷。由于影響大，服務周到，能擴大銷量，但需支付房租，辦公費等，每月銷售費增至1100元。另由于整批發(fā)運，能節(jié)約運費0.20元/件。第三，委托代銷。每銷售一件需付8%的傭金，仍為整批發(fā)運。問：1、試對3種不同分銷途徑的經濟收益，進行分析。

2、分析比較在不同銷售量的情況下，采用何種形式有利。首先，分別計算各自的盈虧臨界點：派員推銷盈虧臨界點=800元/（30元/件-17元/件）=62件門市部自銷盈虧臨界點=1100元/(30元/件-17元/件+0.2元/件)=84件委托代銷盈虧臨界點為0。以上盈虧臨界點計算的結果，并不能說明，當月銷售量在62件以上就可派員推銷，在84件以上就可開設門市部自銷。為了保證經濟收益最大，還必須分析比較在不同銷售量的情況下，采用何種形式有利。

（1）．派員推銷與委托代銷比較如下：

R1表示派員推銷利潤R2表示門市部自銷利潤

R3表示委托代銷利潤

Q1表示派員推銷月銷售量Q2表示門市部自銷月銷售量

Q3表示委托代銷月銷售量兩者利潤分別為：

R1=13元×(Q1-62)

R3=10.8元×Q3經比較分析得知，當月銷售量處于62～366件時，兩者都能得到利潤。但R3>R1；當月銷售量變?yōu)?66件時，R1=R3；當月銷售量超過366件時，R1>R3。這就是說明月銷售量小于366件時，企業(yè)采用委托代銷有利；大于366件時，則派員推銷有利。(2)門市部自銷和委托代銷比較如下：

兩者利潤分別：

R2=13.2元×(Q2-84)

R3=10.8元×Q3同樣分析可得：當月銷售量小于462件時，企業(yè)采用委托代銷有利；當月銷售量大于462件時，則開設門市部自銷有利。（2）可控性標準一般說，采用中間商可控性小些，企業(yè)直接銷售可控性大；分銷渠道長，可控性難度大，渠道短可控性較容易些。企業(yè)必須進行全面比較、權衡，選擇最優(yōu)方案。（3）適用性標準如果生產企業(yè)同所選擇的中間商的合約時間長，而在此期間，其它銷售方法如直接郵購更有效，但生產企業(yè)不能隨便解除合同，這樣企業(yè)選擇分銷渠道便缺乏靈活性。因此，生產企業(yè)必須考慮選擇策略的靈活性，不簽訂時間過長的合約，除非在經濟或控制方面具有十分優(yōu)越的條件。3、分銷渠道的管理與控制（1）控制的出發(fā)點生產者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產品知識；不認真使用生產廠商的廣告資料；不能準確地保存銷售記錄。從中間商角度，認為自己不是廠商雇傭的分銷連環(huán)中的一環(huán)，而是獨立機構，自定政策不受他人干涉；他賣得起勁的產品都是顧客愿意買的，不一定是生產者叫他賣的，也就是說，他的第一項職能是顧客購買代理商，第二項職能才是制造商銷售代理商；制造商若不給中間商特別獎勵，中間商不會保存銷售各種品牌的記錄。要求制造商要考慮中間商的利益，通過協(xié)調進行有效地控制。如何進行有效地控制?例如：付給經銷商25%銷售傭金，可按下列標準：保持適當存貨水平(以防斷檔)，付給5%；如能達到銷售指標，再付5%，如能為顧客服務(安裝維修)，再付5%；如能及時報告最終顧客購買的滿足情況，再付5%；如能對應收帳款進行有效管理，再付5%。（二）.激勵渠道成員生產商在選擇確定了中間商之后，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標，促使中間商與自己合作，還必須采取各種措施不斷對中間商給予激勵，以此來調動中間商經銷企業(yè)產品的積極性，并通過這種方式與中間商建立一種良好關系。激勵職能包括的主要內容有：研究分銷過程中不同分銷商的需要、動機與行為；采取措施調動分銷商的積極性；解決分銷商或分銷執(zhí)行者之間的各種矛盾等。激勵中間商的方法很多，不同企業(yè)所用方法不同，就是同一企業(yè)，在不同地區(qū)或銷售不同產品時所采取的激勵方法也可能不同。

從總體上說，激勵方式的選擇要具有針對性。依據(jù)企業(yè)銷售產品的不同和企業(yè)選擇中間商的不同，激勵方式也會有所不同。任何一家企業(yè)在選用激勵方式之前都要分析激勵對象即中間商和其他分支機構的需求，然后設法滿足。如果不分析中間商的需求情況隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，有時甚至起負面效果。企業(yè)還要確定好合理的激勵水平，因為激勵可能帶來銷售量增加，但也需要花費生產企業(yè)的人力、財力。此外，在進行激勵時，要注意采用多元手段，因為中間商與生產企業(yè)如果僅僅只有利益關系，在市場不穩(wěn)定，出現(xiàn)利潤下降甚至沒有利潤時，中間商就可能流失。而如果相互之間的紐帶多元化，就可以化解很多危機。如現(xiàn)在有的企業(yè)在自身發(fā)展的同時，扶持起一大批一流經銷商，企業(yè)不惜花較多的時間指導中間商的經營工作，從提供商品，發(fā)展為提供管理、培訓人員，合作領域擴大，接觸面擴大，與之相隨，企業(yè)對中間商的影響力也隨之擴大。3、調整渠道成員在分銷渠道管理中，根據(jù)每個中間商的具體表現(xiàn)、市場變化和企業(yè)營銷目標的改變，對分銷渠道需要進行調整。調整的方式主要有：（1）.增減分銷渠道中的中間商。經過考核，對推銷不積極或經營管理不善、難于與之合作的中間商；對于給企業(yè)造成困難的中間商，企業(yè)在必要時不得已與其中斷合作關系。企業(yè)為了開拓某一新市場，需要在該地區(qū)物色一中間商，經過調查分析和洽談協(xié)商，在符合企業(yè)對中間商的要求和中間商愿意合作的基礎上，可以選定其作為企業(yè)在該地區(qū)的經銷商或代理商。（2).增減某一種分銷渠道。當某種分銷渠道出售本企業(yè)的某種產品，其銷售額一直不夠理想，企業(yè)可以考慮在全部目標市場或某個區(qū)域內撤消這種渠道類型，而另外增設一種其他的渠道類型。企業(yè)為滿足消費者的需求變化而開發(fā)新產品，若利用原有渠道難于迅速打開銷路和提高競爭能力，則可增加新的分銷渠道，以實現(xiàn)企業(yè)營銷目標。

(3).調整整個分銷渠道。有時由于市場情況變化太大，企業(yè)對原有渠道進行部分調整已難于實現(xiàn)企業(yè)的要求和市場情況的變化，必須對企業(yè)的分銷渠道進行全面的調整。第三節(jié)分銷渠道系統(tǒng)設計分析區(qū)域經理想當然的結局

俗話說好漢不提當年勇，然而我們在運作市場時總喜歡用過去的經驗解決現(xiàn)在的問題，總喜歡把現(xiàn)在復雜的問題簡單化，于是這些想當然往往斷送很多營銷經理的大好前程。王成是幸運的，不管他自己還是公司的同事都這么認為；王成也是成功的，因為他到任鷺城區(qū)域經理不足一個月就完成了招商任務，而他的前任曾經在此耗費了足足三個月，最終無功而返。王成所在的A公司是一家新興的果汁飲料公司，主要市場在東南沿海一帶，06年開始開發(fā)Z省，由于公司對經銷商的支持力度大他們在各區(qū)域的招商總體還算成功，但特區(qū)鷺城卻久攻不下。王成上任之初，同事們不是恭喜他榮升特首，而是安慰他想開點；而他自己也做好了熟悉一個月、談判一個月、簽約最后月的三月計劃。就在他一籌莫展之際，他一個以前的經銷商朋友給他推薦了鷺城金星商貿公司，雙方可謂一拍即合，連A公司總部也沒有去考察就簽定了合同。憑借王成多年的業(yè)務經驗，他確信這次自己釣到了一條大魚首先是經銷商的實力很強，在鷺城果汁飲料行業(yè)數(shù)一數(shù)二，資金不是問題，網(wǎng)絡基礎很好，凡是在A、B、C、D類網(wǎng)點很強勢。其次，經銷商配置比較多的業(yè)務人員，有自己整套的成型的市場運作思路，這無形中減少A公司在鷺城市場的人員配置。再次，經銷商目前主打的品牌HY果汁月銷售將近800萬，而該品牌在業(yè)內充其量只能排名第四，卻被經銷商運作成鷺城市場的第一品牌；A公司對市場的要求并不高，只要有HY果汁的1/10銷量即可，這對王成和金星商貿來說似乎太輕易了。在金星商貿公司的強大網(wǎng)絡和強大隊伍的運作下，A公司的產品迅速鋪向各A、B、C類超市和小網(wǎng)點，鋪貨速度之快讓王成喜出望外。連續(xù)三個月下來王成都是公司的銷售明星，并且由于經銷商的自主性高，對于市場的拓展工作，王成幾乎不用怎么操心，他只要做好經銷商的溝通，以及向公司申請各項市場費用即可。想當然的結局：敗走鷺城

然而，好景不長，三個月蜜月期過后，市場問題開始陸續(xù)暴露出來：首先，三個月時間，總共鋪貨近1000個網(wǎng)點，累計出貨80多萬，應該說不管從鋪貨的網(wǎng)點數(shù)量還是出貨數(shù)來看，業(yè)績是值得肯定的。然而這80萬的貨物滯留在終端網(wǎng)點的多，真正到消費者手中的很少，也就是他們三個月的努力僅僅實現(xiàn)了庫存轉移。而這直接導致了之后幾個月經銷商提貨量急劇減少。其次，由于當初認為經銷商人員配置很多，很到位，廠家就可以利用他們的人員，但最終發(fā)現(xiàn)很多終端工作執(zhí)行不到位。而且由于業(yè)務員是經銷商的，經銷商為了解決業(yè)務費用，把零售價提的很高，從而導致產品競爭力下降，部分網(wǎng)點開始退貨。第三，由于可鋪貨的網(wǎng)點逐漸減少，在零售不理想的情況下，經銷商出貨量逐漸萎縮，導致經銷商和業(yè)務員對A公司的產品信心越來越不足。

而經銷商業(yè)務員由于對HY果汁輕車熟路，花的精力少回報卻更多，于是重心又逐步傾向HY果汁。市場業(yè)績的下滑，以及公司總部人員的逆耳忠言，使王成也開始意識到存在的問題，在和經銷商深入溝通后，他們先后采用了特價、堆頭、渠道促銷、買贈等方式，以期能夠扭轉局面，然而由于此時雙方已經產生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促銷政策頻繁變化，于是，這些純粹救火的方式并沒有多少打動大都市消費者的心，雖然增加了一些銷量，但總體效果有限，而經銷商的提貨回款也已經不象前三個月那么生猛了?？朔氘斎?，學會兩手抓王成走了，傷心地離開漂亮的鷺城，留給我們的是深深的思考：區(qū)域經理應該如何避免想當然，如何做好市場？第四節(jié)渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實施

——企業(yè)把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執(zhí)行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等模擬案例：X牌方便面在新鄭是第一品牌，近年來在競品“狂轟濫炸”下，價格一路下滑，簡直快要到了“賠錢賺吆喝”的地步。06年春節(jié)前夕，同是河南的Y品牌卻對新鄭市場掀起了大規(guī)模的攻擊戰(zhàn)。由于新鄭是成熟市場，X品牌處于防御地位，但價格的直逼低線，又使X廠家無法投入過多的促銷費用，在這種情況下，為了保護該市場的“安寧”，管轄該片區(qū)的區(qū)域經理小李與新鄭的經銷商喬老板展開了一場有關促銷的“亮劍”：小李：喬哥，你看現(xiàn)在臨近春節(jié)，Y牌方便面想利用這一年中最旺的季節(jié)，分咱們市場“一杯羹”，他們現(xiàn)在一次性購50件方便面就送一桶色拉油，力度很大，咱們應該怎么辦？(做促銷是必然選擇，但最好能讓客戶說出來)喬老板：小李，這個情況你也知道了，我這幾天也在琢磨這件事呢？往年這個時候我都大概進貨50萬了，可現(xiàn)在Y方便面打過來，沖擊很厲害，現(xiàn)在才銷了30多萬，要不，咱們也做做促銷吧……（關于促銷，經銷商提出來跟廠家提出來是完全不一樣的）小李：做促銷？怎么做？現(xiàn)在公司的產品在咱們市場是沒有操作空間的，這些你都也知道，公司能做的是幫你推廣新產品和做市場策劃，但促銷費用你可要自己掏，再說，一年來你經銷X產品賺了那么多錢，也該“出出血”了，呵呵。（先訴苦衷：產品沒有支持空間；后調侃指路：從利潤中拿出一部分做促銷）喬老板：公司的產品沒有利潤空間我也知道，但市場到了這個節(jié)骨眼上，咱們總不能坐以待斃吧，公司也得看長遠一點嘛，咱們來合計合計……（客戶反客為主）小李：怎么合計？再合計公司也拿不出促銷費用啊，公司大部分產品在咱們市場都是賠錢的啊，比如，主銷的1*40入的產品，公司一件就賠0.2元。這個，你心里最清楚。（擺事實，講道理）喬老板：你說的我都理解，但不論怎么說，市場是我們共同的市場，因此，做促銷的費用總不能讓我一個人都掏了吧，要不這樣吧，公司少出點，我多出點，咱們一起把Y打下去？（經銷商開始進入“圈套”）小李：公司出促銷費用？恐怕跟公司領導不好說，這樣吧，你說說你的促銷計劃？根據(jù)你投入的力度，我再向公司申請，看能不能爭取一點點促銷費用？但別抱太大的希望啊，呵呵。（以退為進）喬老板：我從利潤中每件拿出0.5元，公司出0.3元，加在一起共拿出0.8元/件做促銷，做一個大戶激勵，力度比Y大，另外我再調派2部車輛到方便面，再增加2個鋪貨業(yè)代…..（走上正題，套取資源）小李：按照市場目前的產品結構現(xiàn)狀，公司每件0.3元的促銷力度不可能批，這樣吧，這個月你銷售公司新推出的大骨拉面（高檔產品）3000件以上，我借這個機會也好給公司打報告，新產品嘛，你賣、分銷商賣大伙都掙錢，這樣的話，按你說的，我給公司申請每件產品給你出0.3元促銷費用，你出0.5元，再增加2部車，2個業(yè)務員，制定一個促銷方案，你看行不行？（肯定、確認）喬老板：推廣新產品，每件給0.3元，恩，差不多，就這樣吧，危難時刻，我們該出手時就得出手嘛，呵呵….（達成一致）案例中，小李一直都是游刃有余而從容不迫的，通過開場白市場分析的鋪墊，讓經銷商自己主動地說出做促銷，并拿出做促銷的方法與力度，從而最后拋出自己的“底牌”，贏得了這場促銷拉鋸戰(zhàn)的勝利。通過案例，我們可以明白：1、區(qū)域經理在與經銷商談判促銷資源的投放時，一定不要過于“積極”和急躁，而一定要講究策略性，尤其是對于成熟的市場。2、市場是雙方的市場，但更是經銷商的市場，很多經銷商以某項產品的盈利為生存與發(fā)展平臺，因此，在這些市場申請促銷時，保持適當?shù)墓首髯藨B(tài)是必要的，矜持多一分，就有可能使促銷費用少掏一分。3、保持談判時的“玩世不恭”與“調侃”的氛圍，避免談判陷入僵局而不好收場，這也是區(qū)域經理與經銷商創(chuàng)造輕松的談判環(huán)境從而達成一致意見的良機。課堂思考請您根據(jù)自己的理解判斷下列說法的正誤，正確的請打“√”，錯誤的請打“×”：

1．便利品分銷渠道是“較短而窄”的。（）

2．制造商自身的規(guī)模決定了它的市場規(guī)模以及它所要求的中間商能力的大小。（）

3．具有高度技術性或需要經常服務與保養(yǎng)的產品，分銷渠道要長。（）

4．有些行業(yè)，制造商要盡量避免和競爭者使用一樣的分銷渠道。（）

5．法律法規(guī)不會影響分銷渠道的設計和選擇。（）參考答案：1.×；2.√；3.×；4.√；5.×。主要經濟業(yè)務采購業(yè)務生產業(yè)務銷售業(yè)務利潤形成及分配業(yè)務資金籌集業(yè)務借貸復式記賬法的應用

——工業(yè)企業(yè)主要經濟業(yè)務的核算目錄采購業(yè)務核算采購業(yè)務核算的主要內容從結算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內容看②支付價外費用（記入所購資產的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產時，包括運費、安裝費、保險費、調試費等2.需設置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產類發(fā)出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產貸（3）固定資產，資產類取得的固定資產的原始價值（4）應付賬款，負債類減少的固定資產的原始價值借應付賬款貸購進商品、勞務時，應付未付對方的款項償還時借應付票據(jù)貸因購進商品、勞務而簽發(fā)商業(yè)匯票時。票據(jù)到期還款時（5）應付票據(jù)，負債類（6）應交稅費——應交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向對方支付稅金1700元——稱為進項稅）生產時耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產費用1萬元以3萬元的價格將生產的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應交稅費——應交增值稅（進項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應交稅費——應交增值稅貸月末，繳納稅金購進時，支付進項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設三級明細賬戶：借預付賬款貸（7）預付賬款，資產類購進商品后，注銷原預付定金按合同預付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進甲材料一批，價款10萬元，增值稅進項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）17000

貸：應付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務）（2）2日，向天龍工廠購進乙材料一批，價款3萬元，增值稅進項稅額5100元，運雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預付購料款9萬元。借：預付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進乙材料一批，價款7萬元，增值稅進項稅額11900元，對方代墊運雜費100元，貨款前已預先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）11900

貸：預付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進項稅額5950元，對方代墊運雜費1500元，按材料重量分攤。開出為期三個月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5950

貸：應付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設備一臺，支付設備價款3萬元，增值稅5100元，運費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產31000

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預付賬款—東華工廠8000借預付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預借差旅費500元，財務科當即以現(xiàn)金付給。借：其他應收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應收款－李明

500假設3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務科補付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產過程核算（一）生產過程核算的主要內容生產經營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產產品發(fā)生的費用，如生產產品領用原材料（直接材料）、生產工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產產品發(fā)生的費用（主要是車間發(fā)生的費用），如車間領用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產的折舊費、車間照明的電費等其他部門發(fā)生的與生產無關的費用，包括：管理費用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費等）財務費用（為籌集資金發(fā)生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發(fā)生的費用（如廣告費）記入產品生產成本記入當期損益按與產品生產之間的關系分（二）需設置的賬戶借生產成本貸1、生產成本，成本類，核算處于生產階段的產品的生產費用（即：在產品的價值）生產領用的原材料生產工人的工資、福利費月末分配轉入的制造費用產品完工，驗收入庫時，入庫產品的生產費用月末在產品生產成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產產品而發(fā)生的各種間接費用。月末按一定的標準，全額分配轉入生產成本車間管理人員工資、福利費車間設備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內容見書上P241）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項管理費用時借財務費用貸（4）財務費用，損益類期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項財務費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內容見書上P242）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發(fā)生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產品的成本發(fā)出庫存產品的成本庫存產品的成本借應付職工薪酬－工資貸（7）應付職工薪酬，負債類應付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應付職工薪酬－職工福利貸應付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產類，反映固定資產的磨損、折耗程度，是固定資產的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產凈值的減少。借累計折舊貸固定資產減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當月的磨損數(shù)）累計提取的折舊數(shù)借固定資產貸增加固定資產的原值減少固定資產的原值現(xiàn)有固定資產的原值現(xiàn)有固定資產的凈值（折余價值）（1）3日，生產車間為生產A產品200件領用甲材料86000元，為生產B產品200件領用乙材料32000元。借：生產成本——A產品86000——B產品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務）借：其他應收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產車間領用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費用650貸：其他應收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負擔的財產保險費1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負擔700元，基本生產車間負擔300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產工人工資50000元（工時記錄為：A產品耗用工時3000小時，B產品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產成本——A產品30000——B產品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產品的生產工人工資提4200元，按制造B產品的生產工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產成本——A產品4200——B產品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計提本月固定資產折舊費9000元，其中，生產車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產品12000元，B產品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費用按生產工時比例在A、B產品之間進行分配借：生產成本——A產品12000——B產品8000

貸：制造費用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時A產品應分攤的金額＝4×3000＝12000元B產品應分攤的金額＝4×2000＝8000元（17）31日，假設A、B產品各200件全部完工入庫，分別計算A、B產品的生產成本，并作完工入庫的分錄。借生產成本－A產品貸借生產成本－B產品貸8600030000420012000借：庫存商品——A產品132200——B產品62800

貸：生產成本——A產品132200——B產品6280032000200002800800013220062800借生產成本貸庫存商品原材料應付職工薪酬-工資應付職工薪酬-福利費累計折舊銀行存款制造費用①①①領料②②②分配工資③③③計提福利費④④計提折舊⑤⑤付車間保險費⑥⑥結轉制造費用⑦⑦商品完工入庫三、銷售業(yè)務的核算（1）從業(yè)務內容上看主營銷售業(yè)務1.核算的主要內容主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本增值稅銷項稅額營業(yè)稅金及附加銷售費用（3）從資金角度看銷售時收款預收款，按合同所定時間銷售銷售時未收款（2）從業(yè)務結算類型上看銷售價格增值稅銷項稅額銀行存款應收賬款、應收票據(jù)預收賬款2.需設置的賬戶借主營業(yè)務收入貸（1）主營業(yè)務收入，損益類主營銷售業(yè)務發(fā)生時，取得的銷售收入（按銷售價格計算）借主營業(yè)務成本貸（2）主營業(yè)務成本，損益類月末轉入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際生產成本月末轉入“本年利潤”賬戶假設本月投產的產品400件全部完工入庫，每件生產成本為250元，本期銷售300件。則：生產成本＝400×250＝100000主營業(yè)務成本＝300×250＝75000（4）應交稅費，負債類，下設“增值稅、營業(yè)稅、消費稅、城市維護建設稅”等二級明細。借營業(yè)稅金及附加貸（3）營業(yè)稅金及附加，損益類，核算企業(yè)發(fā)生的應由營業(yè)活動負擔的與營業(yè)收入有關的稅金及附加費，包括消費稅、城市維護建設稅、教育費附加等。月末轉入“本年利潤”賬戶銷售時，售出商品的實際應納稅金及附加（5）銷