商業(yè)中的通用語(yǔ)言

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

我們?cè)谝簧袝?huì)有很多機(jī)會(huì)穿過(guò)攤販林立的城市和

鄉(xiāng)鎮(zhèn)，沿街的小販們從桌上或貨車(chē)上賣(mài)出他們的貨物。無(wú)論

是在芝加哥、墨西哥城、圣保羅、孟買(mǎi)、巴塞羅那、舊金山

還是紐約，可以說(shuō)，走在世界的每一個(gè)角落，我們都能看到

這些沿街兜售的小商販。

如果你想從他們那里買(mǎi)東西，或許你很快就完成了一次

購(gòu)買(mǎi)，然后繼續(xù)走你的路。你不會(huì)停下來(lái)和那些小商販們探

討經(jīng)商問(wèn)題，因?yàn)楫吘顾麄冎皇窃谧鲋恍┓浅：?jiǎn)單的事

情。我們能指望從他們身上學(xué)到什么呢？

但是，如果你嘗試著去和這些街頭小販討論他們的生意

經(jīng)，你一定會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)一些事情，那就是：不管他們生

活在哪里，賣(mài)著什么樣的東西，有著什么樣的文化背景，也

不管他們?cè)谡f(shuō)些什么、想些什么，他們?cè)谏虡I(yè)經(jīng)營(yíng)上有著非

常顯著的共同點(diǎn)，即他們說(shuō)著通用的商業(yè)語(yǔ)言，實(shí)踐著商業(yè)

的普遍規(guī)律。

更加令人驚奇的是，這些街頭小販與杰克?韋爾奇（通

用電氣公司前首席執(zhí)行官，被《財(cái)富》雜志稱為20世紀(jì)最

偉大的管理者）、邁克爾?戴爾（你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)戴爾電腦公

司吧）、杰克?納塞爾（福特公司CEO）、約瑪?奧利拉（芬

蘭諾基亞公司的CEO）、出井伸之（索尼公司CEO）這些商

界巨子用著同樣的語(yǔ)言。

換言之，當(dāng)談到如何成功地經(jīng)營(yíng)生意的時(shí)候，那些街頭

小販和世界上最大、最為成功的公司的CEO們用著非常相似

的語(yǔ)言說(shuō)話和思考。當(dāng)然，就像我們后面即將提到的，運(yùn)作

一個(gè)龐大的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)一家小商店之間有著很大的差異，但

是商業(yè)中那些最基本的東西卻是一致的。像杰克?韋爾奇、

邁克爾?戴爾、杰克?納塞爾這樣的人，他們管理并領(lǐng)導(dǎo)著

龐大的、全球性的大公司里眾多的員工。通常這些人被稱為

管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，但是最根本的一點(diǎn)是他們首先認(rèn)為自己是

一個(gè)商人，這一點(diǎn)和那些街頭小販并無(wú)二致。

我清楚地知道這一點(diǎn)，是因?yàn)槲矣袡C(jī)會(huì)直接觀察一批這

樣的商界領(lǐng)袖。在三十多年的時(shí)間里，我有幸與一些世界上

最為成功的商界領(lǐng)袖面對(duì)面地工作。這其中有前聯(lián)合信號(hào)公

司的拉里?博西迪、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的迪克?布

朗、加拿大皇家銀行的約翰?克雷格霍恩、杜邦公司的查

德?賀利得、花旗集團(tuán)的約翰?里德以及杰克?納塞爾和杰

克?韋爾奇。我已經(jīng)看清了他們頭腦中的工作方式。他們正

是通過(guò)這種方式，把那些最大、最為復(fù)雜的問(wèn)題分割成了商

業(yè)運(yùn)作中最基本的原理。

在印度北部的一個(gè)農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)上，在我的成長(zhǎng)過(guò)程中，我

潛移默化地學(xué)會(huì)了這些基本原理。在那里，我觀察著我父親

和叔叔通過(guò)經(jīng)營(yíng)他們很小的生意——一個(gè)家庭作坊式的小

鞋店來(lái)艱難地維持著生計(jì)。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有正規(guī)的訓(xùn)練，他

們只能與鎮(zhèn)上其他竭力維持生計(jì)的小店進(jìn)行硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)。

我的家庭不斷地學(xué)習(xí)、摸索，隨著時(shí)間的推移，終于在當(dāng)?shù)?/p>

豎立起了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲⑶亿A得了我們的顧客——當(dāng)?shù)剞r(nóng)

民的信任。其他的商店沉沉浮浮，惟獨(dú)我們家的小店興旺起

來(lái)。直到現(xiàn)在這個(gè)店仍由我的侄子繼續(xù)經(jīng)營(yíng)著。

這間鞋店為我支付了教育費(fèi)用，并且使我能夠遠(yuǎn)離故土

闖蕩世界。在我19歲的時(shí)候，憑著我的工程學(xué)學(xué)位，我在

澳大利亞悉尼的一家天然氣設(shè)備公司里找到了一份工作。這

家公司的CEO發(fā)現(xiàn)了我的商業(yè)頭腦，很快我就被委以重任，

負(fù)責(zé)制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和價(jià)格策略，而不是去設(shè)計(jì)管道網(wǎng)

絡(luò)。我對(duì)商業(yè)有著不可抑制的興趣，于是那個(gè)CEO鼓勵(lì)我去

哈佛商學(xué)院繼續(xù)深造。在那里，我獲得了工商管理碩士學(xué)位

和博士學(xué)位，進(jìn)而在哈佛獲得了教席。從那時(shí)起，我就有機(jī)

會(huì)給全世界很多的CEO提供建議，并給更多的人講授商業(yè)知

識(shí)。

在做企業(yè)咨詢的早期階段，當(dāng)我接觸不同規(guī)模、不同行

業(yè)和不同文化背景的公司時(shí)，我為那些商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間所具

有的共同點(diǎn)感到震驚。我發(fā)現(xiàn)無(wú)論企業(yè)的規(guī)模和種類如何，

?個(gè)好的CEO總有辦法把最復(fù)雜的事務(wù)拆分成一些最基本的

原理——與我在印度的家族鞋店里所學(xué)到的一模一樣。

過(guò)去幾十年的經(jīng)驗(yàn)使我相信，從街頭小販的生意到鄉(xiāng)間

鞋店，直至《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，它們都是以同樣的通用

準(zhǔn)則、原理為基礎(chǔ)的，對(duì)此我深信不疑。最為成功的商界領(lǐng)

導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)對(duì)那些最基礎(chǔ)的東西置若罔聞。事實(shí)上，他們

對(duì)于商業(yè)中最本質(zhì)的東西的執(zhí)著和關(guān)注也正是他們成功的

秘訣。就像街頭小販一樣，他們對(duì)于如何賺錢(qián)有著極其敏銳

的判斷力。這種應(yīng)用商業(yè)通用原理的能力被我稱為“商業(yè)才

智”(businessacumen)o

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

杰克?韋爾奇與街頭小販的共同點(diǎn)——商業(yè)思想的精髓(2)

記住你的根

很多成功的CEO在他們的早期生活中都經(jīng)歷過(guò)與那些街

頭小販相似的事情，這些正是他們商業(yè)思想的根源。福特公

司的杰克?納塞爾起初以經(jīng)營(yíng)自家小買(mǎi)賣(mài)為生。面臨小商人

們必須要面對(duì)的那些挑戰(zhàn)，納塞爾首先要決定的就是吸引什

么樣的顧客、怎樣把他們吸引進(jìn)來(lái)、提供哪些商品、如何標(biāo)

價(jià)、購(gòu)買(mǎi)哪些原材料以及為此應(yīng)該支付多少錢(qián)、營(yíng)造什么樣

的氛圍以及如何營(yíng)造這種氣氛。為此，他必須投入很多的時(shí)

間和精力。如果他能實(shí)現(xiàn)贏利，積攢起一點(diǎn)資金以及有一些

合適的、有能力的人幫助他，那么他就能擴(kuò)大自己的生意。

可以說(shuō)，每一個(gè)決策都會(huì)關(guān)系到全局。

在他的家族生意中，杰克?納塞爾學(xué)習(xí)到了商業(yè)的通用

語(yǔ)言，并且首次考驗(yàn)了自己的商業(yè)才智?，F(xiàn)在，納塞爾在福

特公司這家世界第二大汽車(chē)制造公司里使用的還是那種語(yǔ)

言。

那么，你會(huì)使用這種商業(yè)的通用語(yǔ)言嗎？你理解每個(gè)生

意所蘊(yùn)含的基本原理嗎？你具有真正的商業(yè)才智嗎？

很多時(shí)候，有些人已經(jīng)在公司的某個(gè)領(lǐng)域建立起了自己

的事業(yè)。這一領(lǐng)域可以是銷(xiāo)售領(lǐng)域、財(cái)務(wù)領(lǐng)域或者生產(chǎn)領(lǐng)域,

它們通常被稱為“商業(yè)職能部門(mén)”，但是有時(shí)候也被稱為煙

囪或者導(dǎo)彈發(fā)射井。因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人在一個(gè)公司的某個(gè)職能

部門(mén)從事他的第一份工作，當(dāng)他們獲得提升的時(shí)候，通常還

是在那個(gè)職能部門(mén)里升到更高一層。這就好像人通過(guò)煙囪或

導(dǎo)彈發(fā)射井垂直地運(yùn)動(dòng)。

這樣的事業(yè)軌跡勢(shì)必導(dǎo)致人的視野狹窄，并且將影響他

們每天所做的決策和選擇。對(duì)本部門(mén)或職能單位最好的方

案，對(duì)于公司的全局并不一定是最好的。一個(gè)人可能是某一

方面的一流專家，例如非常擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程設(shè)計(jì)或者財(cái)

務(wù)分析，但他真的是一個(gè)商務(wù)人士嗎？因此，無(wú)論你從事什

么工作，身處哪個(gè)部門(mén)或者“煙囪”，都需要培養(yǎng)自己的商

業(yè)才智。

當(dāng)你學(xué)會(huì)把公司看成一個(gè)整體單位，并且能夠做出提高

公司總體效能的決策時(shí)，開(kāi)會(huì)時(shí)就會(huì)少一些官僚主義作風(fēng)，

你會(huì)更多地關(guān)注商業(yè)事務(wù)本身。而當(dāng)討論富有建設(shè)性和充滿

活力的問(wèn)題時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間過(guò)得飛快。對(duì)于工作，你會(huì)

更有激情，因?yàn)槟隳芸吹阶约旱慕ㄗh和決策在幫助企業(yè)不斷

地發(fā)展壯大和繁榮興盛。你將有更強(qiáng)烈的目標(biāo)感，你的能力

也將得到大大提高。

對(duì)自身商業(yè)才智的培養(yǎng)將使你感到充滿活力和激情，就

像一個(gè)小孩子第一次賺到錢(qián)時(shí)的那種快樂(lè)感，或者干脆感覺(jué)

就像麥克爾-戴爾，有著只專注于正確事務(wù)的直覺(jué)和本

能，并且能夠?yàn)楣善背钟姓邉?chuàng)造巨大的財(cái)富。十五年前，麥

克爾?戴爾從他的大學(xué)宿舍里開(kāi)始了自己的郵購(gòu)電腦業(yè)務(wù)。

而到2000年6月，戴爾電腦公司已經(jīng)價(jià)值1300億美元了。

當(dāng)你學(xué)會(huì)使用這種商業(yè)通用語(yǔ)言后，你就可以和公司里

任何層次的任何人進(jìn)行有意義的交流和探討。你將得以推倒

阻隔你——一個(gè)職能化的“煙囪”人——與那些穿著

考究、說(shuō)著行話的高層管理人員及MBA們之間的那面“墻”。

你將感覺(jué)到與公司和工作的聯(lián)系更為密切了。同時(shí)，將有更

多、更為廣泛的機(jī)會(huì)展現(xiàn)在你的面前。

你可以用這本書(shū)來(lái)學(xué)會(huì)商業(yè)語(yǔ)言，然后把書(shū)放到一邊，

實(shí)踐書(shū)中所講的道理，直至這些最基本的商業(yè)原理成為你的

一種本能，就像那些街頭小販和大企業(yè)的領(lǐng)袖所具備的商業(yè)

才智。你將不斷地發(fā)現(xiàn)那些商業(yè)常識(shí)，并步上培養(yǎng)自身商業(yè)

才智的道路。街頭小販的技巧

一個(gè)街頭小販?zhǔn)窃鯓釉谝粋€(gè)印度小鎮(zhèn)兜售他的蔬菜和

水果的呢？一些受過(guò)價(jià)值75000美元教育的人和MBA們可

能會(huì)說(shuō)是“預(yù)測(cè)需求”。但是那些印度的街頭小販們可不知

道這些詞匯。他只需要想出那天早上需要采購(gòu)什么、采購(gòu)多

少、貨物應(yīng)該有什么樣的質(zhì)量以及蔬菜和水果的種類等等，

所有這些都以他覺(jué)得這一天能賣(mài)出什么（他的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)）為

依據(jù)。

然后他將進(jìn)行定價(jià)，這個(gè)價(jià)格可以根據(jù)一天中需求的變

化而靈活地改變。他不希望把沒(méi)有賣(mài)出去的水果（存貨）帶

回家。如果這些水果出現(xiàn)變質(zhì)，第二天就會(huì)變得很不值錢(qián)。

商販不希望出現(xiàn)沒(méi)有賣(mài)出去的貨物的另一個(gè)原因是他們需

要“現(xiàn)金”。在銷(xiāo)售中，他們每時(shí)每刻都在權(quán)衡是否應(yīng)該減

價(jià)、什么時(shí)候減價(jià)以及減價(jià)多少的問(wèn)題。如果他優(yōu)柔寡斷或

者是做出了錯(cuò)誤的選擇，那么他就會(huì)面臨失敗。

這一點(diǎn)對(duì)于公司也并無(wú)兩樣。比方說(shuō)美聯(lián)儲(chǔ)提高了利

率，那么汽車(chē)的需求將面臨急劇下跌，但是汽車(chē)公司卻不可

能以足夠快的速度調(diào)整它們的生產(chǎn)，結(jié)局就是汽車(chē)公司面臨

著多余的存貨。然后公司將不得不投入大量精力來(lái)處理這批

存貨以收回現(xiàn)金。這就是為什么消費(fèi)者會(huì)開(kāi)始在電視上看到

類似于“某某汽車(chē)公司提供現(xiàn)金折扣”廣告的原因。折扣和

增加的廣告投入都將損害利潤(rùn)，而且這種促銷(xiāo)手段本身也會(huì)

使得品牌形象貶值。但是公司必須容忍這種負(fù)面效應(yīng)，因?yàn)?/p>

它們需要現(xiàn)金。

每天早晨，街頭小販架起他的推車(chē)，把那些外觀最好的

水果放在最前排（零售商把這種做法稱為銷(xiāo)售規(guī)劃）。他觀

察著他的競(jìng)爭(zhēng)者們，看他們都在賣(mài)些什么，以及以什么樣的

價(jià)格銷(xiāo)售。他每時(shí)每刻考慮的不僅僅是今天，還有明天。

如果他的貨物賣(mài)不出去了，他就不得不進(jìn)行減價(jià)（讓渡

價(jià)值給顧客）、重新陳列貨物或者加大吆喝聲（廣告）以吸

引顧客到他的攤位?？赡芤?yàn)榻裉斓慕逃?xùn)，第二天他將定一

個(gè)更好的價(jià)格，或者他將改變蔬菜和水果的種類（產(chǎn)品組

合）。如果有些因素不起作用了，他就進(jìn)行調(diào)整。

那么他又是怎樣來(lái)判斷和評(píng)價(jià)自己工作的好壞呢？答

案是：當(dāng)這一天結(jié)束的時(shí)候，兜里有現(xiàn)金就說(shuō)明他做好了。

每個(gè)人都知道現(xiàn)金，也就是兜里的錢(qián)。世界上任何一種語(yǔ)言

中都有這個(gè)詞。那些街頭小販更是一直想著現(xiàn)金——想著是

否有足夠的現(xiàn)金，如何能得到更多的現(xiàn)金，是否還能繼續(xù)賺

取現(xiàn)金。

第1章商業(yè)才智一一商業(yè)中的通用語(yǔ)言

杰克?韋爾奇與街頭小販的共同點(diǎn)——商業(yè)思想的精髓（3）

如果當(dāng)一天結(jié)束的時(shí)候，商販?zhǔn)种袥](méi)有剩下現(xiàn)金又

會(huì)怎樣呢？這將是非常可悲的一件事。家庭的壓力會(huì)讓他無(wú)

法承受，因?yàn)樽鳛閽赍X(qián)養(yǎng)家的人，這是很丟面子的事。而且

不可否認(rèn)，在印度，此時(shí)他的家庭甚至可能還沒(méi)有足夠的食

物。這樣的環(huán)境將使他對(duì)現(xiàn)金觀念有著特別強(qiáng)烈的關(guān)注。不

管這個(gè)小販有沒(méi)有意識(shí)到這點(diǎn)，在他的潛意識(shí)里肯定是在思

考著一些更加深入的東西：他將如何采購(gòu)第二天的貨物，他

需要現(xiàn)金以維持生意。

公司也是這樣。我們總是會(huì)聽(tīng)到某某公司為現(xiàn)金所困。

它們可能生產(chǎn)了過(guò)多的產(chǎn)品賣(mài)不出去，以致大量現(xiàn)金被套牢

在庫(kù)存中；或者它們投入了過(guò)多的資金建廠，過(guò)大的工廠卻

不能為公司獲取足夠多的利潤(rùn)；或者它們以賒賬方式把貨物

賣(mài)給了分銷(xiāo)商、零售商，但是貨款卻晚付或根本不付了。當(dāng)

公司不能產(chǎn)出足夠多的現(xiàn)金時(shí)，它們通常去借貸。而當(dāng)公司

借了太多的錢(qián)卻沒(méi)有及時(shí)解決那些產(chǎn)生貸款需求的問(wèn)題時(shí)，

它們就會(huì)在償貸的時(shí)候遇到麻煩。一些公司最終將不得不依

據(jù)美國(guó)的破產(chǎn)法第十一章申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

再回到前面所說(shuō)的街頭小販。每個(gè)國(guó)家的商販采購(gòu)水果

的方式都是不一樣的。在印度，當(dāng)個(gè)人的現(xiàn)金儲(chǔ)蓄很難積累

的時(shí)候，他們就去借錢(qián)采購(gòu)水果以賺到更多的錢(qián)。為了生計(jì),

這些商販不得不賺取足夠多的現(xiàn)金，從而保證在償還借款后

還有盈余。

小販每賣(mài)掉一個(gè)瓜，只能賺取一點(diǎn)錢(qián)。他的利潤(rùn)——水

果的購(gòu)買(mǎi)價(jià)和賣(mài)出價(jià)之間的差額——非常低。他的利潤(rùn)率

——利潤(rùn)占總收入現(xiàn)金的比重——大約在5%左右。（對(duì)于這

個(gè)基本概念，各個(gè)公司用了不同的術(shù)語(yǔ)。有些公司把它稱為

“銷(xiāo)售收益率”或者是“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率”。我們有必要弄清公

司里的叫法。但是無(wú)論怎樣，更為重要的是這個(gè)概念本身，

我將在后面做更為全面的介紹。）

讓我們假設(shè)這個(gè)街頭小販借了400盧比（400盧比約合

10美元）。他把這些錢(qián)作為保證金買(mǎi)來(lái)了價(jià)值4000盧比的

水果，那么這些水果就是他惟一的資產(chǎn)。如果他以2%的利潤(rùn)

率（減除所有的花費(fèi)和他的工資后的利潤(rùn)）賣(mài)出了這批價(jià)值

4000盧比的水果，那么他就能賺取80盧比。也就是說(shuō)，他

用他的400盧比資產(chǎn)賺取了80盧比的利潤(rùn)，所以他的資產(chǎn)

收益率就是20%o

那么，這個(gè)小販能不能抬高價(jià)錢(qián)以賺取更多的利潤(rùn)呢？

——很有限。因?yàn)槿绻褍r(jià)錢(qián)定得太高，顧客就會(huì)投向其

他的商販。那他能不能花更少的餞來(lái)購(gòu)得這叱水果呢？當(dāng)然

不能，如果他購(gòu)買(mǎi)的水果都熟過(guò)頭了，顧客會(huì)很容易看出其

中的區(qū)別?？赡苡行┓N類的水果賣(mài)得更好，那他是否應(yīng)該只

賣(mài)那些最賺錢(qián)的水果呢？

在20世紀(jì)90年代初的汽車(chē)行業(yè)中，福特趕在競(jìng)爭(zhēng)之前

改變了自己的產(chǎn)品組合，所以與通用汽車(chē)（GM）相比，贏得

了決定性的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，福特汽車(chē)公司快速地察覺(jué)了美

國(guó)顧客對(duì)運(yùn)動(dòng)型汽車(chē)（SUV）和輕型卡車(chē)需求的增長(zhǎng)。在繼

續(xù)提供所有系列車(chē)輛的同時(shí)，福特把幾條原本生產(chǎn)小汽車(chē)的

生產(chǎn)線用于生產(chǎn)SUV和輕型卡車(chē)，因?yàn)樗鼈儽刃∑?chē)更能賺

錢(qián)。這使得福特汽車(chē)當(dāng)時(shí)的北美市場(chǎng)份額在該產(chǎn)品領(lǐng)域中占

據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，通用汽車(chē)現(xiàn)在已經(jīng)奪回了這一領(lǐng)先優(yōu)

勢(shì)。

而對(duì)于一個(gè)街頭小販來(lái)講，他將不得不面對(duì)很多的現(xiàn)

實(shí)。如果他不斷地重復(fù)錯(cuò)誤的決定，他的生意將很難維持下

去；如果他不和顧客進(jìn)行公平交易，顧客將不會(huì)再次光顧，

而且他的名聲將越來(lái)越壞。相反，如果他每次都提供很公平

的交易，他就能逐步建立起顧客對(duì)他的信任，同時(shí)提高顧客

的品牌忠誠(chéng)度。所以，他不得不以顧客為本。

向街頭小販學(xué)習(xí)

運(yùn)營(yíng)一家個(gè)人的企業(yè)看起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但是它也需要

很多的決策，而且這些決策的做出全憑直覺(jué)——沒(méi)有計(jì)算機(jī)

的輔助、沒(méi)有復(fù)雜的預(yù)測(cè)技術(shù)、更沒(méi)有在風(fēng)景秀麗的旅游勝

地召開(kāi)的研討會(huì)議。這些技巧和商業(yè)才智都是在世界各地的

城市和鄉(xiāng)村中世代相傳下來(lái)的。小孩在餐桌上聽(tīng)長(zhǎng)輩們講授

經(jīng)驗(yàn)，然后逐漸地參與到經(jīng)營(yíng)中去，最后出去闖蕩，開(kāi)創(chuàng)自

己的事業(yè)。他們很直接地理解了商業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程。

我在印度的成長(zhǎng)經(jīng)歷就是兒童如何學(xué)習(xí)做生意的典型

實(shí)例。直到今天，我還能清晰地回憶起每天晚上大概9點(diǎn)左

右，我和我的堂兄弟們跟著我的父親和叔伯們從商店回家，

然后聚集在屋頂上乘涼。我們討論著一天中發(fā)生的事情——

哪些顧客來(lái)了，哪些沒(méi)來(lái)；賣(mài)了什么東西，哪些沒(méi)賣(mài)出去；

明天早上要從誰(shuí)那兒拿錢(qián)，以及村里兩家最興旺的商店正在

采取什么措施（榜樣）。

每天我都看到我的父輩們?cè)谂皖櫩徒㈥P(guān)系，并對(duì)

鞋的產(chǎn)品組合和價(jià)格做出正確調(diào)整。他們每完成一樁交易，

那家和我們的鞋店只一墻之隔的競(jìng)爭(zhēng)商店就要努力地勸說(shuō)

那個(gè)顧客退貨，然后再?gòu)乃牡昀镔I(mǎi)鞋。這是一種近乎貼身

肉搏的競(jìng)爭(zhēng)。但每天結(jié)束時(shí)，我們都能保持收支平衡。雖然

我們不會(huì)使用新奇的術(shù)語(yǔ)，但是我們確實(shí)是在不斷學(xué)會(huì)一些

賺錢(qián)的基本道理，慢慢地培養(yǎng)起我們的商業(yè)才智，為我們的

股東（家庭成員）創(chuàng)造價(jià)值。順便一提的是，這個(gè)價(jià)值還包

括了我的正規(guī)教育以及隨后的很多機(jī)會(huì)。

也許你并不是一個(gè)街頭小販，也不是一個(gè)商店業(yè)主。但

不管你是剛剛開(kāi)始事業(yè)，還是已經(jīng)位于“煙囪”頂端的高級(jí)

管理人員，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)很多需要從街頭小販身上學(xué)習(xí)的東

西。因?yàn)樗麄冎雷约荷庵械拿恳粋€(gè)方面——產(chǎn)品、銷(xiāo)售、

顧客、利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率。至于你，也完全可以培養(yǎng)起自

己的商業(yè)才智，從最最基本的層面上了解一個(gè)企業(yè)怎樣才能

賺錢(qián)。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（1）

商業(yè)才智要求我們了解賺錢(qián)的基礎(chǔ)?；叵胍幌挛覀儗W(xué)

習(xí)物理和化學(xué)的過(guò)程。首先你得知道原子的組成部分：電子、

質(zhì)子和中子。而一旦明白了這些組成部分以及它們是如何相

互作用以后，你就能開(kāi)始深入學(xué)習(xí)知識(shí)了。在商業(yè)中也是這

樣。

當(dāng)兩個(gè)商人交談的時(shí)候，不管他們是否屬于同一個(gè)行

業(yè)，也不管他們的交談是否坦誠(chéng)，他們都在努力判斷：對(duì)方

的生意是否賺錢(qián)？是怎么賺錢(qián)的？這種賺錢(qián)的狀況會(huì)怎么

改變呢？商人——不管男女——幾乎都會(huì)不知滿足地把復(fù)

雜的東西切割成賺錢(qián)所需的最最基本的東西。

賺錢(qián)的生意必須具備三個(gè)基本部分：現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)

收益率（利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合）以及增長(zhǎng)。一個(gè)真正的生

意人對(duì)于其中的每一個(gè)部分都有深刻的了解，并且清楚地知

道它們之間的關(guān)系。把消費(fèi)者加入賺錢(qián)的三個(gè)基本要素——

現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)收益率以及增長(zhǎng)中，那么就將得出任何生

意的中心或者核心。

現(xiàn)金的產(chǎn)出、資產(chǎn)收益率、增長(zhǎng)以及消費(fèi)者，商業(yè)中任

何其他的東西都能歸結(jié)到這個(gè)核心。我們的生意是否在產(chǎn)出

現(xiàn)金?是否獲得了一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了

顧客？這個(gè)生意是否在增長(zhǎng)中？如果對(duì)這些問(wèn)題的答案都

是肯定的，那么直覺(jué)就會(huì)告訴你，你的生意運(yùn)行得很好。相

反，如果答案是否定的，那么即使是一家很大的綜合公司，

最終也必將變得舉步維艱。

不要讓你的正規(guī)教育或者公司的規(guī)模掩蓋了商業(yè)的簡(jiǎn)

單本質(zhì)。請(qǐng)像一個(gè)街頭小販一樣地思考問(wèn)題吧，透過(guò)表面現(xiàn)

象看到生意的核心。如果你的公司在上面四個(gè)基本要素的某

一個(gè)或多個(gè)上出現(xiàn)惡化跡象，你就需要用你的直覺(jué)去修正

它。如果你成功地這么做了，說(shuō)明你已經(jīng)步上了正途，已經(jīng)

開(kāi)始像一個(gè)真正的商人和一個(gè)成功的CEO那樣思考問(wèn)題和解

決問(wèn)題了！

現(xiàn)金的產(chǎn)出

現(xiàn)金的產(chǎn)出是衡量賺錢(qián)能力的非常重要的指標(biāo)之一。一

個(gè)機(jī)敏的商人需要知道：他的生意是否產(chǎn)出了足夠的現(xiàn)金？

什么是產(chǎn)出現(xiàn)金的源泉？現(xiàn)金又是怎樣被使用的？任何一

個(gè)不會(huì)思考這些問(wèn)題、也說(shuō)不出答案的商人都將注定失敗。

現(xiàn)金的產(chǎn)出，指的是在給定的一段時(shí)間里現(xiàn)金的流入總

量和流出總量之間的差值?，F(xiàn)金流入的來(lái)源包括產(chǎn)品的銷(xiāo)

售、以現(xiàn)金支付的服務(wù)以及以前以賒賬方式實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售的支

付等；而現(xiàn)金流出的方式則包括工資的支付、繳稅以及支付

給供貨商的現(xiàn)金等。

街頭小販以現(xiàn)金方式操作他的所有買(mǎi)賣(mài)。顧客以現(xiàn)金支

付，他在同一天以現(xiàn)金支付給他的供貨商。對(duì)于小販來(lái)說(shuō)，

現(xiàn)金和收入是同一個(gè)東西。但是大多數(shù)公司都提供和使用賒

賬服務(wù)，所以現(xiàn)金和收入就不同了。它們?cè)诮裉彀褨|西賣(mài)出

去，卻在以后才收到貨款，這樣就有了應(yīng)收款（顧客欠它們

的錢(qián)）和應(yīng)付款（它們欠供貨商的錢(qián)）的問(wèn)題。這些款項(xiàng)的

交付時(shí)間在很大程度上影響了現(xiàn)金的產(chǎn)出。

現(xiàn)金的產(chǎn)出即使對(duì)于那些最大的公司也會(huì)構(gòu)成大問(wèn)題。

克萊斯勒公司（Crysler）在20世紀(jì)80年代曾經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金

匱乏；大眾公司（Volkswagen）在20世紀(jì)80年代末也曾遭

遇現(xiàn)金危機(jī)；而著名的蒙哥馬利?華德百貨公司在過(guò)去的15

年時(shí)間里更是遭遇了多次現(xiàn)金用盡的危機(jī)。

你能相信嗎，一個(gè)最能說(shuō)明問(wèn)題的、存在現(xiàn)金產(chǎn)出問(wèn)題

的案例發(fā)生在一家管理咨詢公司。這家公司的高級(jí)合伙人借

了大量的錢(qián)以購(gòu)買(mǎi)這家公司，所以每個(gè)月都需要很多現(xiàn)金來(lái)

支付利息。在1998年的某個(gè)時(shí)刻，現(xiàn)金用盡的形勢(shì)已經(jīng)非

常明朗了。在這樣的情況下，似乎惟一的解決方案就是出售

部分業(yè)務(wù)，但是這必將減少各個(gè)合伙人的股權(quán)份額。

就在這筆出售交易將要成交的時(shí)候，合伙人們終于洞察

了問(wèn)題所在，這才挽救了他們的利益。他們發(fā)現(xiàn)公司的付賬

程序混亂不堪：咨詢顧問(wèn)不能及時(shí)地向客戶收費(fèi)，那些客戶

也總是拖延付款時(shí)間。應(yīng)收款——客戶欠公司的錢(qián)——的平

均回收期是84天，而不是45天的行業(yè)平均值，期限幾乎高

了一倍。但是同時(shí)，公司又必須繼續(xù)支付工資、員工差旅費(fèi)、

管理費(fèi)用和辦公室費(fèi)用以維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

通過(guò)付款問(wèn)題的解決，公司的現(xiàn)金狀況得到了極大改

善，恢復(fù)了紅利，而且還購(gòu)買(mǎi)了迫切需要的新信息系統(tǒng)。當(dāng)

然，合伙人們也保住了他們對(duì)所有業(yè)務(wù)的所有權(quán)。

現(xiàn)金能給企業(yè)以存活的能力，它就是公司的氧氣補(bǔ)給。

減少現(xiàn)金和消耗現(xiàn)金都可能招致麻煩，即使你的其他贏利因

素——比如利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——表現(xiàn)很好。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（2）

每家公司都要在年報(bào)中體現(xiàn)出一年中的現(xiàn)金來(lái)源和

去處，以及它在那段時(shí)期的凈現(xiàn)值產(chǎn)出。那么，你的公司是

凈現(xiàn)金產(chǎn)出者嗎？為什么是或者為什么不是呢？如果你的

公司不是個(gè)凈現(xiàn)金產(chǎn)出者，你就應(yīng)該考察，這究竟是因?yàn)槟?/p>

所在公司的管理層在投入大量資金以發(fā)展公司，還是因?yàn)榉e

壓了太多的庫(kù)存。

如果你為一家大公司工作，那么你所在的子公司是否在

產(chǎn)出現(xiàn)金呢？你們?cè)谀硞€(gè)地區(qū)（比如說(shuō)巴西）的業(yè)務(wù)是在賺

錢(qián)還是在花錢(qián)呢？有時(shí)候你會(huì)聽(tīng)到子公司總裁說(shuō)：“我正在

努力地使我的子公司賺取現(xiàn)金，而不是增長(zhǎng)。”這集中體現(xiàn)

了管理高層對(duì)該子公司的期望。比如說(shuō)，管理層可能會(huì)做出

決策，用這個(gè)來(lái)服務(wù)于低速增長(zhǎng)市場(chǎng)（比如說(shuō)年增長(zhǎng)率為

1%?2%）的子公司的現(xiàn)金產(chǎn)出，為另一個(gè)處于快速增長(zhǎng)行業(yè)

的子公司的研發(fā)部門(mén)（R&D,研究與開(kāi)發(fā)）、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和工廠擴(kuò)

建提供資金。

或者有時(shí)候一家公司為家族成員所擁有，他們把這家公

司作為他們收入的主要來(lái)源。這樣的公司也是那種“努力賺

錢(qián)”型的，因?yàn)檫@意味著這個(gè)家族希望公司賺取現(xiàn)金來(lái)滿足

他們即時(shí)的需要。

每個(gè)人都要重視

在一個(gè)小范圍內(nèi)，比如在人們的日常生活中，大多數(shù)人

都能理解現(xiàn)金，比如賬單在拿到薪水之前收到該怎么辦。但

是放到一個(gè)大公司中，很多人就開(kāi)始無(wú)視現(xiàn)金的存在，或者

認(rèn)為這只是財(cái)會(huì)部門(mén)的責(zé)任。

其實(shí)，公司中的每個(gè)人都應(yīng)該注意到他們的工作也在消

耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金。一個(gè)銷(xiāo)售代表通過(guò)商談確定的30天

的付款期比45天的付款期要明智得多。因?yàn)檫@樣公司就能

更早地得到錢(qián)，現(xiàn)金也得到了釋放——也就是說(shuō)，使這筆現(xiàn)

金能用于其他方面。一個(gè)規(guī)劃混亂的工廠管理者將積壓大量

的庫(kù)存，從而套牢大量的現(xiàn)金。

顯然，建立一個(gè)新廠的決定會(huì)影響現(xiàn)金流。以米勒啤酒

公司(MillerBrewing)為例。菲利普?摩里斯(Philip

Morris)在20世紀(jì)80年代購(gòu)買(mǎi)了該公司，建立了一家區(qū)域

性釀酒廠，該工廠很快就步入了高速增長(zhǎng)的軌道，市場(chǎng)份額

很快從8%增長(zhǎng)到將近20%。受到這個(gè)利好的鼓舞，管理層決

定投資46000萬(wàn)美元興建一家新的釀酒廠，以在市場(chǎng)份額

不斷攀升的同時(shí)提高生產(chǎn)能力。但是，就在新工廠還沒(méi)有建

成和投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，它們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——安豪澤一布

施公司(AnheuserBusch)實(shí)行了一系列富有攻擊性的營(yíng)

銷(xiāo)舉措。米勒公司開(kāi)始偏離原來(lái)的高速運(yùn)行軌道，它的市場(chǎng)

份額并沒(méi)有如愿地快速增長(zhǎng)，新工廠也從沒(méi)有開(kāi)工過(guò)。最不

幸的是，它的現(xiàn)金流變成了負(fù)值?，F(xiàn)金流出了公司用以建立

新工廠，但是并沒(méi)有額外的現(xiàn)金流入，因?yàn)樗匿N(xiāo)售并沒(méi)有

如愿增長(zhǎng)。

即便是收發(fā)室人員也是現(xiàn)金產(chǎn)出的環(huán)節(jié)之一。他們分

選、整理和送出郵件，包括信、賬單和支票。請(qǐng)注意支票也

是現(xiàn)金的一種形式！

假設(shè)郵件在星期五上午抵達(dá)，收發(fā)室可能在那天下午才

把它們分選和送出。可能這些支票直到下午4:30才抵達(dá)相

應(yīng)的接收部門(mén)，但這時(shí)負(fù)責(zé)應(yīng)收款的人員已經(jīng)準(zhǔn)備好回家

了。他們將在星期一打開(kāi)郵件。那支票到什么時(shí)候才能轉(zhuǎn)成

現(xiàn)金呢？——在它到達(dá)銀行的三天之后。

然后讓我們?cè)賮?lái)考慮什么時(shí)候郵件才能被發(fā)出。在很多

公司，星期五下午2:00以后準(zhǔn)備好的發(fā)貨單直到星期一上

午才能被發(fā)出。也就是說(shuō)，如果能趕在星期五結(jié)束之前發(fā)出

發(fā)貨單，公司將提前兩天收到支付款，現(xiàn)金狀況也將隨之改

善。由此可見(jiàn)，大批的人參與并維持了現(xiàn)金的流動(dòng)，其中包

括收發(fā)室里的男女員工。

近年來(lái)，一批非常卓越的商人摸索出了一些產(chǎn)出現(xiàn)金的

行之有效的途徑。其中很多努力都集中在庫(kù)存管理上，因?yàn)?/p>

大家都知道庫(kù)存套牢了大量現(xiàn)金。讓我們以亞馬遜

(Amazoncom)----網(wǎng)絡(luò)零售的先驅(qū)之一----為例，它是

一家在線書(shū)店，能夠每周七天，每天二十四小時(shí)營(yíng)業(yè)。在剛

起步的時(shí)候，亞馬遜并沒(méi)有庫(kù)存。這使得它比那些需要把大

量書(shū)籍存放在書(shū)店和倉(cāng)庫(kù)中的傳統(tǒng)書(shū)商有著巨大的現(xiàn)金優(yōu)

勢(shì)。亞馬遜通過(guò)因特網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設(shè)施

把貨物發(fā)送給顧客。書(shū)被發(fā)送以后，顧客需要立即通過(guò)他們

的信用卡公司支付書(shū)款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供

貨商支付貨款。這樣就產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些

現(xiàn)金用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以獲取更大的銷(xiāo)量。(亞馬遜后來(lái)改變了

運(yùn)營(yíng)方式建立了倉(cāng)庫(kù)，所以現(xiàn)在它也有庫(kù)存了。)

與此相類似，戴爾公司直銷(xiāo)個(gè)人電腦。顧客必須在訂購(gòu)

電腦之后、收到貨物之前用信用卡支付。戴爾公司通常在電

腦配件收到的30天之后才支付它的供應(yīng)商(這些供應(yīng)商生

產(chǎn)單一的電腦配件)，公司只保持6天的庫(kù)存量。這樣，在

一段特定的時(shí)間里，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會(huì)大于它的現(xiàn)金

流出。公司規(guī)模增長(zhǎng)的越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金也就更多，所以有

人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機(jī)器。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客(3)

像戴爾這樣的所謂“新經(jīng)濟(jì)”公司并不是惟一能

賺錢(qián)的公司，很多“老經(jīng)濟(jì)”公司，比如通用電氣(GE)、

麥當(dāng)勞(McDonalds)、聯(lián)合技術(shù)(UnitedTechnologies)

以及福特公司(Ford)都是很好的現(xiàn)金產(chǎn)出者。通用電氣已

經(jīng)連續(xù)10年贏利了。通過(guò)提高制造設(shè)施和生產(chǎn)流程的效率,

通用電氣減小了庫(kù)存需求，并且在不建新廠的情況下提高了

它的制造能力。

精明的商人知道獲取現(xiàn)金有助于生意壯大。通過(guò)明智的

投資，現(xiàn)金能夠提高公司的贏利能力。而且對(duì)于現(xiàn)金還存在

一個(gè)心理因素：當(dāng)公司有自己的錢(qián)而不是借來(lái)的錢(qián)時(shí)，高級(jí)

管理人員會(huì)更傾向于做出大膽的投資，這無(wú)疑將產(chǎn)生更大的

潛在回報(bào)。

資產(chǎn)收益率

或許你會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為賺錢(qián)就意味著獲取利潤(rùn)——“廉

價(jià)買(mǎi)進(jìn)，高價(jià)賣(mài)出”。但事實(shí)上，它意味著更多。

不管公司的規(guī)模和行業(yè)如何，你都在用著自己或別人的

錢(qián)來(lái)增值。你會(huì)從銀行貸款或者使用自己的儲(chǔ)蓄，這些錢(qián)代

表了你的投資，或者叫做你的投資資本。如果你繼承了這家

企業(yè)，那么這些“投資”就一起給你了。

然后你的投資就以某種形式體現(xiàn)出來(lái)，它可能體現(xiàn)為產(chǎn)

品（庫(kù)存）、一家小商店和一些貨架（工廠和設(shè)備）、甚至

可以是顧客打給你的一張欠條（IOU）,因?yàn)樗昧诵〇|西

回家（應(yīng)收款）。

那些你投資的東西就是資產(chǎn)。一個(gè)汽車(chē)制造商的資產(chǎn)包

括工廠和裝配車(chē)間，辦公大樓，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以及板材、涂

料和庫(kù)存的部件等等。這些資產(chǎn)都是你能看到和觸摸到的，

稱為有形資產(chǎn)。那些大件，比如建筑和機(jī)器，一般不會(huì)被出

售，所以有時(shí)候也被稱做固定資產(chǎn)。

即使你的公司不是一家制造企業(yè)，也是會(huì)有投資行為

的。服務(wù)行業(yè)，比如保險(xiǎn)，不需要部件的庫(kù)存或者制造用的

機(jī)械，但是它的現(xiàn)金還是以另外的方式被捆綁。比如，政府

監(jiān)管部門(mén)要求保險(xiǎn)公司保持一定數(shù)額的現(xiàn)金作為儲(chǔ)備以保

證顧客的利益。這些現(xiàn)金儲(chǔ)備也是一種資產(chǎn)。

作為一個(gè)有著偉大商業(yè)才智的人，應(yīng)該找出公司里的有

形資產(chǎn)，同時(shí)考慮用這些資產(chǎn)能夠賺多少錢(qián)，什么樣的錢(qián)將

在投入后返還給你利潤(rùn)。簡(jiǎn)而言之，也就是你的資產(chǎn)收益率

（ROA）會(huì)達(dá)到多少，你用這些資產(chǎn)得到了足夠多的回報(bào)了

嗎？

有些人更喜歡把這個(gè)概念叫做資本收益率或股本收益

率（股本就是股東們投資給公司的錢(qián)）。這三個(gè)名詞之間的

差別是技術(shù)性的。其實(shí)它們代表了同一個(gè)概念：用你的投資

或者用股東的投資給公司賺了多少錢(qián)。

你并不需要一個(gè)MBA（工商管理碩士）學(xué)位才能理解資

產(chǎn)收益率這個(gè)概念。我可以來(lái)證明這一點(diǎn)。很多年前，我把

一隊(duì)MBA學(xué)生帶到離尼加拉瓜的馬那瓜湖（Managua）大約8

英里的一個(gè)露天市場(chǎng)。在那里，很多商人和農(nóng)民（幾乎全是

婦女）在兜售從菠蘿到襯衫、項(xiàng)鏈的各種商品。

我們來(lái)到一個(gè)用手推車(chē)賣(mài)衣服的婦女跟前。我問(wèn)她哪來(lái)

的錢(qián)支付她的貨物。她說(shuō)，她是以每月25%的利率借來(lái)|的。

一個(gè)學(xué)生做了簡(jiǎn)單的速算——25%乘以12個(gè)月——然后宣

告年利率居然高達(dá)30%。那個(gè)婦女糾正了他，因?yàn)橥ㄟ^(guò)利滾

利，年利率實(shí)際上會(huì)達(dá)到34%。

那她的利潤(rùn)率又是多少呢？只有5%左右。我們不得不詢

問(wèn)她如何能在借高利貸的情況下生存下來(lái)。

或許是感到這個(gè)問(wèn)題的愚蠢，她用左手托著右肘，然后

對(duì)著空氣劃了幾個(gè)圈。她的動(dòng)作意味著轉(zhuǎn)動(dòng)——庫(kù)存的轉(zhuǎn)

動(dòng)，存貨的轉(zhuǎn)動(dòng)，存貨周轉(zhuǎn)。

她很直覺(jué)地知道要有一個(gè)好的收益率需要兩個(gè)因素

——利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。賣(mài)出去一件10美元的襯衫，她只能

得到50美分的利潤(rùn)。所以為了支付貸款的利息和重新進(jìn)貨,

她必須在每周的每一天不斷地賣(mài)出她的貨物。賣(mài)得越快，她

就能積聚越多的“5%”。

周轉(zhuǎn)率這個(gè)詞就描述了這種速度、周轉(zhuǎn)或運(yùn)動(dòng)的概念。

讓我們想像原材料經(jīng)過(guò)工廠加工，最后成為成品，然后這些

成品再?gòu)呢浖苌系筋櫩褪种?。這就是一個(gè)周轉(zhuǎn)。

讓我們?cè)傧胂褚患译s貨店。店主很少投錢(qián)在商店本身，

她的銷(xiāo)售只為現(xiàn)金積累，所有的資產(chǎn)都以庫(kù)存形式體現(xiàn)。那

么這家雜貨店是每天清空她的貨架、重新購(gòu)入貨物，還是需

要一周的時(shí)間來(lái)清空貨架呢？顯然第一種情況比第二種有

著更高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。對(duì)于很多公司而言，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是一

個(gè)很具說(shuō)服力的數(shù)字。

有些人用周轉(zhuǎn)數(shù)這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)描述庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的概念，也

就是一年中庫(kù)存周轉(zhuǎn)幾次。比如在沃爾瑪(WalMart),

廁所用衛(wèi)生紙的周轉(zhuǎn)數(shù)是360,這就意味著沃爾瑪幾乎每天

都能賣(mài)出相當(dāng)于它整個(gè)庫(kù)存量的廁所用衛(wèi)生紙。每天沃爾瑪

都能拿回它用在廁所用衛(wèi)生紙庫(kù)存上的錢(qián)，而且還要加上一

定的利潤(rùn)。這實(shí)在是對(duì)貨架空間的極好利用。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（4）

不管資產(chǎn)以何種形式體現(xiàn)，得出資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都只需

要一些簡(jiǎn)單的計(jì)算：在一段特定時(shí)間，比如一年中的總銷(xiāo)售

額除以總的資產(chǎn)額。如果你想得出庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，就用總銷(xiāo)量

除以總的庫(kù)存量。但是讓我們忘掉數(shù)學(xué)，牢記周轉(zhuǎn)率這個(gè)概

念。貨物必須經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。

從接到訂單到貨物抵達(dá)顧客手中需要多少時(shí)間？從公

司收到原材料到出成品，從零售商店、倉(cāng)庫(kù)或配送中心賣(mài)出

去又需要多少時(shí)間呢？

在美國(guó)，一輛汽車(chē)從工廠出貨到最后到達(dá)消費(fèi)者手中平

均需要72天。在這期間，工廠用來(lái)購(gòu)買(mǎi)這輛汽車(chē)配件的錢(qián)

就被套牢在這輛車(chē)上了。制造商得不到這筆錢(qián)，更不能把它

用在任何其他用途上，直到汽車(chē)到達(dá)消費(fèi)者手中。如果這輛

車(chē)能早日到達(dá)顧客手中，那么制造商被捆綁在鐵軌、汽車(chē)、

運(yùn)載船上的貨物中的錢(qián)就會(huì)少很多。這就是我所說(shuō)的更加快

速運(yùn)動(dòng)的意思，也就是周轉(zhuǎn)率。

周轉(zhuǎn)得越快，收益率也就越高。事實(shí)上，資產(chǎn)收益率就

是利潤(rùn)率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這是商業(yè)的一個(gè)普遍定理，可以

簡(jiǎn)單地表達(dá)如下：收益率=利潤(rùn)率X周轉(zhuǎn)率也就是：

R=MXV雖然不是金融學(xué)術(shù)語(yǔ)，但R=MXV是一個(gè)非常

有用的商業(yè)工具，非常值得記住。這個(gè)公式的結(jié)果R以百分

數(shù)的形式表達(dá)——比如8%、10%或者15%的收益率，是

一個(gè)可以直接用來(lái)比較的簡(jiǎn)單數(shù)字。

在衡量一家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況是否良好時(shí)，一個(gè)好的CEO

并不是很關(guān)注精度的。他用資產(chǎn)收益率（或者一個(gè)類似的指

標(biāo)）來(lái)對(duì)運(yùn)營(yíng)情況做出直觀的判斷。通過(guò)簡(jiǎn)單比較，他能知

道今年的狀況是不是好于去年和前年，是不是好于它的競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手，是不是在它應(yīng)該在的范圍內(nèi)。那些最好的公司的稅后

資產(chǎn)收益率都大于10%。

理解利潤(rùn)

在這本書(shū)中，我們用利潤(rùn)這個(gè)詞來(lái)指代稅后凈利潤(rùn)，也

就是說(shuō)公司在支付了所有開(kāi)支、利息和稅款后所掙的錢(qián)。這

些花費(fèi)包含了與產(chǎn)品的制造和銷(xiāo)售相關(guān)的開(kāi)支、維持企業(yè)正

常運(yùn)營(yíng)所需的開(kāi)支、任何形式的貸款的利息支付以及所得稅

的支付。

凈利潤(rùn)從毛利中得來(lái)。毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)重

要指標(biāo)，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷(xiāo)售額減去與產(chǎn)品制

造、購(gòu)買(mǎi)以及服務(wù)直接相關(guān)的開(kāi)支，就可以計(jì)算出毛利。比

如一個(gè)商店業(yè)主以每雙30美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了1000雙鞋，

然后再以每雙50美元的價(jià)格賣(mài)出，那么他的總銷(xiāo)售額就是

50000美元（1000雙X50美元=50000美元），而他與

鞋這個(gè)產(chǎn)品直接相關(guān)的開(kāi)支（售出貨物的花費(fèi)）是30000

美元（1000雙義30美元）。用這兩個(gè)數(shù)（總銷(xiāo)售額和總開(kāi)

支）就可以算出毛利。X一收益率有些公司使用的收益率指

標(biāo)略有不同?？赡芩鼈儾挥觅Y產(chǎn)收益率（R0A）,而是資本

收益率（R0I）或者股本收益率（R0E）。不要被這些縮寫(xiě)嚇

倒，其實(shí)所有這些指標(biāo)在概念上都是一樣的。它會(huì)告訴你通

過(guò)使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們?cè)诠镜耐顿Y（股

本），公司已經(jīng)賺了多少錢(qián)。

計(jì)算ROA、R0I和ROE并不困難。首先，我們從通用公

式R二MXV開(kāi)始，其中R代表收益率，M代表利潤(rùn)率，V代

表周轉(zhuǎn)率。如果要計(jì)算資產(chǎn)收益率，我們就把利潤(rùn)率乘以

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等于銷(xiāo)售額除以資產(chǎn)量）。讓我們

以一家公司為例進(jìn)行計(jì)算。比如這家公司的利潤(rùn)率是5%,銷(xiāo)

售額為100億美元，資產(chǎn)是20億美元，那么：收益率（R）

=5%X（100億美元/20億美元）根據(jù)計(jì)算，資產(chǎn)收益率

（ROA）是25%。要計(jì)算資本收益率，需要把利潤(rùn)率乘以資本

周轉(zhuǎn)率（資本周轉(zhuǎn)率等于銷(xiāo)售額除以投資額）。假設(shè)這家公

司的利潤(rùn)率是5%,銷(xiāo)售額為100億美元，總投資額為50億

美元：收益率（R）=5%X（100億美元/50億美元）

根據(jù)計(jì)算，資本收益率（ROI）為10%。計(jì)算股本收益率，就

要把利潤(rùn)率乘以股本周轉(zhuǎn)率（股本周轉(zhuǎn)率等于銷(xiāo)售額除以股

本量）。假設(shè)利潤(rùn)率是5%,銷(xiāo)售額為100億美元，股東的股

本為10億美元（其中扣除了公司從銀行借的錢(qián)），那么：

收益率（R）=5%X（100億美元/10億美元）根據(jù)計(jì)

算，股本收益率（R0E）是50%。50000美元的總銷(xiāo)售額

-30000美元的售出貨物的花費(fèi)

=20000美元的毛利

商店業(yè)主賣(mài)鞋所得的50000美元中，有20000美元是

他扣除購(gòu)得和賣(mài)出這些鞋所花費(fèi)的錢(qián)后的額外收入。他的毛

利率是40%,因?yàn)?0000美元是50000美元的40%o

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（5）

很多商人和投資者都非常重視并且在一直跟蹤著毛

利的變化，因?yàn)樗峁┝擞嘘P(guān)影響生意本質(zhì)的那些重要變化

的線索。比如，當(dāng)毛利率從52%跌到了48%時(shí)，就要去探個(gè)

究竟：到底是因?yàn)槟慊ㄙM(fèi)了更多的錢(qián)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品還是因?yàn)榛?/p>

費(fèi)不變，價(jià)格卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而壓低了呢？在個(gè)人電腦市場(chǎng)的早

期階段，PC（個(gè)人電腦）廠商有著將近38%的毛利率。但是

緊接著就進(jìn)入了激烈競(jìng)爭(zhēng)階段，PC的價(jià)格急劇下降，毛利率

削減了大約20個(gè)百分點(diǎn)。為了生存，PC廠商不得不全盤(pán)改

變他們的經(jīng)營(yíng)方式，比如實(shí)施配件的外包生產(chǎn)、削減開(kāi)支和

增加周轉(zhuǎn)率等。

毛利率降低也有可能是因?yàn)轭櫩徒M合發(fā)生了變化，比如

賣(mài)出的產(chǎn)品多屬于低利潤(rùn)率水平，而高利潤(rùn)率水平的產(chǎn)品賣(mài)

出去的則比較少。這種趨勢(shì)會(huì)不會(huì)繼續(xù)加速呢？

理解周轉(zhuǎn)率

很多人都把注意力集中在利潤(rùn)率上，而忽視了周轉(zhuǎn)率。

其實(shí)，那些成功的CEO們與許許多多其他管理人員的不同之

處就在于：他們能夠同時(shí)考慮利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。這種雙重關(guān)

注就是商業(yè)才智的核心。

周轉(zhuǎn)率對(duì)每個(gè)公司都非常重要。首先讓我們來(lái)考慮那些

擁有大量固定資產(chǎn)——工廠、機(jī)器或樓房——的公司。以美

國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)為例,它在電線、電纜、衛(wèi)星和微

波發(fā)射塔方面進(jìn)行了大量投資。而隨著長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)價(jià)格的

下降以及利潤(rùn)萎縮，提高資產(chǎn)收益率的惟一途徑就只有專注

于周轉(zhuǎn)率了。AT&T必須要用那些資產(chǎn)獲取更多的錢(qián)。這就是

為什么我們會(huì)看到這家公司——當(dāng)然還有其他的電信公司

——不顧一切地增大營(yíng)業(yè)額(收入)，并像那個(gè)街頭小販一

樣努力地尋找合適的產(chǎn)品組合。AT&T的CEO麥克-阿姆斯特

朗也公開(kāi)表明，AT&T在2000年、2001年和2002年的最大

目標(biāo)就是增加收入。

低固定資產(chǎn)的公司能夠有高達(dá)三位數(shù)的資產(chǎn)收益率。比

如戴爾公司，它主要是一家計(jì)算機(jī)裝配廠商，本身并不生產(chǎn)

很多的計(jì)算機(jī)配件，所以戴爾公司并沒(méi)有很多的建筑和制造

設(shè)備。在1999?2000財(cái)年，戴爾的資本收益率（這是戴爾

內(nèi)部使用的一個(gè)衡量指標(biāo)，他們相信這個(gè)指標(biāo)最好地衡量了

他們的效率）居然高達(dá)243%!是前一年的兩倍。

戴爾公司并不是因?yàn)楦呃麧?rùn)率才得到如此高的收益率，

而是因?yàn)辂溈藸?戴爾領(lǐng)會(huì)到了周轉(zhuǎn)率的意義。他注意到一

些低利潤(rùn)行業(yè)，比如超市，能夠在3%?4%的低利潤(rùn)率下得到

令人欽佩的高收益率，這使得他思考為什么它們能做到這一

點(diǎn)，于是他發(fā)現(xiàn)了R-MXV的另一部分——周轉(zhuǎn)率。

你能猜出戴爾公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)是多少嗎？在2000年1

月28日結(jié)束的財(cái)年中，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)是50。戴爾公司的庫(kù)存

量非常小，因?yàn)樗挠?jì)算機(jī)都是根據(jù)客戶訂單定制的。也就

是說(shuō)，它按照顧客要求的配置來(lái)進(jìn)行裝配，然后在不到一個(gè)

星期的時(shí)間里發(fā)貨。現(xiàn)在很多公司（比如聯(lián)合技術(shù)公司、普

拉特和惠特尼公司）的高層管理人員都去戴爾公司參觀，要

學(xué)習(xí)它是如何以如此低的庫(kù)存量來(lái)保證按要求生產(chǎn)和發(fā)送

的。

因此，在你磨煉商業(yè)技能的時(shí)候，請(qǐng)仔細(xì)思考資產(chǎn)收益

率這個(gè)概念，以及它的基本組成元素：周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率。然

后考察自己公司的資產(chǎn)收益率，如果你覺(jué)得不夠高，就需要

采取一些措施來(lái)改善它。即使你沒(méi)有得到所有的答案，這也

將有利于你提出一些正確的問(wèn)題：例如，與行業(yè)中最好的公

司相比，你的資產(chǎn)收益率如何？在過(guò)去的幾年中，收益率的

狀況變好還是變壞了？不管在哪個(gè)行業(yè)，哪些公司有著最高

的利潤(rùn)率、最高的周轉(zhuǎn)率或者最高的資產(chǎn)收益率？你能從它

們那兒學(xué)到什么？

資產(chǎn)收益率要高于你用自己的錢(qián)或別人的錢(qián)（銀行家或

股東的錢(qián)）所付出的代價(jià)（所謂的資本成本率），這是商業(yè)

運(yùn)作的一個(gè)真理。如果資產(chǎn)收益率低于資本成本率（一般在

10%或更高），就會(huì)引起投資方強(qiáng)烈不滿，因?yàn)楣芾韺诱?/p>

損害股東的利益，使股東的財(cái)富遭到損失。

有些公司的部分業(yè)務(wù)、分公司或生產(chǎn)線掙的錢(qián)還不足以

支付資本成本，所以它們將必須想辦法，要么提高收益率，

要么干脆撤銷(xiāo)這部分業(yè)務(wù)。這就是為什么我們會(huì)經(jīng)?？吹胶?/p>

多CEO或事業(yè)部門(mén)主管人員做出決定要賣(mài)掉（剝離）一項(xiàng)業(yè)

務(wù)或者中止某條生產(chǎn)線。杰克?韋爾奇在20世紀(jì)80年代初

在通用電氣就使用了這項(xiàng)原則。他說(shuō)，通用電氣的任何一項(xiàng)

業(yè)務(wù)，如果不能做到行業(yè)第一或第二，如果不能達(dá)到合適的

股東投資收益率，就要被凍結(jié)或賣(mài)掉。

即使你不知道公司的資本成本到底是多少，但通過(guò)提出

一些措施來(lái)提高收益率，形勢(shì)還是會(huì)大不一樣的。假設(shè)你在

一家汽車(chē)公司工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)小型轎車(chē)業(yè)務(wù)的收益率很有問(wèn)

題。事實(shí)上，全世界的汽車(chē)制造商在小型汽車(chē)業(yè)務(wù)上的資產(chǎn)

收益率都要低于2%,低于資本成本率。這部分業(yè)務(wù)該如何來(lái)

獲取更高的收益率呢？我們應(yīng)該從資產(chǎn)收益率的兩個(gè)方面

來(lái)入手：利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。

第1章商業(yè)才智——商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（6）

增長(zhǎng)

增長(zhǎng)對(duì)于事業(yè)繁榮是非常重要的。每個(gè)人、每家公司，

乃至每個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都必須要增長(zhǎng)。那么，你在為一家增長(zhǎng)

中的公司工作嗎？它是利益性增長(zhǎng)嗎？它的周轉(zhuǎn)率有沒(méi)有

呈現(xiàn)減弱趨勢(shì)？如果增長(zhǎng)率非常低或者是負(fù)數(shù)又會(huì)怎樣

呢？

如果整家公司或者你所在部門(mén)的步伐落后于競(jìng)爭(zhēng)者，你

的個(gè)人發(fā)展也將受到限制。如果公司的銷(xiāo)售額已經(jīng)有五六年

時(shí)間保持不變，員工將失去被提升或繼續(xù)進(jìn)步的機(jī)會(huì)。高層

管理人員將考慮削減開(kāi)支、削減員工以及削減層階數(shù)。他們

將停止研發(fā)和廣告投入，一些好的員工將離開(kāi)公司，最后公

司將進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，員工也將為此蒙受損失。

如今的社會(huì)，沒(méi)有增長(zhǎng)就意味著落伍于這個(gè)每天都在發(fā)

展的世界。如果你不增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就將最終超越你。以西

屋電器(Westinghouse)為例，它曾經(jīng)是和通用電氣相比肩

的。但是因?yàn)楣緵](méi)有專注于增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高，最終它失

敗了，到現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在了。再比如曾經(jīng)的數(shù)據(jù)設(shè)備公司

(DigitalEquipmentCorporation),不久以前還是世界

上第二大計(jì)算機(jī)公司，但是在世界步入個(gè)人電腦時(shí)代的時(shí)

候，它仍堅(jiān)持生產(chǎn)中型計(jì)算機(jī)。當(dāng)那些新冒出來(lái)的個(gè)人電腦

生產(chǎn)商，比如戴爾和康柏(Compaq)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，它卻

沒(méi)有，結(jié)果為康柏所收購(gòu)，從此失去了獨(dú)立性。

增長(zhǎng)有一個(gè)心理尺度，增長(zhǎng)會(huì)激活一家企業(yè)。一家快速

增長(zhǎng)中的公司將吸引更多有著新鮮思想、有才能的人。公司

給了他們很大的發(fā)揮空間并且創(chuàng)造了很多新的機(jī)會(huì)。員工們

喜歡聽(tīng)到顧客說(shuō)他們是最好的公司，以及將有更多的生意之

類的話。如果你聽(tīng)說(shuō)過(guò)股東價(jià)值……每家公司的收益都必須

高于它使用別人(銀行、股東、業(yè)主)的錢(qián)所付出的代價(jià)。

為了突出這個(gè)真理的中心地位，很多公司都用了一種所謂股

東附加值(SVA)的衡量指標(biāo)。SVA是一種判斷企業(yè)是否總體表

現(xiàn)良好的快捷方法，可以初步判斷公司是否滿足投資者的基

本要求。然而，盡管SVA是一個(gè)很有用的單一衡量指標(biāo)，而

且它能反映出公司賺錢(qián)的質(zhì)量，但是它對(duì)于理解公司內(nèi)部真

正的運(yùn)作情況卻并沒(méi)有很大幫助。這也是很多好的CEO從來(lái)

都不會(huì)漠視贏利的那些最基本指標(biāo)——現(xiàn)金的產(chǎn)出、利潤(rùn)

率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和增長(zhǎng)—的原因。一個(gè)街頭小販

也正是通過(guò)關(guān)注這些基本元素來(lái)做出調(diào)整，并且實(shí)現(xiàn)繼續(xù)贏

利的。當(dāng)然，這對(duì)于一家大公司同樣適用。發(fā)現(xiàn)掩蓋在現(xiàn)金

產(chǎn)出、利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和增長(zhǎng)下的真實(shí)情況將

有助于提供線索，以讓我們集中注意力，并且做出正確的調(diào)

整和改變。

讓我們看看那些因特網(wǎng)以及其他技術(shù)公司的世界里都

發(fā)生了什么。直到最近，年輕人還是非?？释M(jìn)入com(因

特網(wǎng)代稱)公司的，甚至為此推遲他們正常的學(xué)業(yè)。像思科

(Cisco)＞英特爾(Intel)、諾基亞(Nokia)、微軟

(Microsoft)以及甲骨文(Oracle)這樣的公司吸引了無(wú)

數(shù)的人才，連泰利金公司(Teligent)這樣的新晉小公司都

能吸引到美國(guó)電話電報(bào)公司的前總裁阿里克斯?曼多。而那

些值得尊敬的老公司卻不得不為從最好的學(xué)校招攬人才，以

及留住他們最好的員工而勞神。到底那些公司的吸引力何在

呢？那就是增長(zhǎng)，以及增長(zhǎng)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和刺激，當(dāng)然還有

那些公司所能提供的建功立業(yè)、創(chuàng)造新事物以及成功的機(jī)

遇、田。

在正確的軌道上增長(zhǎng)

其實(shí)，增長(zhǎng)從其本身來(lái)講并不一定有什么好處。增長(zhǎng)必

須要?jiǎng)?chuàng)造利益，而且要可持續(xù)，增長(zhǎng)必須要伴隨著利潤(rùn)率和

周轉(zhuǎn)率的提高，現(xiàn)金產(chǎn)出能力的增長(zhǎng)也需要保持同步。

很多企業(yè)家在企業(yè)處于較小規(guī)模的時(shí)候嘗到了成功的

喜悅，但是隨著企業(yè)規(guī)模的增大卻慢慢地陷于困惑，失去了

對(duì)那些一直伴隨著他們的贏利基本元素的把握。一個(gè)很典型

的案例能夠說(shuō)明這一問(wèn)題。某企業(yè)家為餐館提供飲料裝置，

每安裝一個(gè)這樣的裝置將花費(fèi)他2000美元，但是他會(huì)從每

家餐館每個(gè)月收到100美元作為他提供的飲料的原料費(fèi)。依

靠這種方式，他開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)有利可圖的事業(yè)。但是生產(chǎn)飲料

裝置所需的錢(qián)是借的，而且那些飲料的利潤(rùn)非常低，根本不

足以支付借錢(qián)的利息，然而他當(dāng)時(shí)已經(jīng)被盲目擴(kuò)張迷惑住

了。

隨著這個(gè)野心勃勃的年輕人不斷地?cái)U(kuò)張他的業(yè)務(wù)，公司

很快就入不敷出了，并且最終導(dǎo)致破產(chǎn)。貸方認(rèn)為公司需要

換一個(gè)新的CEOo

有些時(shí)候，高級(jí)管理層會(huì)因?yàn)榻o了銷(xiāo)售力量一些不恰當(dāng)

的激勵(lì)而無(wú)意中鼓勵(lì)了非贏利性增長(zhǎng)。例如一家價(jià)值1600

萬(wàn)美元的注模公司以銷(xiāo)售人員賣(mài)出去的塑料封裝的金額數(shù)

為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)他們，而不論公司是否在這些銷(xiāo)售中贏利。當(dāng)公

司從兩家大客戶手中接到價(jià)值400萬(wàn)美元的新訂單的時(shí)候，

每個(gè)人都非常興奮。但是在接下來(lái)的三年里，隨著銷(xiāo)量的增

長(zhǎng)，利潤(rùn)率卻出現(xiàn)萎縮。最后，CEO終于意識(shí)到這兩筆讓每

個(gè)人都興奮異常的新生意事實(shí)上是一個(gè)吞錢(qián)機(jī)器。一個(gè)新的

塑料封裝的價(jià)錢(qián)還不足以支付生產(chǎn)它的花費(fèi)。更加糟糕的

是，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每年都要降低價(jià)錢(qián)以留住客戶。

盲目的擴(kuò)張計(jì)劃通常逃不過(guò)破產(chǎn)的悲劇。2000年8月，

一家曾是美國(guó)最大的器材零售商之一的公司加入到了申請(qǐng)

破產(chǎn)保護(hù)的行列，因?yàn)樗囊豁?xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃被證明

是錯(cuò)誤的。

20世紀(jì)90年代，公司雄心勃勃地開(kāi)始快速擴(kuò)張，其中

包括在一年中建立80?100家的分店，有些是首次開(kāi)在美國(guó)

以外的國(guó)家或地區(qū)。之后在整個(gè)90年代，銷(xiāo)量穩(wěn)步上升，

從不到5億美元一直上漲到20多億美元，而且至少在擴(kuò)張

的早期階段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不斷攀升。

但是從1995年開(kāi)始，隨著公司擴(kuò)張步伐的加快，出于某些

原因，公司的股票收益率開(kāi)始急劇下滑。

其中一個(gè)原因是，公司一直以它一成不變的方式在經(jīng)營(yíng)

著企業(yè)，試圖通過(guò)設(shè)備本身的銷(xiāo)售以及它的高利業(yè)務(wù)——為

顧客提供賒賬——來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利。但是在此期間，信用卡行業(yè)

已經(jīng)發(fā)展壯大。顧客可以通過(guò)信用卡而不是公司提供的賒賬

服務(wù)來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備。這樣，公司就失去了一個(gè)重要的收入源。

而且，他們的賒賬經(jīng)常是提供給一些高風(fēng)險(xiǎn)顧客，其中很多

人到最后根本不會(huì)去支付。同時(shí)，新開(kāi)店面的營(yíng)業(yè)額也一直

不能達(dá)到預(yù)期，而舊店面的銷(xiāo)售額又伴隨著公司一些必要的

革新措施的失敗而出現(xiàn)縮減。

直到1998年，公司一直在虧損。1999年，公司開(kāi)始收

縮關(guān)閉了部分分店，還賣(mài)掉了一些業(yè)務(wù)單元。但即便如此，

公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)仍然非常繁重。終于在2000年8月，在新

任的CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，公司根據(jù)美國(guó)破產(chǎn)法第十一章提出了破

產(chǎn)申請(qǐng)。

所以，請(qǐng)不要把公司的規(guī)模作為其是否成功的衡量指

標(biāo)。奮力爭(zhēng)取更多的營(yíng)業(yè)額并不一定是好的經(jīng)營(yíng)方式。你需

要知道為什么以及怎樣進(jìn)行增長(zhǎng)。同時(shí)，還需要考慮你的公

司是否在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。

看看你的現(xiàn)金發(fā)展?fàn)顩r，或許在銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的同時(shí)，你

的現(xiàn)金狀況已經(jīng)變得更糟了。再退一步講，你的增長(zhǎng)是在產(chǎn)

出還是在消耗現(xiàn)金？你的利潤(rùn)率是改善了還是變得更糟

了？

即使贏利增加了而且現(xiàn)金也增長(zhǎng)了，其實(shí)還是有很多有

意義的可選方案。你可以用這些資金來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、購(gòu)

買(mǎi)一個(gè)新公司或者去一個(gè)新的國(guó)家發(fā)展業(yè)務(wù)。可能你需要給

你的產(chǎn)品加一些新的功能以使它更具吸引力，也可能你需要

降低價(jià)格以增大顧客需求，當(dāng)然這個(gè)需求的增大是以贏利為

基礎(chǔ)的。

你能找出那些有利可圖的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)而別人不能，這也是

商業(yè)才智的一部分。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓(Sam

Walton)就知道如何壯大自己的事業(yè)，即使他的同行們認(rèn)為

這是不可能的。1975年，西爾斯公司(Sears)的CEO羅巴

克在西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的課堂上說(shuō)，美國(guó)的零售業(yè)是一

個(gè)成熟的、零增長(zhǎng)的行業(yè)，這也是他為什么進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，

轉(zhuǎn)向金融服務(wù)的原因。但是與此同時(shí)，山姆?沃爾頓卻增開(kāi)

了很多新店，并且把他的資產(chǎn)收益率牢牢地保持在行業(yè)平均

值以上。

沃爾瑪已經(jīng)拉開(kāi)了與西爾斯的差距。盡管在公司的規(guī)模

上兩者大致相同，但是在1月30日結(jié)束的2000財(cái)年中，沃

爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額達(dá)到了1650億美元。同期，西爾斯的銷(xiāo)售額

大致是400億美元。沃爾瑪在擴(kuò)張的過(guò)程中，利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)

率都得到了提高?？梢哉f(shuō)，它出眾的資產(chǎn)收益率為其全球性

的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y源。

那些贏利的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)表面上可能不很明顯，這一點(diǎn)對(duì)于

那些已經(jīng)定型的大公司尤其如此。但是憑著動(dòng)力、堅(jiān)韌和一

定的冒險(xiǎn)精神，你和你的同事們就能夠發(fā)現(xiàn)它。以福特為例。

1999年1月，在一個(gè)有證券分析家參加的聚會(huì)上，杰克?納

塞爾告訴投資社團(tuán)，福特正在評(píng)估幾種增長(zhǎng)的方案，并且要

實(shí)行最有創(chuàng)造價(jià)值潛力的方案，其中的一個(gè)方案就是給汽車(chē)

所有者提供一系列服務(wù)。納塞爾試圖讓福特步入一條與購(gòu)買(mǎi)

和開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)之路。所謂相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是納塞爾用來(lái)形容那

些與核心業(yè)務(wù)有所不同但又密切相關(guān)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，就像耐克

(Nike)在經(jīng)營(yíng)它的核心業(yè)務(wù)——運(yùn)動(dòng)鞋的同時(shí)也出售運(yùn)動(dòng)

服。

因?yàn)楦Ｌ匕l(fā)現(xiàn)，一個(gè)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的消費(fèi)者需要為汽車(chē)籌措

資金，給汽車(chē)上保險(xiǎn)，并在一段時(shí)間后進(jìn)行汽車(chē)維護(hù)和購(gòu)買(mǎi)

替換件。信貸、保險(xiǎn)、維護(hù)和汽車(chē)配件是分散的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，

但是它們又與原始的汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)緊密相連。在汽車(chē)的整個(gè)

生命周期中，一個(gè)車(chē)主總共為其花費(fèi)約68000美元——這

幾乎是車(chē)主平均購(gòu)車(chē)費(fèi)的三倍半。福特希望通過(guò)參與所有這

些行業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和產(chǎn)生股東價(jià)值。這就是福特在1999年

購(gòu)買(mǎi)科威克修理公司（KwikFit,一家歐洲汽車(chē)維修連鎖

店和汽車(chē)保養(yǎng)公司，為各種品牌的車(chē)提供附加的服務(wù)）的原

因。

福特還計(jì)劃利用電子商務(wù)來(lái)為企業(yè)增長(zhǎng)注入旺盛的活

力。他們計(jì)劃用因特網(wǎng)來(lái)更快地與更多的客戶建立聯(lián)系。同

時(shí)因特網(wǎng)還能幫助他們與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商更好地溝通，以縮

短供貨時(shí)間。這種方法使客戶滿意度和銷(xiāo)售量都得到了提

局IO

第1章商業(yè)才智一一商業(yè)中的通用語(yǔ)言

每個(gè)生意的本質(zhì)都是一樣的——透過(guò)表層看現(xiàn)金、利潤(rùn)、周

轉(zhuǎn)率、增長(zhǎng)和顧客（7）

顧客

街頭小販非常了解他的顧客，通過(guò)觀察顧客，他能知道

他們是喜歡自己的水果，還是在滋長(zhǎng)不滿情緒，他還能看出

他們的喜好是否在改變。那些具有商業(yè)才智的CEO們也一樣

與顧客緊密聯(lián)系，而且他們堅(jiān)信，如果沒(méi)有顧客的滿意，他

們的公司將難以興旺，甚至難以存活。這是一個(gè)普遍適用的

定理。

盡管很多公司都用科學(xué)的研究方法(比如市場(chǎng)調(diào)查法和

目標(biāo)人群法)來(lái)盡量地了解顧客的需求，但是那些最好的CEO

們并不只依賴這些分析數(shù)據(jù)。他們知道，如果沒(méi)有行動(dòng)，就

將錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)中很多的重要變化和機(jī)會(huì)。他們中的很多人做出

了特別的努力來(lái)直接觀察那些使用了他們產(chǎn)品和服務(wù)的顧

客，并且與他們傾談。山姆?沃爾頓就是那些從來(lái)沒(méi)有和消

費(fèi)者中斷過(guò)接觸的CEO中的一個(gè)卓越典范。即使在他經(jīng)營(yíng)著

一個(gè)價(jià)值300億的零售業(yè)帝國(guó)的時(shí)候，他還是會(huì)定期去店里

親自察看運(yùn)營(yíng)狀況。

2000年5月，當(dāng)作為凱瑪特(Kmart)的新任CEO走馬

上任的時(shí)候，查克?科納韋(ChuckConaway)曾經(jīng)和新任

命的人力資源主管戴維?羅茲(DavidRots)在預(yù)先不通知

的情況下，視察了很多分店。他們?cè)谀抢锖皖櫩鸵约吧痰旯?/p>

員進(jìn)行直接交談。顧客很快就主動(dòng)地提供了一些信息，其實(shí)

科納韋和羅茲也已經(jīng)注意到了這些情況：等待付款的長(zhǎng)隊(duì)、

雜亂的過(guò)道以及貨架上的缺貨都給顧客的總體購(gòu)物體驗(yàn)打

了很大的折扣。正因?yàn)槿绱耍瑒P瑪特的增長(zhǎng)速度減慢，利潤(rùn)

率和周轉(zhuǎn)率只有沃爾瑪?shù)囊话刖惋@得不足為奇了?？梢?jiàn)，與

顧客直接的、未經(jīng)過(guò)濾的接觸和溝通有利于發(fā)現(xiàn)那些有待提

高的特定領(lǐng)域。

杰克?納塞爾也花費(fèi)了很多時(shí)間與世界各地的顧客進(jìn)

行溝通，以獲取他們使用福特汽車(chē)和卡車(chē)的體驗(yàn)的第一手資

料。他在到世界各地旅行的時(shí)候，也要特地指定去一些年輕

人的聚集地以觀察顏色和式樣的流行趨勢(shì)。

立接的接觸能夠提供很多其他的市場(chǎng)調(diào)研方法所不能

提供的信息和見(jiàn)解。例如，納塞爾在邁阿密拜訪一群西班牙

裔年輕人的時(shí)候，有一個(gè)司機(jī)告訴納塞爾，他沒(méi)有給車(chē)另加

任何的附件。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車(chē)和這個(gè)年輕人一起駕駛

的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)這輛車(chē)實(shí)際上還是裝了很多新的附件，包括

一個(gè)拖車(chē)掛鉤、一個(gè)專門(mén)的廣角后視鏡，一些橡皮墊以及幾

個(gè)駕駛燈。不過(guò)這個(gè)車(chē)主已經(jīng)把這些東西都看做“這輛車(chē)的

一部分”了，所以他根本沒(méi)有想到它們。

1997?1998年期間，福特豪華車(chē)的市場(chǎng)份額出現(xiàn)萎縮，

納塞爾對(duì)接近顧客的重要性的堅(jiān)定信仰使他決定把林肯一

水星分公司(LincolnMercury)搬到加利福尼亞。這樣，

豪華車(chē)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者就能與加州富有的消費(fèi)者們有更直接

的接觸，而這些消費(fèi)者往往決定了豪華車(chē)市場(chǎng)的流行趨勢(shì)。

作為一個(gè)好的CEO,必須要明白以犧牲顧客利益為代價(jià)

來(lái)單單地追求贏利是一個(gè)非常短視的行為。這就是為什么杰

克?納塞爾在2000年8月召回了福特探險(xiǎn)者(Ford

Explorer)上使用的650萬(wàn)個(gè)火石牌輪胎的原因。納塞爾讓

三家工廠停止了原來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)，用三個(gè)星期的時(shí)間專門(mén)生

產(chǎn)備用輪胎，以加快備用輪胎的生產(chǎn)速度。他意識(shí)到，雖然

福特的短期利益會(huì)受到損失，但是顧客的安全性必須是第一

位的。畢竟，如果沒(méi)有顧客的信任，其他一切都免談。

在你的公司，可能你們會(huì)談?wù)撃切┵?gòu)買(mǎi)和使用你的產(chǎn)品

的“顧客”。他們可能是也可能不是那些產(chǎn)品的最終使用者

——消費(fèi)者。同時(shí)理解這兩者非常重要。當(dāng)高露潔一棕欖

(ColgatePalmolive)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，它試圖去了解

消費(fèi)者的需求和需要，但是它的很多環(huán)節(jié)一一物流、折扣、

訂單的計(jì)劃安排、上架和推銷(xiāo)——都是面向沃爾瑪這樣的顧

客的。

當(dāng)你考慮消費(fèi)者的時(shí)候，請(qǐng)把他們想得簡(jiǎn)單一點(diǎn)。你能

描述消費(fèi)者在買(mǎi)什么嗎？可能不只是這個(gè)產(chǎn)品本身，可能還

有可靠性、便利或者是服務(wù)。對(duì)于很多公司，包括那些街頭

小販來(lái)講，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的東西還包括信賴。

很多公司陷入困境就是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)者失去了與消費(fèi)者

的接觸。讓我們?cè)僖晕鳡査棺鳛槔觼?lái)說(shuō)明了解消費(fèi)者的重

要性。在20世紀(jì)80年代末和90年代初，中產(chǎn)階級(jí)婦女都

從對(duì)高利潤(rùn)的名牌服裝進(jìn)行減價(jià)的大型百貨商場(chǎng)，或者從提

高了服裝的檔次和質(zhì)量卻保持了低價(jià)位的折扣商店購(gòu)買(mǎi)服

裝。西爾斯完全失去了對(duì)這個(gè)趨勢(shì)的把握。他們還是一如既

往地以與那些折扣商店相比絲毫不具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從那些

他們合作了很多年的供貨商那里進(jìn)貨?？梢哉f(shuō)，其服裝式樣

和價(jià)格都不是消費(fèi)者所期望的。

亞瑟?馬丁內(nèi)斯（ArthurMartinez）于1992年加入了

西爾斯管理營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，并于1995年被任命為CEOo他終于發(fā)

現(xiàn)了女性消費(fèi)者不喜歡西爾斯所提供的服裝的真相。于是西

爾斯擴(kuò)充和重新設(shè)計(jì)了女裝部，后來(lái)這一塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)

差不多占了西爾斯三分之二的營(yíng)業(yè)收益（公司正常營(yíng)業(yè)的利

潤(rùn)，不根據(jù)出售資產(chǎn)、支付聯(lián)邦稅務(wù)以及類似的收入或支出

做調(diào)整）。西爾斯開(kāi)始著重突出那些受歡迎的名牌，并且通

過(guò)“西爾斯更溫柔的一面”這種活動(dòng)宣傳了這一改變。

西爾斯關(guān)注消費(fèi)者的努力終于得到了回報(bào)：銷(xiāo)售額穩(wěn)步

地從1994年的290億升到了1995年的310億再到1996年

的330億，而同期的營(yíng)業(yè)收益也從銷(xiāo)售額的49%上漲到

54%再到61%。但是遺憾的是，到了20世紀(jì)的90年代末,

在與塔吉特（Target）、沃爾瑪以及其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)中，

西爾斯又失去了立足點(diǎn)。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)率不如往昔時(shí)，就應(yīng)該去

和消費(fèi)者進(jìn)行傾談以了解為什么，直接的、不經(jīng)過(guò)濾的去觀

察他們，而不是通過(guò)分銷(xiāo)商或其他中間人的眼睛。

我們總是談?wù)擃櫩椭艺\(chéng)度。但是在每一次與顧客的接

觸、交流中，你都需要贏得這種忠誠(chéng)度。顧客需要一個(gè)簡(jiǎn)單

的理由來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的貨物，你必須要提供他們真正需要或希望

得到的東西。顧客的這些需求信息都可