名流公司的市場反饋系統(tǒng)和公司治理的核心原則

名流公司的市場反饋系統(tǒng)名流公司的市場反饋系統(tǒng)是一種新型的處理業(yè)務方式，它伴隨一種能推動最恰當工作成效的氛圍?！鞴径聲飨疞·R·皮尤1993年2月，名流公司總裁湯姆·懷亞特接到一份可行性報告，報告是關于公司的“流動補貨”和“快速反饋伙伴”項目。由馬蒂·阿伯克龍比（流動補貨主管）提交的這份報告總結了1992年名流公司與零售商貫徹流動補貨協(xié)議所取得的成就。參與合作的零售商將其POS系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)通過電子交換機（EDI）定期傳送到名流公司。名流公司和零售店的采購員則利用POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來進行補充訂貨決策。設計這一系統(tǒng)的目的是為了使訂購“常備商品”（銷量很大的商品）的零售商在5天之內(nèi)就能收到貨，假定商品直接由名流公司運送至商店。這一系統(tǒng)的最終目的是為促進名流公司及其零售伙伴的經(jīng)營業(yè)績。當懷亞特回顧阿伯克龍比的報告時，他不知道關于流動補貨對名流公司的影響還能向管理者提出什么問題，也不知道該如何進一步提高零售伙伴的效力。名流公司背景資料名流公司1992年的銷售額達38億美元，是美國最大的公有服裝制造廠家。這家公司的前身是1914年建立的雷丁手套公司（賓夕法尼亞州），1914年進入生產(chǎn)婦女內(nèi)衣行業(yè)，并于1917年開始采用“名流”這一品牌進行銷售。1969年，名流公司兼并了一家世界著名的牛仔服裝生產(chǎn)廠家——李（Lee）公司。隨后，到80年代中期，牛仔服已占名流公司銷售總額的75%以上，并于1983年銷售額首次突破10億美元。從1984年開始，名流公司先后進行了一系列兼并，目的是使公司的產(chǎn)品種類多樣化。巴西特-沃克是一家羊毛衫的主要生產(chǎn)商，于1984年被收購，同年還收購了一家針織內(nèi)衣的生產(chǎn)商——現(xiàn)代環(huán)球公司。在使產(chǎn)品多樣化過程中邁出的關鍵一步是在1986年末對蘭鈴公司的收購。蘭鈴公司的產(chǎn)品線包括Wrangler、Rustler、Girbaud牛仔系列，Jansport游泳衣和運動服，以及職業(yè)服裝RedKap。作為收購蘭鈴公司的結果，名流公司的銷售額從1986年的15億4千萬美元上升到1987年的25億7千萬美元，隨之而來的還包括1990年對一家兒童服裝生產(chǎn)商Health-Tex的收購、1992年對以生產(chǎn)有機棉運動服為主的法國服裝制造商GreenCottonEnvironment的收購以及對西班牙服裝制造商Vivesa的收購。圖表1總結了1988年至1992年名流公司的財務狀況，圖表2顯示了1990年至1992年名流公司經(jīng)營的產(chǎn)品在銷售額和利潤方面的變化。名流公司戰(zhàn)略本部分內(nèi)容選自1992年12月22日證券交易委員會提供的注冊說明書（表格S—3）以及其他公司文件。1992年，名流公司的最高管理層描述了公司的戰(zhàn)略，主要基于以下幾個主要因素：1．注重“基本”和“基本樣式”的服裝產(chǎn)品。基本服裝產(chǎn)品是指公司多年保持的產(chǎn)品線，如以傳統(tǒng)布料和顏色制作的5個口袋的工裝褲。“基本樣式”服裝正好相反，它的生命期是有限的，可能僅僅存在一個季節(jié)，但通常會持續(xù)幾個季節(jié)?；緲邮脚Ｗ谢騼?nèi)衣的時尚因素可能包括布料、做工、顏色，或裝飾。除了極少數(shù)情況，名流公司實際上并沒有加入真正的時裝行列，如婦女運動衣。管理層認為，在時尚服裝方面的有效競爭需要有一整套不同的資源和技巧，這不是生產(chǎn)基本服裝和基本樣式服裝所需要的。2．提供一流顧客價值的知名品牌。名流公司認為它的品牌是最重要的資產(chǎn)。管理者相信，公司所擁有的深厚的現(xiàn)代國內(nèi)制造基礎能使它取得一流的顧客價值，換言之，以合理的成本生產(chǎn)高品質(zhì)服裝，并向零售商提供優(yōu)質(zhì)的服務。90年代初期，名流公司的一些部門通過在產(chǎn)品目錄中擴大他們最強的品牌名稱來發(fā)展“強勢品牌”。例如，Lee牌牛仔商標用于巴西特-沃克生產(chǎn)的羊毛衫上。3．不同的分銷渠道采取不同的品牌。從傳統(tǒng)上看，名流公司主要依靠服務齊全的百貨商店和專業(yè)服裝商店來分銷諸如Lee、Wrangler和名流這些品牌產(chǎn)品。到了80年代，其他類型的零售商，特別是象沃爾瑪特這樣的折扣百貨商店得到重大發(fā)展，而傳統(tǒng)的百貨商店則失去了地盤。為了適應變化的分銷渠道，名流公司采取的戰(zhàn)略是，“無論他們選擇哪一家去購物”，都要確保顧客能找到名流公司的產(chǎn)品。在名流公司收購和發(fā)展的新品牌中，Vassarette（通過折扣商店分銷內(nèi)衣）和TimberCreek（通過折扣商店銷售非斜紋便褲）都實行了多品牌戰(zhàn)略。4．市場反饋系統(tǒng)。1989年，名流公司開始在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行其市場反饋系統(tǒng)（MRS）。正如1990年公司年度報告所作的如下說明：傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品開發(fā)周期是一個漫長且復雜的過程……一種服裝的開發(fā)，在交貨期之前往往要經(jīng)過18個月的漫長時間……（結果）在完成產(chǎn)品開發(fā)所需要的時間之前，顧客的偏好已經(jīng)改變了。在一個季節(jié)內(nèi)，由于缺乏改變產(chǎn)品的靈活性，制造商常常要承擔較大的庫存積壓費用。這種情況在產(chǎn)品暢銷時同樣也是復雜的，在銷售旺季，零售商可能要求再訂貨，結果會發(fā)生缺貨的情況。與傳統(tǒng)的體制相對比，名流公司將市場反饋系統(tǒng)看成是“一種全新的處理業(yè)務方式”。當市場反饋系統(tǒng)產(chǎn)生時，名流公司董事會主席拉里·皮尤就建立了其目標：⑴產(chǎn)品開發(fā)周期的時間縮短40%，⑵總庫存壓縮30%，以及⑶服裝成本減少20%。皮尤認為，較短的產(chǎn)品開發(fā)周期將允許公司的產(chǎn)品使用“連續(xù)的商品經(jīng)銷”方式，通過這一過程，有助于構思、設計出新的產(chǎn)品樣式，并在既定的銷售季節(jié)內(nèi)擺到零售商的貨架上。市場反饋系統(tǒng)的另一個主要因素是彈性或組件制造法。在組件制造系統(tǒng)中，生產(chǎn)工人被組成小組或“組件”，每個組件對應負責服裝生產(chǎn)的某道工序，這種系統(tǒng)使得生產(chǎn)日程安排更加靈活，而且也大大縮短了產(chǎn)品制造的時間，它可以更快地完成送來的訂單，比起傳統(tǒng)的“累進組裝”生產(chǎn)系統(tǒng)進步許多，后者生產(chǎn)一組服裝常常要經(jīng)過好幾個步驟，每個步驟都需要專門的工人完成不同的縫紉工序。名流公司市場反饋系統(tǒng)的第三個主要因素是它的流動補貨系統(tǒng)。為執(zhí)行流動補貨計劃，名流公司的各部門與主要零售商組成伙伴關系。零售商將每個店鋪的POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過電子交換機（EDI）傳送到名流公司的的各部門。根據(jù)POS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，名流公司的有關部門準備適當?shù)难a貨貨源并將其運送給零售商，通常5天之內(nèi)就可送達每個商店。盡管名流公司各部門分別管理各自的補貨系統(tǒng)，但所有部門都使用公司的中心信息和通訊系統(tǒng)。1991年至1992年期間，名流公司在這些系統(tǒng)中進行了大量投資，對該系統(tǒng)進行升級和擴充的一個主要原因是為了適應電子交換機信息量的增長以及與其它零售商之間的溝通，這其中包括訂單登記、訂貨確認、發(fā)貨的預先通知、電子通匯以及其他形式的交易。本案例研究的后幾部分中，詳細描述了名流公司內(nèi)衣產(chǎn)品生產(chǎn)機構執(zhí)行市場反饋系統(tǒng)的情況。Lee和Wrangler都已建立了長期的國際業(yè)務，包括在歐洲制造生產(chǎn)設備。象前面提到的一樣，名流公司在1992年收購了歐洲的Valero和Vivesa內(nèi)衣公司。名流公司的其他產(chǎn)品系列在國際市場并不多，但公司期望將來在國際經(jīng)營方面能有較大發(fā)展。內(nèi)衣服裝工業(yè)1992年消費者購買的內(nèi)衣估計達12億套，合計零售金額達75億4千萬美元。圖表3顯示了六個主要內(nèi)衣品種零售趨勢。1990年至1992年內(nèi)衣銷售額的增幅不大——緊身衣和日穿型內(nèi)衣的銷售實際上呈緩慢下降。但從整個九十年代的平衡角度來看，這種伴隨著每年的緩慢增長被認為是成熟的市場。內(nèi)衣的消費者所有的婦女都是某些或全部品種內(nèi)衣的消費者。對不同品種的產(chǎn)品，購買者的年齡分布有很大的不同，如表A所示。表A1992年各年齡段的消費者購買不同品種內(nèi)衣的銷售比重34歲以下35歲—54歲55歲以上所有內(nèi)衣36.9%35.1%28.0%文胸41.9%35.3%22.8%緊身衣14.3%26.8%58.9%內(nèi)褲42.2%36.3%21.5%日穿型內(nèi)衣39.5%34.6%25.9%睡衣35.2%36.3%28.5%浴衣/室內(nèi)便服22.2%32.6%45.3%1989年，名流公司所作的一份市場細分研究報告表明，消費者對內(nèi)衣的態(tài)度大不相同。這項研究是基于對765名消費者的采訪，每個婦女在上一年都購買了一個或多個文胸和內(nèi)衣。采訪中的主題包括品牌認知、購買方式、不同產(chǎn)品的特點與利益的重要程度。細分研究表明，名流公司品牌名稱享有一個“強烈的消費者特權”，并在文胸、內(nèi)褲和長襯裙幾個品類上享有高水準的獨立的品牌認知，但對名流公司的廣告認知度比較低。根據(jù)調(diào)查者的報告可知，名流品牌之所以獲得較高的認知度，主要是靠其廣泛的分銷網(wǎng)絡。當消費者今天要去購物時，在她所想到的品牌中，名流僅次于Playtex排在第二位。在這項研究中，給每個被調(diào)查者一份列有68項產(chǎn)品優(yōu)點的調(diào)查表，要求他們按滿分5分的標準排列產(chǎn)品的重要程度，這樣就評估出消費者對內(nèi)衣的態(tài)度。所有參加這項調(diào)查活動的消費者將產(chǎn)品的質(zhì)量、舒適性以及規(guī)格視為最重要的因素。但她們對產(chǎn)品其他方面的優(yōu)點的評價存有較大不同。基于對這些優(yōu)點重要程度的評價，這項研究將其劃分為六種不同的購買態(tài)度。其中有四種應特別注意，它們是：“品牌型購買者”、“感性購買者”、“浪漫型購買者”和“成本意識型購買者”。這四種類型的消費者簡要描述如下：·品牌型購買者更注重“曾經(jīng)買過”的品牌或“一家很知名公司生產(chǎn)的”以及“百貨商場出售的”的品牌。名流公司的品牌特權在這一消費者群體中是最強的。與其他幾類消費者群相比，品牌型購買者的年紀較大，且更富有?！づ畠?nèi)衣購買者多數(shù)是感性購買者，這些購買者更多地注意質(zhì)地、顏色及內(nèi)衣的款式，她們也十分注重那些感覺上的優(yōu)點，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“優(yōu)雅”以及“體現(xiàn)自我”等。與品牌型消費者相比，這類消費者更年輕而且不算富有。她們對名流品牌的熟悉程度和擁有程度低于平均水平?！だ寺唾徺I者與感性購買者類似，但對內(nèi)衣的購買受感情因素影響較小，她們特別注重產(chǎn)品是“漂亮的”和“真絲的”?！こ杀疽庾R型購買者“……僅僅尋求一種優(yōu)點——價格低廉。她們在選購內(nèi)衣時，不參雜感情因素。”這類消費者購買內(nèi)衣的支出最少，而且大多在折扣商店購物。名流公司的品牌在這類消費者群體中的影響不大，但私人標簽產(chǎn)品影響較大。這項細分研究的一項結論是，名流（象其他幾個知名品牌一樣）被認為是美麗、高品質(zhì)、有名氣，“但缺乏肉欲或性感”。相反，維多利亞的“小秘密”牌和法國的“百荷花”牌則認為是與眾不同的，這些品牌令人激動、性感、浪漫，使人感到有趣。名流公司1992年末，名流公司的7條生產(chǎn)線在阿拉巴馬州投產(chǎn)使用，并雇用了6000名職工。公司將織布、印染、服裝裁剪、縫紉、成衣等工序連成一體。名流公司不到三分之一的的生產(chǎn)設備來自美國以外的市場，主要是墨西哥和加勒比海地區(qū)。1990年以前，名流公司的產(chǎn)品線僅包括名流品牌和私人標簽服裝。1990年名流公司收購了Form-O-Uth公司的Vassarette品牌和生產(chǎn)設備，這是一家擁有低成本制造設備的墨西哥私人標簽供貨商。1990年，名流公司還與EileenWest公司達成了一項許可協(xié)議，這是一家設計和制造“高檔自然纖維產(chǎn)品”的公司。隨著1991年對Barbizon的收購，名流公司產(chǎn)品線多樣化仍在繼續(xù)。Barbizon公司是一家有著75年歷史的品牌內(nèi)衣生產(chǎn)者，它經(jīng)營者44家工廠所屬連鎖商店。作為公司并購及其對Vassarette品牌重新定位的結果，1993年初，名流公司的供應范圍已延伸至內(nèi)衣產(chǎn)品的全部價位和所有的分銷渠道，如表B所示：表B1993年名流公司品牌品牌價位/分銷EileenWest制造的QueenAnne’sLace文胸和內(nèi)褲的設計屋EileenWest“橋”店（介于設計者與主流之間）名流主流店、百貨店和專業(yè)店私人標簽全國連鎖店和內(nèi)衣專業(yè)店Vassarette折扣百貨商店名流公司是國內(nèi)唯一一家經(jīng)營全部六大類內(nèi)衣的生產(chǎn)商，而且名流品牌（VFB）的每一大類產(chǎn)品品種（即不同樣式的數(shù)量）在業(yè)內(nèi)都廣為人知。正是由于產(chǎn)品組合的多樣性，使得名流公司的產(chǎn)品線非常復雜。湯姆·懷亞特解釋說，內(nèi)衣是一種“SKU密集型業(yè)務”，其中每種款式都有一系列的規(guī)格、顏色和印花可供選擇。對于文胸來說，這種復雜性尤為突出，通常要提供3個到8個胸圍的規(guī)格（32、34、36等）以及兩個到四個標號的罩（A，B，C，等）。將所有不同的產(chǎn)品組合考慮在內(nèi)，1991年秋季，名流公司的文胸品種包括：·50種不同款式·平均10個尺寸（帶和罩組合）·平均6種顏色或花樣。結果要占用大約3000個不同的SKU。但懷亞特指出，銷售總量的絕大多數(shù)是由一個相對少量的SKU提供的。與文胸相比，睡衣和長袍是相對簡單的品種，占用的SKU也比較少。此外，睡衣和長袍的銷售有很強的季節(jié)性，在第四季度常常伴有消費者的大量購買。名流品牌商品的零售價位與其它主流制造商的品牌商品相似，例如，文胸的價位從17美元到29美元，日穿型內(nèi)衣的價位從10美元到29美元。相反，在折扣百貨商店出售的文胸通常的價位在4.99美元到9.99美元。名流公司所有產(chǎn)品對零售商的供貨價格通常是建議零售價格的45%。競爭盡管有許多內(nèi)衣小型生產(chǎn)商，但名流公司的競爭主要來自兩家大型公司，即薩拉李和沃納考。按照湯姆·懷亞特的說法，薩拉李是兩個競爭者中最可怕的一個。1992年薩拉李的銷售額達到132億美元，將近一半是由公司的原始業(yè)務——食品所提供的。在食品品牌中，主要有薩拉李烤制食品、吉米豆制品、希爾西雷農(nóng)產(chǎn)品以及卡恩肉制品。薩拉李的其他部門包括客車牌皮革制品、冠軍牌服裝以及黑尼斯和艾閣牌針織品。在內(nèi)衣領域，薩拉李品牌包括薩拉李和沃納考、珀雷泰克斯、合我意（通過折扣商店分銷）以及貝利和亨森（百貨商店品牌）。該公司也生產(chǎn)男士內(nèi)衣，據(jù)報道，黑尼斯品牌排名第二位，僅次于Loom公司的成熟果牌。圖表4對1990年至1992年間，薩拉李與名流、沃納考和私人標簽產(chǎn)品的市場份額做了比較。薩拉李的競爭地位在文胸、內(nèi)褲和緊身衣方面是最強的，只是在睡衣和長袍方面稍有劣勢。在低價格的分銷渠道中，薩拉李的競爭力是最強的，但對于綜合服務的百貨商場和專業(yè)店來說，它則是一家后來者。黑尼斯赫維牌的報價單比名流的Vassarette牌要高出5%到10%，但實際上頻繁的促銷活動使得平均價格大體相當。薩拉李的內(nèi)衣產(chǎn)品一半以上是在從美國以外的地區(qū)生產(chǎn)，因此名流公司的管理者認為，薩拉李是這一行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者。沃納考公司的競爭力主要體現(xiàn)在提供周全服務的零售渠道，1992年它的內(nèi)衣銷售額達到3.848億美元（80%在美國），沃納考公司主要生產(chǎn)和銷售Warners和Olga牌的文胸和內(nèi)褲。Warners品牌的定價低于名流公司同類產(chǎn)品的10%到15%，但Olga牌比名流公司的產(chǎn)品高出10%左右。沃納考公司的所有文胸幾乎全是在外國生產(chǎn)的，其結果，人們通常認為他們的成本要比名流公司低。1992年中期的一份研究報告表明，消費者對名流、Warners和Olga牌的質(zhì)量等級評定是非常相似的。根據(jù)薩洛蒙兄弟準備的一份報告，從1986年到1992年，沃納考公司的內(nèi)衣銷售額幾乎翻了一番，在此期間，該公司的文胸產(chǎn)品在美國的市場份額也在穩(wěn)步增長。1992年，沃納考的產(chǎn)品通過特許使用著名的Loom公司的成熟果品牌而進入折扣百貨商場銷售。名流公司管理者預料在這一銷售渠道中，沃納考公司將成為Vassarette品牌極富挑戰(zhàn)的競爭者。1992年沃納考公司的銷售總額達到6.251億美元，除內(nèi)衣外，該公司的產(chǎn)品還包括Hathway、ChristianDior、Chaps以及其他男士服裝系列。分銷渠道曾經(jīng)有過一段時間，“主流”內(nèi)衣的分銷渠道主要是提供全面服務的百貨商店，如Macy’s和Hecht公司，和提供周到服務的多品種專業(yè)商店，如洛德&泰勒以及Filene’s。西爾斯、JCP彭尼和沃德的私人品牌為百貨商店和專業(yè)商店的經(jīng)營提供了低價商品選擇。在二十世紀70年代和80年代，折扣百貨商店作為內(nèi)衣產(chǎn)品的銷售渠道獲得穩(wěn)步發(fā)展。如圖表5所示，1992年，內(nèi)衣產(chǎn)品的44%在折扣商店出售，占零售額的25%。在折扣商店，每件服裝的平均價格為3.63美元，而在百貨商場的售價則為9.79美元。（單價的不同反映了既定類型的服裝在產(chǎn)品組合和銷售價格方面的差異。）可能到1995年，內(nèi)衣在折扣商店的銷售額將會首次超過百貨商店。（注：在圖表5所列數(shù)據(jù)中，“百貨與專業(yè)商店”包含了百貨商店的銷售額。）內(nèi)衣銷售的另一個變化是全國性的專業(yè)連鎖店和郵購業(yè)務快速發(fā)展，特別是維多利亞的“小秘密”公司和好萊塢的佛雷德里克。1982年被有限公司兼并時，維多利亞的“小秘密”包括四家商店和一家郵購商店。到1992年秋天，在全美國購物中心中已發(fā)展為超過500家以上維多利亞的“小秘密”商店，同時郵購業(yè)務也非常興旺。薩洛蒙兄弟估計，1991年維多利亞的“小秘密”的銷售額達到7.5億美元。維多利亞的“小秘密”只銷售私人標簽的服裝（其中有一些是名流的產(chǎn)品），與一般的百貨商店相比，它更強調(diào)時髦和浪漫的產(chǎn)品風格。名流公司的產(chǎn)品象JC彭尼公司一樣通過提供全面服務的百貨商店和專業(yè)商店分銷。80年代末期，彭尼公司將其商店和商品進行了重新定位，即主要經(jīng)營時尚服裝。其結果，許多或大多數(shù)彭尼商店基本上是中檔價位的百貨商店。名流品牌產(chǎn)品在全國2400家商店出售，并設有7700個“展示窗口”（商店地點）。在1990年收購Vassarette之前，名流公司的產(chǎn)品并沒有通過折扣商店銷售。到1992年Vassarette服裝開始在沃爾瑪特和18家其他連鎖折扣百貨商店出售。九十年代初影響內(nèi)衣分銷的另一個變化是零售業(yè)的整合。反映當時倒閉和兼并的浪潮，數(shù)量上曾經(jīng)有所減少的的大公司穩(wěn)定地控制著服裝銷售總量的大部分增長。整合過程的事例包括1990年Campeau集團的倒閉，這是一家擁有聯(lián)邦和聯(lián)盟百貨公司集團；1990年馬歇爾菲爾德公司被丹頓-哈德森公司收購；1992年梅西公司倒閉，幾家地方百貨商場被迪拉德公司收購。不僅出現(xiàn)幾家規(guī)模較大的零售公司，而且他們還朝著公司集中采購的方向邁進。到80年代末，零售公司集團（五月公司）內(nèi)的每個地方或地區(qū)公司（例如Hecht或FamousBarr）在采購方面仍保持著嚴格的地方自主權。地方采購自主權的傳統(tǒng)可追溯到早先獨立擁有的地方公司。直到20年后百貨商場零售份額趨于下降，證明了維持地方采購自主權是明智的，因為不同地區(qū)的消費者對服裝需求具有不同的愛好。但是為適應來自全國連鎖專業(yè)商店和折扣商店持續(xù)不斷的競爭壓力，百貨商店在商品計劃和采購方面逐漸采取了更加集中的做法。例如，1991年五月公司的年度報告表明，公司已經(jīng)建立一個“協(xié)調(diào)委員會”，專門協(xié)調(diào)業(yè)務部門的商品采購工作。快速反饋運動對服裝工業(yè)中的快速反應問題的探討，請看哈佛商學院案例服務第9-690-038號“服裝工業(yè)的快速反應”?？焖俜答佭\動是紡織和服裝生產(chǎn)商及零售商使用的名詞，用來描述購銷雙方之間的“伙伴”關系，其中，⑴買方通過EDI傳送訂單，⑵賣方則（按傳統(tǒng)標準）快速供應訂貨。除了這兩個基本要素以外，“快速反饋”還有許多其他特征，這要視伙伴的偏好和能力而定。名流公司的一家主要百貨商店——摩坎泰爾商店的消費者認為快速反饋關系可能包括以下幾個要素：·生產(chǎn)商將統(tǒng)一商品代碼（UPC）貼到產(chǎn)品上，零售商能用POS機進行掃描。·能夠通過電子訂貨系統(tǒng)（EPO）將訂貨信息傳送給供貨商?！す┴浬淘诜b上標注零售價格（零售前）?！ど痰甑腜OS數(shù)據(jù)能傳送給供貨商?！つ芴崆皬墓┴浬烫幍玫剿拓浲ㄖ??！つ苡秒娮邮侄伍_交發(fā)票·電子資金轉(zhuǎn)帳?？焖俜答佭\動的發(fā)展已經(jīng)超出了產(chǎn)業(yè)集團的行為，美國議會稱之為“驕傲的行會”（CWP）請看“美國議會中的驕傲之行會”，哈佛商學院案例服務第9-587-110號。請看“美國議會中的驕傲之行會”，哈佛商學院案例服務第9-587-110號。由于有了適當?shù)墓I(yè)標準，零售商與供貨商之間就能夠發(fā)展一種伙伴關系，其基本目標是“在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c，保持適當數(shù)量的適當產(chǎn)品。”采用快速反饋貿(mào)易實踐的制造商和零售商有著強烈的動機鼓勵其他人——包括競爭對手——也采用它們。對任何一家公司來說，為盡可能多地提高購銷總量，在快速反應系統(tǒng)中的投入是值得的。正是由于這個原因，通過演講、會談、印刷出版物以及其他形式的溝通促進了快速反饋運動。名流公司的市場反饋系統(tǒng)名流公司的市場反饋計劃開始于1989年秋季舉行的一次全公司會議。當時董事會主席拉里·皮尤建立了早期提出的目標：生產(chǎn)周期減少40%，庫存減少30%，單位產(chǎn)品成本減少20%。在服裝生產(chǎn)商與零售商之間，皮尤也要求建立一種新型的合作精神。他說，從傳統(tǒng)上看，它們之間的關系往往是對立的，從而導致雙方都增加了成本。但實施QR，就要求雙方要相互信任。圖表6列出的是在一本貿(mào)易出版物《婦女的每日著裝》中，名流公司的一則廣告表達了這一觀點。為響應皮尤的要求，名流公司總裁彼德·維拉迪組建了若干任務小組，探討市場反饋的不同方面，包括：·流動補貨系統(tǒng)；（見以下內(nèi)容）·連續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)；（見以下內(nèi)容）·商店內(nèi)的新產(chǎn)品試銷；·銷售預測；·配送中心的必要條件；·與原材料供貨商的伙伴關系；·組件制造；·成本行為（提供更好的產(chǎn)品成本測量方法）；·按人類工程學的原理改善工作環(huán)境。每個任務小組都提出了相關的建議，到1990年六月，維拉迪已授權將許多建議貫徹實施。流動補貨到1992年年底，名流公司的所有國內(nèi)部門都在使用流動補貨系統(tǒng)，在歐洲的分公司也在開發(fā)類似的系統(tǒng)。在名流公司，流動補貨系統(tǒng)的主要因素如下：名流公司和零售商一致同意名流、Vassareet或私人標簽產(chǎn)品的“標準存貨”。對每家商店來說，標準存貨明確規(guī)定了在某個季節(jié)內(nèi)，商店每個存貨單位（款式、顏色和規(guī)格）應備有的數(shù)量。當產(chǎn)品被售出以后，應及時補貨以回復到標準存貨水平。標準存貨是通過分析一家商店12至24個月的銷售歷史而建立的。對每個SKU來說，按某一水平建立的標準存貨數(shù)量足夠滿足預期的市場需求，在商品出售過程中，公司有95%的時間（或其他選定的比例）用來安排訂單并將補充商品送到商店。平均來看，某種水平的名流品牌產(chǎn)品標準存貨預計比每年庫存周轉(zhuǎn)率高四倍。對經(jīng)營名流公司產(chǎn)品的商店來說，在促銷期間則需要額外的存貨以滿足市場的需求。通常由名流公司的財務經(jīng)理同零售商店的采購員一起估計所需要的額外存貨。零售商通過電子交換機將SKU和商店的POS數(shù)據(jù)傳送到名流公司。大部分商店每周傳送一次POS數(shù)據(jù)，而一家連鎖折扣百貨商店則要每天將POS數(shù)據(jù)傳送到名流公司。名流公司承諾5天之內(nèi)將其產(chǎn)品系列中的適當款式、顏色和規(guī)格的“常備商品”發(fā)貨給零售商。其他品種將在30天之內(nèi)送到。這種快速反饋使它有可能較快地補充零售商的存貨，從而減少某一品種的缺貨頻率。（QR運動早期階段所作的研究表明，在一家典型的百貨商店，某一特定SKU缺貨狀況的發(fā)生率通常接近30%。）在名流公司的SKU目錄中，“常備商品”是其產(chǎn)品線的核心基礎：它是擁有相對較長壽命預期的高周轉(zhuǎn)率品種。例如，在1991年秋季的產(chǎn)品目錄中，文胸系列的近3000個SKU中的大約400個被設計為常備商品品種。名流品牌商品大約75%的銷售額是由核心基礎商品創(chuàng)造的，而在Vassrette品牌商品的銷售中，這一比例甚至還要高。按照標準存貨計劃，SKU的補貨是“自動進行的”。對某些商店來說，名流公司能夠自動補貨，而其他商店則使用他們自己的內(nèi)部系統(tǒng)。在后一種情況下，名流公司仍舊接收POS數(shù)據(jù)，用于建立標準存貨數(shù)量、銷售預測以及生產(chǎn)計劃。利用名流公司補貨系統(tǒng)的零售商分為兩部分：一部分是流動型的零售商，名流公司不僅要決定何時送貨以及送多少貨，而且還要按照“地毯式送貨”來發(fā)送補充的貨源。第二部分被設計為ARP型的商店，它們也利用名流公司的系統(tǒng)來決定補貨數(shù)量，但在同意送貨之前要對一些建議進行評估。除了標準存貨、電子交換機和POS數(shù)據(jù)，名流公司還能提供提前運輸?shù)耐ㄖ⑦\輸集裝箱標記、提前開票和利用電子發(fā)票作帳，運用這些手段來處理這些程序。圖表7提供了名流公司使用的一張圖解，用來解釋再生產(chǎn)過程中的流動補貨系統(tǒng)。圖表8對傳統(tǒng)的零售訂貨和流動補貨在涉及的步驟和所需要的時間方面進行了比較。流動補貨系統(tǒng)的一個重大改善是安排在1993年的INFOREMⅢ（存貨、預測和補貨模塊）的采用，它是一個IBM軟件包。使用INFOREMⅢ將使名流公司為參加這一系統(tǒng)的每家商店設計和不斷更新“高效率的標準存貨”。在一個高效率的標準存貨中，每個SKU數(shù)量常常根據(jù)實際銷售的流行趨勢和季節(jié)類型而被修正。負責執(zhí)行標準存貨業(yè)務的馬克辛·科菲爾德解釋說，目前標準存貨主要是根據(jù)上一年的銷售歷史而定。這種方法存在一個問題，就是當一種高周轉(zhuǎn)率品種的銷售額開始下降時，就會逐漸形成庫存過剩。與現(xiàn)有的系統(tǒng)相比，INFOREMⅢ軟件能夠更早地發(fā)現(xiàn)下降趨勢，并在標準存貨中作出相應的調(diào)整。為了與補貨伙伴在項目上和條件上一致起來，就要求傳統(tǒng)的買賣關系有重大的改變。正如拉里·皮尤在1991年快速反饋會議上所作的基本方針演說時指出的：在我們的流動補貨系統(tǒng)中，最重要的組成部分是我們必須與我們的零售伙伴建立起新形式的聯(lián)盟……如果沒有這一聯(lián)盟，世界上的所有技術都不會完成快速反饋。我們承認，在流動補貨關系中所取得的許多成果都取決于合作伙伴彼此間的信任和能力。零售商要相信名流公司能夠?qū)⑺璧腟KU數(shù)量補充到事先約定的標準存貨水平。從歷史上看，對于一家服裝生產(chǎn)商來說，在交貨時用其他顏色、規(guī)格甚至款式替換原定的商品是很常見的。這種替換與精確的追蹤和標準存貨的補貨是不能同日而語的。由于省卻了對新貨源的檢查這一環(huán)節(jié)，從而就大大降低了零售商的接貨成本。但這需要依靠供貨商的誠實和毫無誤差地履行訂貨。因為伙伴關系要求如此多的變化和如此深的信任，所以這種伙伴關系通常都是在拉里·皮尤或名流公司各級領導（如湯姆·懷亞特）與零售公司的首席執(zhí)行長官之間舉行的高層會議上確立的。連續(xù)不斷的商品經(jīng)銷名流公司市場反饋系統(tǒng)第二個要素——按照拉里·皮尤的說法，也是“有爭議的最重要的部分”，是持續(xù)不斷的商品經(jīng)銷。從傳統(tǒng)上看，新款內(nèi)衣（以及大多數(shù)其他服裝產(chǎn)品）是為進入零售旺季而設計的。因此，名流品牌商品每年公布兩次產(chǎn)品目錄，主要在春季和秋季。在兩個主要銷售季節(jié)里，還有一個次要季節(jié)——新型秋季款式展示給商店采購員是在3月和5月，而新型春季款式則是在8月、11月和1月進行展示。新款式的計劃過程包括幾個不同的步驟，如圖表9所示。珍妮弗·福爾克納是名流公司生產(chǎn)開發(fā)部的副總裁，他解釋說，在過去執(zhí)行這些過程要遵循嚴格的順序，每一項工作都要由具體的部門來負責（設計部門、裁剪部門、縫紉部門等），但由于并沒有把具體的生產(chǎn)線分派給各職能人員。因此這一程序可能會造成在某些關鍵環(huán)節(jié)的耽擱。另外，大量的時間都用于監(jiān)測該程序運行的狀態(tài)。由于沒有明確地建立起優(yōu)先權，而一個設計人員強調(diào)其工作比其他設計人員的工作更重要，因此一個環(huán)節(jié)常常會被移到另一環(huán)節(jié)之前。1990年初，名流品牌產(chǎn)品的開發(fā)圍繞組件系統(tǒng)被重新組織。這一系統(tǒng)由三個組件所組成，每一組件分別生產(chǎn)內(nèi)衣/緊身衣、日穿型內(nèi)衣/內(nèi)褲、睡衣/長袍。每個組件的構成如圖表10所示，每個成員都伴有相應的工作描述。每個組件的成員每兩周要見一次面，在關鍵階段會面的次數(shù)還要多一些。每個組件的生產(chǎn)部經(jīng)理負責分配資源，并在其產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)建立起所有生產(chǎn)項目的時間表。每個組件的成員在某種程度上都要在相互的專業(yè)領域受到交叉訓練，這就能使他們在某人因生病或辭職等原因而不能上班時互相替補。根據(jù)珍妮弗·福爾克的說法，采納組件系統(tǒng)能使名流公司縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期——從原始設計到大規(guī)模上市——由42個星期縮短到26個星期。而在這26個星期中，大約有一半的時間是用于設計、測試和小批量生產(chǎn)。組件系統(tǒng)的一個主要優(yōu)勢是，它能增強“獨立”（在正常季節(jié)以外的時間）開發(fā)新產(chǎn)品的能力。湯姆·懷亞特和名流公司的產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理格雷格·斯蒂芬森引用了一個例子，即1991年中期“微小失誤”的引入。顧客需要的產(chǎn)品產(chǎn)品是一種用長絲制成的裙子，而且要求的數(shù)量不大。規(guī)模較小的競爭者開發(fā)相似的產(chǎn)品并取得了成功，這些產(chǎn)品正是為了適應這種情況而開發(fā)的。在四月中旬，銷售部門提出開發(fā)相似的產(chǎn)品的要求。到5月1日，產(chǎn)品就被設計出來，并生產(chǎn)了一些樣品。到6月25日，3萬件產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)貨，產(chǎn)品開發(fā)獲得很大的成功。在名流公司產(chǎn)品開發(fā)過程中，另一種變化是計算機輔助設計（CAD）技術的應用。1991年開始使用CAD來建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。用此種方法可建立起一本圖片集，代表著即將來臨的季節(jié)可能會流行的顏色和款式，并能夠向零售商進行展示，還可用來作為產(chǎn)品線最初估價的一個基準。名流公司的銷售力量20世紀80年代末期，隨著零售業(yè)更加趨于集中，名流公司銷售代理的數(shù)量也開始減少，1993年初由75家下降到48家。銷售代理被稱為客戶經(jīng)理，這樣做是為了強調(diào)這樣一種思想，即他們的職能已經(jīng)從“獲取房地產(chǎn)，保護草坪”轉(zhuǎn)換為幫助零售商對產(chǎn)品線進行管理。為保住主要客戶銷售力量不致下降，可以將小型客戶（年購買額不足1萬美元）轉(zhuǎn)換為只通過電話銷售提供服務。名流公司地區(qū)銷售經(jīng)理米里亞姆·巴克解釋說，客戶經(jīng)理的職責包括如下幾個方面：·每半年為每個客戶制定一個銷售和庫存計劃。·制定新產(chǎn)品的銷售計劃?！ぶ贫◤V告和銷售促進活動計劃。·通過一個連續(xù)基點計劃來監(jiān)測實際運行效果。在引入流動補貨系統(tǒng)之前，客戶經(jīng)理的計劃和監(jiān)測工作就已經(jīng)靠手工操作實施了。巴克預計，流動補貨系統(tǒng)的運用將使客戶經(jīng)理從大量的日常工作，特別是存貨的核對工作中解脫出來。但她說，客戶經(jīng)理仍需要定期地檢評每個客戶的業(yè)績，并對標準存貨水平作出必要的調(diào)整，促進新產(chǎn)品的引進。1991年，名流公司實行一種銷售酬勞金制度，其中酬勞金總額的65%是以基本薪金的形式發(fā)放的，17.5%是依照銷售額提取的獎金，17.5%是依照服務狀況（“服務”包括在分銷、促銷管理和費用控制方面所實現(xiàn)的目標）提取的獎金。然而，在1993年1月，名流公司對銷售酬勞金制度進行了修改，修改后的基本薪金為40%，服務獎金為50%，而傭金則高達50%。傭金率隨著客戶經(jīng)理對其客戶的發(fā)貨量的增加而提高，傭金收入的最高限為目標水平的135%。湯姆·懷亞特對酬勞金方式的改變作了說明：過去我們過分強調(diào)服務，而忽略了一個現(xiàn)實，那就是我們的工作依然是要擴大銷售量。廣告和銷售促進從傳統(tǒng)上看，內(nèi)衣制造商主要依靠“推式手段”促使零售商擴大銷售額。與店內(nèi)展示、當?shù)亓闶凵痰膹V告以及人員推銷相比，媒體廣告所建立的“拉式手段”則不太重要。然而，隨著全國廣告費用的上升，市場營銷溝通方式也在發(fā)生變化。制造商對文胸所做的廣告是最多的，其擴大市場的手段與諸如清涼飲料等所謂“包裝型產(chǎn)品”的推銷方式很類似。圖表11顯示了內(nèi)衣制造商在全國投入的廣告費用預計值。在百貨商店銷售的品牌中，“少女靚態(tài)”是最大的廣告品牌，占這一市場廣告費用總額近40%。名流公司居第二位，占廣告份額的30%。到1989年貝利品牌一直在大力做廣告，但后來廣告預算被大幅度削減，據(jù)報道是為了將更多的資金用于店內(nèi)布置。百貨商店品牌產(chǎn)品大部分廣告投向印刷廣告，特別是象《風韻》、《十七歲年華》和《愛麗》這樣的時尚雜志。名流公司與其它主要品牌聯(lián)合向零售商提供廣告津貼。通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預算也是相當大的，每三個品牌的廣告費用都要超過500萬美元。1991年，對Vassarette品牌的廣告支持仍處于其初期階段，此時正是靠廣告擴大了產(chǎn)品銷售。消費者對黑尼斯和Playtex品牌的認知度是相當高的，分別達到98%和95%。對黑尼斯品牌的認知主要是通過黑尼斯襪子和男士內(nèi)衣的廣告而形成的。1992年黑尼斯品牌產(chǎn)品廣告開支總額達3000萬美元。如圖表11所示，Warners品牌幾乎沒做全國性的廣告。制造商對Warners和Olga品牌產(chǎn)品提供了經(jīng)常性的促銷支持，并經(jīng)常使用“買二贈一”的手段。其他百貨商店品牌產(chǎn)品（不包括名流品牌產(chǎn)品）也開始追隨這種做法。包括名流品牌產(chǎn)品在內(nèi)的所有的主要內(nèi)衣品牌，對零售促銷其產(chǎn)品的活動都提供了大力支持。促銷期間，零售價格通常要降低25%左右。制造商降低了批發(fā)銷售價格，而且還提供特別津貼，為零售促銷活動的廣告宣傳提供資金支持。對名流公司來說，以促銷價格的發(fā)貨量相當于不到年發(fā)貨量的三分之一。根據(jù)湯姆·懷亞特的說法，1992年間，對Warners和貝利品牌的促銷頻率大大增加了。據(jù)估計，兩種品牌促銷性銷售額占全部銷售額的50%以上。懷亞特認為，名流公司品牌或許在某個季節(jié)較早的時候就應該對競爭者的促銷活動作出反應。但是當11月份名流公司開展自己的促銷活動時，好象客戶經(jīng)理在激勵零售商增加定單時做的太過分。其結果，在1993年1月31日會計年度截止日，有些客戶對不能令人滿意的庫存周轉(zhuǎn)率意見紛紛。內(nèi)衣的銷售對促銷活動的反應是很靈敏的。圖表12顯示了在特別注重促銷活動的百貨商店中，某種特定款式的商品每周的零售額。圖中所有的“線條”表示促銷活動。1993年初，流動補貨狀況馬蒂·阿伯克龍比的進展報告表明，1992年，名流公司啟動了流動補貨系統(tǒng)和快速反饋系統(tǒng)之后，公司處理的貿(mào)易額大大增加了。參與這一計劃的商店數(shù)量增加了20%，在名流公司的補貨系統(tǒng)管理下，其供貨量也翻了一番。1992年，名流公司60%以上的商品是運往快速反饋合作伙伴，有的是流動客戶（預先核定發(fā)貨），有的是ARP客戶（他們要檢評每一份推薦的補貨定單）。（60%這一數(shù)字包括將所有產(chǎn)品運往QR伙伴客戶，而不僅僅是發(fā)送自動補貨所提出的基本商品。）1991年和1992年名流公司向流動客戶的發(fā)貨量大大增加了，而向ARP和其他客戶的發(fā)貨量在1992年實際上出現(xiàn)了小幅下降，如表C所示。阿伯克龍比為每個流動補貨客戶匯集了測定進展和業(yè)績的各種方法。部分測定方法在圖表13做了歸納,它覆蓋了隸屬于全國三大百貨集團公司（Alpha、Beta、Gamma）的24家百貨商店客戶以及三家連鎖折扣百貨商店客戶。對每個客戶來說，圖表顯示了：表C不同類型的補貨系統(tǒng)，名流公司發(fā)貨情況的變化運貨量變化%補貨系統(tǒng)1991年比1990年1992年比1991年流動+18.5%+16.6%ARP+9.8%-4.5%沒采用+2.5%-8.4%·名流公司管理的流動補貨系統(tǒng)在客戶那里運行了多長的時間?！は露▎蔚念l率是多少。·補貨訂單是標明自動解除協(xié)議，還是標明在發(fā)貨前由商店采購員核查商品（靠“手工”解除協(xié)議）。·客戶所要補充的商品實際庫存量與其標準存貨量之間的差距比例。例如，Alpha-1的+79%這個數(shù)字表明，這一客戶實際存貨額要比標準庫存計劃額高出79%。（阿伯克龍比解釋說，在1992年，大多數(shù)客戶的實際存貨量都比他們的標準存貨量大，這主要是因為銷售商品需要花費一定的時間，而標準存貨水平建立時，商品尚未賣出。）由于名流公司在第四季度進行的促銷活動，有些零售商在年底時的存貨也會增加?！?992年12月31日標準存貨量SKU的庫存（根據(jù)POS數(shù)據(jù)）比例?！τ谘a充訂貨商品，1992年客戶的庫存周轉(zhuǎn)率。·客戶通過流動補貨系統(tǒng)進貨額占其進貨總額的比例。（因為流行款式和顏色不適合自動補貨，阿伯克龍比認為對百貨商店來說，通過流動補貨系統(tǒng)進貨額可能的最大值是70%，這要視數(shù)量而定。）正如圖表所示，與百貨商店相比，通常折扣商店的存貨水平和周轉(zhuǎn)率都比較高。但懷亞特承認，折扣商店的產(chǎn)品種類比較單一。他還指出，Vassarette品牌的產(chǎn)品線在1990年和1991年間就已經(jīng)引進到折扣商店。結果，由于采用流動補貨系統(tǒng)，折扣商店開始出現(xiàn)“清柜”，即沒有積壓任何“過時”庫存產(chǎn)品。未來發(fā)展方向當湯姆·懷亞特研究馬蒂·阿伯克龍比的報告時，他尚不知名流公司該如何從流動補貨和其他形式的快速反饋貿(mào)易關系中得到最大的利益。懷亞特確信，流動補貨系統(tǒng)已經(jīng)使名流公司受益匪淺。最直觀的利益就是Vassarette系列產(chǎn)品的成功重新定位。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店，Vassarette系列產(chǎn)品能夠占有一席之地，名流公司的流動補貨能力是一個重要因素。在傳統(tǒng)零售渠道中，顯示名流公司流動補貨系統(tǒng)的業(yè)績是比較困難的。當懷亞特在研究圖表13中的數(shù)字時，他認為許多方面的因素都會影響一個零售客戶的經(jīng)營業(yè)績。除了補貨系統(tǒng)之外，這些因素還包括名流品牌產(chǎn)品的流行程度、商店采購員工作的變動、零售商的商品經(jīng)銷戰(zhàn)略的變化以及特定地區(qū)消費者的消費趨勢。另一個關注的領域是促銷的影響，由于促銷會使銷售率產(chǎn)生較大的浮動，因此它也給流動補貨系統(tǒng)帶來了一些問題。在目前的體制下，商店采購員和（或）名流公司客戶經(jīng)理要估計促銷活動所需的額外產(chǎn)品數(shù)量，并將這一數(shù)量加入到正常的訂單中。懷亞特希望能減少促銷次數(shù)，但他并未看到有跡象表明沃納考或薩拉李也會這樣做。由于這兩個競爭對手主要依靠國外資源制造產(chǎn)品，所以好象他們都不大可能適應名流公司快速反應能力。懷亞特經(jīng)過深思之后認為，或許他們會用大力的促銷手段來彌補反饋能力較慢的不足。另一個可能需要改變的地方是銷售人員的報酬問題。當名流公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向注重傭金激勵制度時，懷亞特仍然不能確信在銷售獎勵和服務獎勵之間他能尋求到合適的平衡點。與銷售人員報酬問題相關的是如何來衡量商店采購員的業(yè)績。按照過去的做法，對采購員的評估（或獎勵）主要是根據(jù)兩個方面的內(nèi)容：⑴他們所實現(xiàn)的毛利額的比例；⑵銷售量的增長幅度。這些方法忽視了在存貨方面的投資量。其結果是，許多商店的采購員因加大了存貨量而留下了不好的名聲。（在一次行業(yè)會議上，一位發(fā)言者談到一家著名百貨商店的采購員，他說“他們的安全存貨的概念竟是48周供貨?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉(zhuǎn)到庫存周轉(zhuǎn)問題上來，有些公司采取了投資回報毛利率（GMROI）或平均單位存貨貢獻率作為衡量工作業(yè)績的手段。GMROI是在特定時期內(nèi)毛利額與平均庫存額的比值。“貢獻”被定義為一個部門或商品種類的毛利減去其直接銷售工資和廣告費用之后的余額。有些效仿主要連鎖專業(yè)商店和折扣商店的店鋪也把很大的精力放在每平方英尺銷售面積所產(chǎn)生的銷售額和貢獻額上。懷亞特確信，當按照GMROI或每平方英尺銷售額這樣的手段進行業(yè)績評估時，運用自動補貨系統(tǒng)處理產(chǎn)品會優(yōu)于其他方式。但大多數(shù)零售商仍很少或不注意這些觀念。另一個與流動補貨相關的問題是在分銷系統(tǒng)中產(chǎn)品如何順利通過各個環(huán)節(jié)。通過以下四種不同途徑，商品就能從名流公司的配送中心（DC）送達到各零售商店：·直接運到每個商店。這是最快的方式，但其成本也是最高的，因為對小量的貨物來說，單位產(chǎn)品所分攤的運費是相當高的。就一家連鎖折扣商店來說，最低運輸量也是兩打單位。名流公司已經(jīng)為所有名流品牌產(chǎn)品的運輸成本做了預算，但Vassarette品牌產(chǎn)品的運貨成本通常是由零售商支付的?！み\到零售商的配送中心，并按為特定商店設計的訂單提前將商品進行大包裝。按照這一系統(tǒng)，所訂貨物直接從配送中心的接貨區(qū)域運送到其運輸區(qū)域（交叉碼頭）。采取這種方式，運輸成本大大低于將商品直接運送至商店?！ひ詥我坏挠唵?，將商品運到零售商的配送中心。配送中心接貨以后，商品被分配給各個商店（事后分配）。這使得零售商有機會來修改分配給各商店的的產(chǎn)品數(shù)量，但在商品到達各商店之前至少要耽擱一天的時間。·作為儲備貨源運到零售商的配送中心。大多數(shù)零售商都不愿意在其配送中心儲存大量的服裝，因為這意味著要支付額外的管理成本，還要冒產(chǎn)品過時被淘汰的風險。與運輸路線的選擇相關的一個問題是誰能最好地管理自動補貨系統(tǒng)。對于名流公司補貨系統(tǒng)服務的客戶來說，未經(jīng)任何查驗或批準，名流公司被授權（在標準存貨協(xié)議的框架內(nèi)）運送補充貨源。大多數(shù)百貨商店所青睞的另一個可選擇的方法是由零售商對自動補貨系統(tǒng)進行內(nèi)部管理。按照物流系統(tǒng)的要求進行的內(nèi)部管理，要對零售商的配送中心接受的商品和（或）將儲存在配送中心的商品進行再分配。當貨物被直接運到各商店或交叉碼頭時，供貨商管理或零售商內(nèi)部補貨管理的方法均可采用。供貨商管理的倡導者認為，零售商往往經(jīng)營幾十個或數(shù)百個不同的產(chǎn)品種類，與零售商相比，制造商有更大的動力認真注意銷售趨勢以及某一特定產(chǎn)品種類的變化。傾向于進行內(nèi)部管理的零售商則認為，與他們的供貨商相比，他們更了解當?shù)鼗蚰骋粎^(qū)域市場的發(fā)展趨勢。另外，對于某一既定的產(chǎn)品種類，商店采購員也要更多地了解所有供貨商的營銷行為，而不僅僅是其中的某一個供貨商。懷亞特知道，參加QR計劃的不同的供貨商和零售商使用的是不同的管理組合系統(tǒng)（供貨商管理對內(nèi)部管理）和運輸方式（直接送達商店、交叉碼頭，等等。）。他不知道哪種方式會在庫存周轉(zhuǎn)、存貨狀況、減價以及營業(yè)費用等方面為名流公司及其零售商帶來更大的好處。圖表1名流公司精選財務數(shù)據(jù)1988年—1992年（除每股收益數(shù)據(jù)外，均以千美元計）19881989199019911992凈銷售額25161072532711261261329524333824449營業(yè)收入304601312864207253304054429380凈收入17366017601181124161330237031每股收益（原始股）2.552.721.352.753.97資產(chǎn)總額17598621889764185282921269132712380股東資產(chǎn)10953838197778231269380781153971資本支出a64137125294110143110762207202a不包括并購支出。資料來源：公司年度報告圖表2名流公司銷售額和營業(yè)利潤，1990—1992，（商業(yè)集團編制）（以千為單位）199019911992凈銷售額牛仔衣119132713719781896258休閑衣/運動衣487556505804652571a內(nèi)衣360062452899420200進口服裝245932272524420278其他服裝327736349228435142261261329524333824449營業(yè)利潤牛仔衣85494173640274256休閑衣/運動衣147783788952184b內(nèi)衣524114228953425進口服裝368303593734253其他服裝432154210346483232728331858460601a現(xiàn)代環(huán)球公司銷售額和營業(yè)利潤1991年是按內(nèi)衣進行分類的，但在1992年按休閑裝/運動衣重新進行了分類。這反映出現(xiàn)代環(huán)球公司的行為從針織內(nèi)衣轉(zhuǎn)向T恤衫。希爾森·萊曼兄弟估計，1991年現(xiàn)代環(huán)球公司的銷售額達到8000萬至8500萬美元。b1991年Vassarette被收購，希爾森·萊曼兄弟估計，1990年，Vassarette的銷售額達到1600萬美元，而1992年增加到6000萬美元。圖表31990—1992年全美內(nèi)衣零售額估算，以及1992年平均零售單價（百萬美元）零售額平均零售199019911992價格（1992）產(chǎn)品目錄文胸2362241425918.85美元緊身衣34731533810.05內(nèi)褲1189125713332.17日穿型內(nèi)衣6706256339.42睡衣17611798191812.68長袍/室內(nèi)便服71669572820.46總計704571047542平均單價6.13美元6.17美元6.31美元圖表4主要內(nèi)衣品牌的市場份額，1990年—1992年（所有市場的購買金額）品牌199019911992名流公司名流5.65.44.9Vassarette0.30.61.2薩拉李貝利3.73.63.4黑尼斯赫維3.03.64.1Playtex5.14.45.2合我意0.50.60.5沃納考沃娜2.32.52.6Olga1.31.51.5成熟果a1.11.31.4私人標簽28.326.726.4a特許使用資料來源：NPD消費者調(diào)查資料圖表51990—1992年分銷渠道零售份額估計。（銷售量份額和銷售額份額）銷售量份額銷售額份額零售渠道199019911992199019911992百貨商店和專業(yè)店26%25%24%41%39%39全國性連鎖店a181816202019折扣商店424244232425直接郵寄444566其他101112111111總計100%100%100%100%100%100%a西爾斯、JC彭尼和沃德資料來源：NPD消費者調(diào)查資料。圖表8傳統(tǒng)訂貨程序與流動補貨的比較天數(shù)傳統(tǒng)訂貨過程流動補貨1·商店內(nèi)人工處理存貨·POS機掃描——將數(shù)據(jù)傳輸?shù)矫鞴尽び擅鞴旧少徺I訂單并運送商品3·通知零售商的配送中心·將購買訂單寄往名流公司5·名流公司將訂單輸?shù)接嬎銠C內(nèi)·商品擺放到營業(yè)場地?！っ鞴景l(fā)函告知收到訂單·名流公司銷售部門接收確認書·零售商通知訂單有變化·改正訂單·發(fā)運訂貨·訂貨到達零售商配送中心12·商品擺放到營業(yè)場地資料來源：公司記錄圖表9傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)程序確認新產(chǎn)品創(chuàng)意試穿實驗（員工調(diào)查）核算成本大規(guī)模生產(chǎn)和運銷向零售商展示樣品試生產(chǎn)新產(chǎn)品設計確定款式和分級生產(chǎn)樣品試穿實驗（員工調(diào)查）核算成本大規(guī)模生產(chǎn)和運銷向零售商展示樣品試生產(chǎn)新產(chǎn)品設計確定款式和分級生產(chǎn)樣品圖表10產(chǎn)品線開發(fā)小組成員的工作描述產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理基本職責——確保產(chǎn)品開發(fā)小組的重點和方向集中于適應消費者的需求。產(chǎn)品開發(fā)副經(jīng)理基本職責——利用來自消費者和零售商的調(diào)查信息，形成新產(chǎn)品概念并指導產(chǎn)品開發(fā)過程。產(chǎn)品開發(fā)輔助人員基本職責——為開發(fā)小組采購及核算成本。產(chǎn)品開發(fā)設計人員基本職責——在產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下設計和修改產(chǎn)品。高級產(chǎn)品樣式專家基本職責——確定樣式并將產(chǎn)品分級（為不同型號修改樣式）。產(chǎn)品樣式專家基本職責——協(xié)助確定樣式和產(chǎn)品分級。產(chǎn)品線協(xié)調(diào)人員基本職責——為開發(fā)小組傳遞有關產(chǎn)品信息。營銷服務人員基本職責——為開發(fā)小組收集和記錄產(chǎn)品信息。產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員基本職責——監(jiān)督生產(chǎn)小組的工作，使服裝的制作符合原有設計。圖表111989年—1991年全國廣告費支出估計。（單位：千美元）品牌198919901991名流148225012768少女靚態(tài)259128883715貝利22861314382JockeyForHe他百貨商店品牌a305527321426Vassarette——1690黑尼斯赫維牌1312158815677Playtex1048090836103成熟果507853228801Gitano95—73合計428183307232743a包括ClavinKlein、ChristianDior、法國麗麗、Warner’s，等等資料來源：公司報告、LNA資料。以上估計僅包括“主要媒體”——全國報紙、雜志、電視、地方電臺廣告以及戶外廣告——不包括當?shù)亓闶蹚V告。圖表12每周銷售額促銷型商店周銷售額圖表13流動補貨客戶狀況和業(yè)績的衡量——百貨商店和連鎖折扣百貨商店客戶狀況庫存周轉(zhuǎn)現(xiàn)貨運輸銷售額1234567891011121314客戶進入系定貨定單該系統(tǒng)1991年1992年92比91年91年92年92比91年92年終92年終92比91年92比91年名統(tǒng)時間期限解除送貨%平均庫存平均庫存變動率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率變動率現(xiàn)貨比例現(xiàn)貨比例運貨量變動銷售額變動百貨商店ALPHA172周人工22n/a48748n/an/a2.56n/an/a90-21n/aALPHA2362周人工456922391997333.242.38-278395-623ALPHA3362周人工40604298035033