零售細(xì)分行業(yè)管理者的職責(zé)與管理法則課件

管理通則----管理者的職責(zé)與管理法則主講：陳維管理通則--主講:陳維《主講人：陳維》[背景介紹]研究員、講師、資深經(jīng)營顧問；浙江省產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心研究員；湖南大學(xué)特約客座講師；寧波大學(xué)特約MBA客座講師；浙江省人才學(xué)院研究員；曾先后為：青島海信、江蘇吳中集團(tuán)、上海上菱集團(tuán)、0527飛機(jī)廠、北京誠通物流公司、東磁集團(tuán)、杭州濱江科技院、桐廬縣政府、宋城集團(tuán)、廣廈集團(tuán)等多家企事業(yè)單和政府機(jī)構(gòu)，提供經(jīng)營咨詢，以及擔(dān)任多家事業(yè)機(jī)構(gòu)顧問職務(wù)。組織行為研究與治理設(shè)計人力資源體系分析與效率設(shè)計市場運營分析與營銷定位研究項目投資與決策研究財務(wù)分析與經(jīng)營診斷研究企業(yè)兼并收購與系統(tǒng)管理研究公共關(guān)系研究研究方向電話機(jī)箱：zjfdkc@管理通則--主講:陳維《大綱》第一章：組織管理第二章：計劃管理第三章：時間管理第四章：人事管理第五章：溝通管理第六章：企業(yè)文化塑造第七章：會議管理第八章：團(tuán)隊管理第九章：管理藝術(shù)與技巧管理通則計劃統(tǒng)籌階段管理實施階段實戰(zhàn)篇藝術(shù)篇管理通則--主講:陳維實戰(zhàn)篇管理通則--主講:陳維第一章組織管理管理通則--主講:陳維

本章重點第一章：組織管理4、組織管理的范圍、內(nèi)容與方法1、組織的來源、分類及目標(biāo)與使命2、組織結(jié)構(gòu)的變化種類與應(yīng)用3、組織中的行為關(guān)系管理通則--主講:陳維第一節(jié)：組織的來源、分類及目標(biāo)與使命由一群人組成（不少于2人）------------組織成員；組織含義：以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團(tuán)隊精神，實現(xiàn)一個--------共同的目標(biāo)。

組織成員：分為主和從，也就是所為的正副，從者或副職者必須服從正者。如3人就必須以一人為領(lǐng)導(dǎo)者，將其它2人領(lǐng)導(dǎo)起來，同心協(xié)力，完成一件工作目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須視各人的才能，來分配工作并評其優(yōu)劣，以發(fā)揮-----------------組織的功能。有一個共同的目標(biāo)---------------------組織目標(biāo)；有正式組織與非正式組織之分-----------組織類別；一、組織的來源、分類及目標(biāo)組織有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)-------------------組織結(jié)構(gòu)；管理通則--主講:陳維功能：克服個人力量的局限性，達(dá)到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的目標(biāo)；方式：負(fù)責(zé)人組成內(nèi)閣制發(fā)揮功能的前提：是通過組織成員的能力互補(bǔ)及志同道合組織功能第一節(jié)：組織的來源、分類及目標(biāo)與使命續(xù)（1）二、組織的功能管理通則--主講:陳維組織與個人目標(biāo)結(jié)構(gòu)圖

組織從本質(zhì)而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必?fù)p己。人們對組織的關(guān)心，歸根到底是基于個人目標(biāo)與組織利益的關(guān)系。個人目標(biāo)組織目標(biāo)群體目標(biāo)個人三、組織的實質(zhì)第一節(jié)：組織的來源、分類及目標(biāo)與使命續(xù)（2）管理通則--主講:陳維管理者管理者操作者操作者決策者管理者：是在組織中指揮他（她）人去工作；四、組織的分工與職責(zé)第一節(jié)：組織的來源、分類及目標(biāo)與使命續(xù)（3）1、組織的分工決策者：在組織中決策組織目標(biāo)，并籌劃、分析;操作者：在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)人員，任務(wù)是做好組織所分派的具體操作性事務(wù)管理通則--主講:陳維決策者：對組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定組織的戰(zhàn)略方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性（反之將承擔(dān)決策錯誤的責(zé)任）。

操作者：服從管理者的工作安排，有計劃的完成各項指標(biāo)工作（反之將承擔(dān)因操作而造成損失或失職的責(zé)任）；2、組織分工的責(zé)任與職責(zé)管理者：必須擁有下屬員工；在工作中承上啟下，主要職責(zé)是正確領(lǐng)悟決策者的指示精神，并創(chuàng)造性的結(jié)合本部門的實際工作，以及有效地指揮部下及基層操作者開展各項工作（反之將承擔(dān)管理失職的責(zé)任）。四、組織的分工與職責(zé)續(xù)（4）管理通則--主講:陳維第二節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的變化種類與應(yīng)用一、職能化組織結(jié)構(gòu)五大組織結(jié)構(gòu)二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)五、多維立體組織結(jié)構(gòu)管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能第一種“臺階型”組織第二種“技能型”

組織

第三種“團(tuán)隊型”組織

職能化組織一）、職能化組織第四種“直線型”組織

第五種“職能型”組織

第六種“直線職能型”組織

管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（1）第一種“臺階型”組織臺階型組織：是按工作過程的階段進(jìn)行組織。例如房屋的建筑，先做基礎(chǔ)，再是構(gòu)架，再是屋頂，最后是內(nèi)部裝修。（見下圖）

建設(shè)單位外粉刷機(jī)械設(shè)備內(nèi)部布置內(nèi)粉刷土方施工樁基施工泥木施工結(jié)構(gòu)施工

基礎(chǔ)施工成品樓房管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（2）第二種“技能型”組織技能型型組織：是將工作依次流動、而工具與技能分別設(shè)置于各工作站中。如大學(xué)的教學(xué)方式，在教育的程序中，學(xué)生便是原料，由一教室流動到另一教室，由一課程流動到另一課程。每一課程的每一位教授，僅是做一項專業(yè)技術(shù)（講授）。最后階段中產(chǎn)生的學(xué)生便是畢業(yè)生（也就是制成的成品）。（見下圖）

某工商管理學(xué)院4班主任組織學(xué)教授主管教務(wù)副院長主管招生副院長2班主任3班主任營銷學(xué)教授2班學(xué)員1班主任統(tǒng)計學(xué)教授經(jīng)濟(jì)學(xué)教授1班學(xué)員3班學(xué)員4班學(xué)員管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（3）第三種“團(tuán)隊型”組織團(tuán)隊型”組織：是將工作視為靜能，而將擁有不同技術(shù)、不同工具的各有關(guān)人員組成一個團(tuán)隊，開赴工作。最好的例子是制片公司的外景隊，包括導(dǎo)演、演員、攝影與道具、拍攝部、化妝、音響、演員、技術(shù)、監(jiān)制部、音響效果等人。（見下圖）制片廠制片部技術(shù)部監(jiān)制部攝影化妝音響指導(dǎo)演員導(dǎo)演拍攝部內(nèi)景組外景組道具部管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（4）直線組織是：按從上至下單線的權(quán)力或分形成的組織結(jié)構(gòu)（如下圖），在這種結(jié)構(gòu)中命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級對下級具有全部責(zé)任和權(quán)限，這種最早來源于軍隊，因此又叫軍隊式組織。直線型組織結(jié)構(gòu)第四種：直線型組織優(yōu)點：在于結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)明確，組織穩(wěn)定，命令通一，決策迅速。缺點：在于等級森嚴(yán)，形式呆板，缺少彈性，下情難以一達(dá)，管理者負(fù)擔(dān)過重。職能部門職能部門廠長（經(jīng)理）職能部門工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（5）職能型組織是：按部門分工劃分權(quán)責(zé)的組織（如下圖），這種組織中管理者設(shè)立專門的職能部門和工作人員，并授予相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任以分擔(dān)主管領(lǐng)導(dǎo)的部分工作，在職權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬，而下級在不同業(yè)務(wù)中要接受不同職能部門的多頭領(lǐng)導(dǎo)。第五種：職能型組織優(yōu)點：能夠適應(yīng)工業(yè)技術(shù)比較復(fù)雜和分工細(xì)致的特點；專業(yè)化管理具體深入，效率高，并能減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)。缺點：對下級形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)困難，容易出現(xiàn)本位主義，責(zé)任不明確。廠長（經(jīng)理）車間主任班組長班組長科室科室車間主任車間主任班組長班組長

職能組

職能組管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（6）直線職能型組織是：是把直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)有機(jī)的結(jié)合在一起的組織，（見下圖），這種結(jié)構(gòu)的直線型的基礎(chǔ)上增添職能部門，作為理線指揮人員的參謀、顧問，因此，又簡稱參謀結(jié)構(gòu)。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)出施令或作出決策。第六種：直線職能型組織優(yōu)點：一能保證統(tǒng)一指揮，而又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。缺點：直線指揮部門與參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)；職能部門的意見如果被忽視，其工作積性會受到影響。班組長班組長班組長班組長班組長班組長

職能班組

職能班組班組長班組長班組長班組長

職能班組

職能班組科室廠長（經(jīng)理）班組長班組長科室職能部門職能部門職能部門職能部門科室

職能班組

職能班組管理通則--主講:陳維一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（7）二）、職能式組織的優(yōu)點與缺點明確和穩(wěn)定的代價：其代價是職能式組織中的人員，甚至包括高層人員在內(nèi)，往往均能明確組織的整體任務(wù)，卻不知其本身工作與整體任務(wù)的關(guān)系是什么？因而形成“本位主義”。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，?？咕鼙匾倪m應(yīng)。這種組織只能使成員將自已的工作做得好一點，而不能激發(fā)其成員接受新的觀念與新的工作方式。優(yōu)點1、最大的優(yōu)點是明確，每一個人都能了解其本身的任務(wù)。2、高度穩(wěn)定性的組織。管理通則--主講:陳維總結(jié)：職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。每一位經(jīng)理人均認(rèn)為唯有其本位職能，才是最重要的職能。其要的結(jié)果，是本位職能上的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)受到至高無上的重視。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個企業(yè)的利益為犧牲。二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點

續(xù)（1）1、從一方面來說，這是極其經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。而促使順暢運行，是能便于專心做自已應(yīng)做的工作。比如：人事檔案室只做檔案的入檔管理。2、但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟(jì)原則的組織。這種組織一到了中等的規(guī)模和復(fù)雜性，就難免會產(chǎn)生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產(chǎn)生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可——如調(diào)解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。比如：大型人事部。缺點職能式組織在“溝通”方面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。經(jīng)濟(jì)特點管理通則--主講:陳維1、適用于作業(yè)性：職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限。一、職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（8）三）職能式組織的適用范圍

3、不適用于創(chuàng)新工作：在創(chuàng)新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能什么地方會需要？什么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。因此，創(chuàng)新工作組織時，不能以職能式組織為基礎(chǔ)，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。2、不適用于高層管理：職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。職能式原則更不適用于創(chuàng)新的工作。管理通則--主講:陳維一）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的性質(zhì)二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)與功能團(tuán)隊結(jié)構(gòu)性質(zhì)

所謂團(tuán)隊，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成，通常人數(shù)不多。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。組成團(tuán)隊后，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作。1、團(tuán)隊中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)者；2、按工作的“邏輯”而領(lǐng)導(dǎo)；3、在團(tuán)隊中并無主管與部屬之分；4、只有高級人員與普通人員之分。管理通則--主講:陳維二）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)團(tuán)隊對結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：以一項特定的任務(wù)為使命，如產(chǎn)品開發(fā)、工作檢查等。但團(tuán)隊組織的本身，卻可能是長期性。團(tuán)隊的成員，也許因任務(wù)的不同而不同，但團(tuán)隊的基礎(chǔ)卻可以保持不變。隨著任務(wù)變了，團(tuán)隊的成員可能變動，甚至于同一成員可以同時歸屬于兩上以上的不同團(tuán)隊工作。（見團(tuán)隊結(jié)構(gòu)圖）二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（1）總經(jīng)理設(shè)計師技術(shù)部技術(shù)副總營銷副總技術(shù)員打字員工程師產(chǎn)品開發(fā)組組長制造部架駛油漆員電焊工內(nèi)勤團(tuán)隊結(jié)構(gòu)與職能式團(tuán)隊組織的區(qū)別：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)以任務(wù)為重心，把工作視為動態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)不能直接決策事務(wù)；職能團(tuán)隊組織視工作為靜態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)有決策權(quán)力；管理通則--主講:陳維三）采用團(tuán)隊設(shè)計的先決條件二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（2）采用團(tuán)隊設(shè)計所需的條件是：應(yīng)有一項持續(xù)性的使命，但其特定任務(wù)則經(jīng)?？梢愿鶕?jù)情況的變化而進(jìn)行變動。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時性的團(tuán)隊人員組成，通常名為“任務(wù)部隊”簡稱工作組。不是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的長期性組織，比如：任務(wù)不會有變動。則不便采用團(tuán)隊組織，如使用團(tuán)隊組織便沒有依據(jù)。

四）團(tuán)隊組織的優(yōu)點與與缺點5）團(tuán)隊組織最大的問題在于團(tuán)隊組織，規(guī)模上的限制。團(tuán)隊的人數(shù)通常較少時，團(tuán)隊最能成功。團(tuán)隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責(zé)任感等，將被沖淡。而其缺點，如缺乏明確性、彼此間的溝通、任務(wù)的重視性、內(nèi)部關(guān)系等就日益顯著出來。2、團(tuán)隊組織的缺點：1、團(tuán)隊組織的優(yōu)點：在團(tuán)隊里每一個人都能知道整個團(tuán)隊的工作，因此，也都能對整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團(tuán)隊具有極大的適應(yīng)性。1）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，往往使團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)性下降。2）團(tuán)隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關(guān)系、其各人職務(wù)的分配、解釋、籌劃、溝通等。因此，所有成員均須耗費大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。3）團(tuán)隊中的成員雖然人人都能了解整個團(tuán)隊的共同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。比如：一個人犯了錯誤，調(diào)查組只調(diào)查事情的前后情況，卻不能做出處理的最后決定。4）團(tuán)隊組織的另一缺點常常應(yīng)困惑于成員們的疏于“自律性”，從而導(dǎo)致特定的任務(wù)失敗。因此種失敗告訴我們團(tuán)隊組織的成功必須要有極高的自律性，方能維持團(tuán)隊日常的工作。管理通則--主講:陳維五）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的適用范圍二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（3）團(tuán)隊組織的適用范圍，決定于其規(guī)模的限制------------對高層管理工作，采用團(tuán)隊設(shè)計最為適當(dāng)。甚至可以說，只有團(tuán)隊組織，才能適用于高層管理。對創(chuàng)新性工作，團(tuán)隊組織亦是一種最佳的設(shè)計原則。------------高層管理與創(chuàng)新性工作對一般作業(yè)性工作，僅只采用團(tuán)隊組織，就嫌不夠用。團(tuán)隊組織只能作為一種補(bǔ)充-----是一種不可缺少的補(bǔ)充劑。要使職能組織能充分發(fā)揮其功效，必須應(yīng)用團(tuán)隊組織輔助不可。理由：團(tuán)隊設(shè)計輔助職能設(shè)計，其能產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)者，當(dāng)在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團(tuán)隊中共同工作。比如：一個生物研究所為職能組織，它組成一個生物考察團(tuán)，常去外地考察或研討對生物研究有用的東西，來補(bǔ)充生物研究所某個研究項目。1、適用范圍2、不適用范圍警言：因此，現(xiàn)代企業(yè)的組織中，愈益需要有兩條標(biāo)軸，一條是“職能的標(biāo)軸”，管理知識工作者的“人”與其知識，另一條是“團(tuán)隊的標(biāo)軸”，管理他們的工作及任務(wù)。管理通則--主講:陳維六）關(guān)于團(tuán)隊組織所需注意點二、團(tuán)隊化組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（4）三大注意點注意點一：需要極高度的自律。注意點二：團(tuán)隊組織有其嚴(yán)重的限制和缺點。注意點三：團(tuán)隊組織“并非”只能處理臨時性的專案，而是貨真價實的一種組織設(shè)計原則。管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能

聯(lián)邦分權(quán)化的組織，是在公司之下的一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負(fù)責(zé)其本身的績效、成果及對公司的貢獻(xiàn)。每一單位有其本身的管理階層及經(jīng)營業(yè)務(wù)。即事業(yè)部制組織！（下圖）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖！一）聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)董事會事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部

職能部門生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)市場生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)市場生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)市場

職能部門管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能

續(xù)（1）二）聯(lián)邦分權(quán)組織的特點u

什么是分權(quán)化與集權(quán)化？------------在組織結(jié)構(gòu)中，自立營運是分權(quán)化，但政策管制是集權(quán)化。特點政策管制集權(quán)化自立營運分權(quán)化管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能

續(xù)（2）三）設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的優(yōu)點與缺點1、優(yōu)點：有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，做到“大權(quán)獨攬、小權(quán)分散”；有利于調(diào)動各事業(yè)部門的積性和主動性；有利于聯(lián)合化和專業(yè)化的結(jié)合；有利于企業(yè)靈活多變與快速適應(yīng)市場；有利于培養(yǎng)和提高事業(yè)部管理者的素質(zhì)2、缺點：各事業(yè)部之間與公司關(guān)系難以協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)只顧本部局部利益和眼前利益，而忽視企業(yè)整體益和長遠(yuǎn)利益，公司與事業(yè)部各有自已的職能機(jī)構(gòu)，因而機(jī)構(gòu)重疊，容易增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，即成本增高。管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能

續(xù)（3）四）設(shè)計原則

職能式組織與團(tuán)隊組織都以工作與任務(wù)為出發(fā)點。這兩種組織都認(rèn)為“努力“的總和便是成果。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當(dāng)?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。聯(lián)邦分權(quán)化組織則不然，聯(lián)邦分權(quán)化組織的出發(fā)點是：“我們的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，聯(lián)邦分權(quán)化組織先是確定應(yīng)設(shè)置那些事業(yè)部，才能產(chǎn)生最大的成果，尤其是在市場上的成果。然后再思考：“在各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作，如何努力及關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)？”等等。換言之，倘若采取聯(lián)邦分權(quán)化的組織，第一個問題應(yīng)是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？”，然后，這個事業(yè)部應(yīng)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)有什么，從而可按職能或團(tuán)隊的原則來作有效的組織設(shè)計。因此，設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的原則是：強(qiáng)化經(jīng)營為目的，提高市場收益為成果！設(shè)計原則---------成果！---------目的！管理通則--主講:陳維三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能

續(xù)（4）五）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件7大條件1、強(qiáng)勁的“中央”決策機(jī)構(gòu)，并必須保留三權(quán)于中央；（下頁解說）2、戰(zhàn)略范圍內(nèi),不干預(yù)事業(yè)部營運；3、由“中央”機(jī)構(gòu)控制事業(yè)部內(nèi)，中層以上職員及重要技術(shù)人員的任免、考評與管理；6、事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻(xiàn)一份實質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻(xiàn)”。事業(yè)部的盈虧應(yīng)該直接是總公司的盈虧。總公司的利潤為各事業(yè)部利潤的總和。4、規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內(nèi)中型以上經(jīng)營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高；5、必須試點后現(xiàn)設(shè)立事業(yè)部；管理通則--主講:陳維聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個軟弱的“中央”。聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一，即在加強(qiáng)高層管理。聯(lián)邦分權(quán)化倘能運用適當(dāng)，則高層管理不必分心于日常作業(yè)，而能集中其精力與時間，用于方向、籌劃、目標(biāo)和關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策。換言之，凡影響企業(yè)整體性者，或影響企業(yè)遠(yuǎn)程未來的利益者，此種決策，均應(yīng)由中央管理階層來作出決定。具體地說，一個企業(yè)機(jī)構(gòu)欲保持其整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局熱。則有三大領(lǐng)域的決策，必須保留于中央。第一：企業(yè)機(jī)構(gòu)引進(jìn)什么技術(shù)，制造什么產(chǎn)品，進(jìn)入什么市場，引進(jìn)什么副事業(yè)，企業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)有什么基本價值、信念等這些均都由高層管理決定，也唯有高層管理才能決定。第二：資金的分配必須保留由中央高階層管理控制。資金的供應(yīng)及控制，為高層管理的責(zé)任，不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部。第三：在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力，尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員，是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源。公司的人事政策，以及對各事業(yè)部重要人事委派的決策，應(yīng)該是中央高層管理的決策，當(dāng)然，各事業(yè)部經(jīng)理人在這方面應(yīng)有積極的參與。1、強(qiáng)勢中央與三權(quán)解說管理通則--主講:陳維四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能一）矩陣型組織的性質(zhì)是指：由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項目系統(tǒng)交叉形成的一種組織。結(jié)構(gòu)中的組成單位，在這種組織中，為了完成某某項任務(wù)（產(chǎn)品或項目），由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組，并指派專人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，小伙組撤消，成員回到原來的部門。小組成員受到本職能部門和小組負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)（如下圖）。矩陣式結(jié)構(gòu)一廠長（經(jīng)理）職能部門（3）職能部門（3）職能部門（1）職能部門（2）流水線或項目（1）流水線或項目（2）流水線或項目（3）管理通則--主講:陳維矩陣式結(jié)構(gòu)二總部機(jī)構(gòu)甲公司總經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D甲公司總經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)111地區(qū)1地區(qū)11甲公司總經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D總經(jīng)理二）模擬分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)續(xù)（1）管理通則--主講:陳維四、矩陣組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（1）二）矩陣型組織的優(yōu)點與缺點1、優(yōu)點：在于靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)；能集思廣益，推動創(chuàng)新；有利于加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短；對人員使用富有彈性，能充分發(fā)揮人的積極性。1、缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不明；人員變動大，組織穩(wěn)定性差。三）矩陣型組織的適用范圍1、適用于：設(shè)計、研制、創(chuàng)新等性質(zhì)工作。臺軍工、航空、航天等高科技公司。采用矩陣型組織，有突出有優(yōu)越性管理通則--主講:陳維五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能一）多維立體組織的質(zhì)性與組成多維立體組織是由三類機(jī)構(gòu)組成的組織系統(tǒng)（下圖）：第一類：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品的利潤中心；第二類：按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，客觀存在是專業(yè)成本中心；第三類：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，它是地區(qū)的利潤中心。在多維立體組織中事業(yè)部經(jīng)理不能單獨做出決定，而是由三類部門代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對產(chǎn)品產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。專業(yè)成本中心C地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)利潤中心事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能參謀機(jī)構(gòu)職能部門1職能部門2職能部門3管理通則--主講:陳維多維立體組織：即，董事局組織結(jié)構(gòu)總裁審計室常務(wù)董事人事監(jiān)察室本國房地產(chǎn)公司1董事會財務(wù)管理部資金管理部金融證券部監(jiān)事會物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易IT產(chǎn)業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)本國房地產(chǎn)公司2國內(nèi)科技公司國外房地產(chǎn)公司國內(nèi)投資公司2百貨公司國內(nèi)投資公司1國外超市服務(wù)公司本國貿(mào)易公司2海外投資公司本國貿(mào)易公司國際貿(mào)易公司國內(nèi)科技公司2國外網(wǎng)絡(luò)公司國外物流公司國內(nèi)物流公司2國內(nèi)物流公司1財務(wù)委員會執(zhí)行委員會房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資管理部財務(wù)管理部法務(wù)部人力資源管理部市場管理部質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部產(chǎn)品研發(fā)部生產(chǎn)管理部紀(jì)律監(jiān)察部C汽車制造公司B汽車制造公司A汽車制造公司投資產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)董事局主席副總裁副總裁經(jīng)濟(jì)研究室一）多維立體組織的質(zhì)性與組成續(xù)（1）管理通則--主講:陳維五、多維立體組織結(jié)構(gòu)與功能續(xù)（2）二）多維立體組織的優(yōu)點與缺點優(yōu)點：在于便于協(xié)調(diào)矛盾，互通情報，集中智慧，共同決策。缺點：過于復(fù)雜，難以控制。管理通則--主講:陳維第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系-------組織以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團(tuán)隊精神，實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，從而產(chǎn)生組織。

-------組織的一切行為來源于組織關(guān)系，而組織關(guān)系來源于利益組合過程中的母體利益與子體利益的分別。從利益與力量的角度而言，母體力量永遠(yuǎn)大于子體力量，因此子體必須服從于母體管理。

產(chǎn)生了服從體自然也產(chǎn)生了主和從，利多與利少的關(guān)系，行為同樣也產(chǎn)生了“母子體關(guān)系”！一、組織行為的來源管理通則--主講:陳維第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系

續(xù)（1）1、清朝政府為什么要漢族女人裹小腳二、案例答案：便于統(tǒng)治，通過統(tǒng)治，達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)，便于獲得跟大的利益體。2、A集團(tuán)總裁與B有限公司總經(jīng)理誰的行政崗位高？答案：：一樣。理由是一邊是二個以上的組織組成；一邊是獨立組織。管理通則--主講:陳維

管理范圍第三節(jié)：組織管理的范圍與內(nèi)容計劃與統(tǒng)籌指標(biāo)與績效人事與獎懲質(zhì)量與服務(wù)財務(wù)與收益管理通則--主講:陳維第二章計劃管理管理通則--主講:陳維

本章重點第二章：計劃管理1、理念2、制定計劃的基礎(chǔ)工作

3、計劃內(nèi)容項目確定與計劃編制

4、計劃的研究、討論與確定

5、計劃的執(zhí)行與控制—即如何實施控制

管理通則--主講:陳維第一節(jié)：理念《案例一》1999年的某一天，張明和朋友陳軍聊天，陳軍說他要在世紀(jì)末的而立之年完成幾件大事：包括考研、買房、談女朋友、同時還要做好工作。張三當(dāng)時問他：這幾件大事你準(zhǔn)備在幾年內(nèi)完成呢？陳軍回答：當(dāng)然在今年內(nèi)同時都要做?？吹疥愜娷P躇滿志的樣子，張明知道勸他慎重一些也是沒有用的，不過還是替他捏了把汗。

時隔一年，到了2000年再次和那位陳軍聊天，發(fā)現(xiàn)他精神狀態(tài)遠(yuǎn)不如上個世紀(jì)，因為經(jīng)過一年的努力，他只實現(xiàn)了買房的計劃，但其他幾項計劃都泡了湯，而且原本順利的工作也中斷了幾個月。葉成和查理二人到農(nóng)村去游玩，看到同樣的一片田里，同樣種的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁葉茂，另一家的地里卻是葉少苗疏。葉成不解地地問田里勞作的農(nóng)民，同樣的田，種出來后為什么差別這么大，是不是選的種子不一樣。得到的回答是：種子都是一樣的，只是種下去以后地犁的好，苗就長的好一些，犁的不好，自然就差一些?！栋咐饭芾硗▌t--主講:陳維案例一分解：從加法到減法

陳軍案例印證了一個道理：就是在加法之后必須還要學(xué)會減法。加法就是不斷增加和拓展你的計劃和愿望，最后加起來的和就成為一個規(guī)模宏大的目標(biāo)體系。但這個目標(biāo)還只是停留在紙面上，要實現(xiàn)它，就必須要把這個龐大的和再分解成若干具體的項，根據(jù)你的時間、精力和外在條件等，進(jìn)行必要的篩選和規(guī)劃，在不同的時間段里扎扎實實地一個一個項目去完成，這就是減法。

當(dāng)你在做減法的時候，你可能要忍痛割愛，舍棄掉不必要和暫時無法實現(xiàn)的目標(biāo),還可能要暫時“忘卻”曾經(jīng)讓你激動不已的“和”，收回驕傲和浮躁的心，而要全心關(guān)注眼前具體而實在的工作，每當(dāng)你完成一項工作，你都可以抬起頭看看目標(biāo)的遠(yuǎn)近和方向，然后再次埋頭于下一項具體的工作，這樣當(dāng)一個個工作都完成后，一個個問題都解決掉后，你再次抬起頭，就會發(fā)現(xiàn)那個“和”就清晰地站立在你面前了。

做加法容易，做減法難。一個只會做加法、滿心浮躁的人終將難成一事，碌碌無為。案例二分解：從播種到犁地種子的故事告訴我們，能否長成豐碩的果實，就不光在于種子的優(yōu)良，而更多的在于后天的努力和勤奮。管理通則--主講:陳維第二節(jié)：制定計劃的基礎(chǔ)工作-------------------了解現(xiàn)狀崗位情況與管理方式，即：職務(wù)分析與管理分析A：總經(jīng)理基礎(chǔ)工作：應(yīng)對公司經(jīng)營現(xiàn)狀/在崗職務(wù)/管理現(xiàn)狀等分析，從而得出計劃依據(jù)；C：科長或二級部門經(jīng)理基礎(chǔ)工作：應(yīng)對下屬崗位職務(wù)情況及管理現(xiàn)狀分析；B：部門經(jīng)理基礎(chǔ)工作：應(yīng)對下屬二級部門主管及下屬崗位職務(wù)分析與管理現(xiàn)狀分析D：基層員工基礎(chǔ)工作：應(yīng)對本崗位職務(wù)工作要求分析與上接管理狀況分析；

基礎(chǔ)工作管理通則--主講:陳維一、計劃內(nèi)容、步驟、范圍第三節(jié)：計劃內(nèi)容項目確定與計劃編制計劃范圍人力資源質(zhì)量成本合同時間交流范圍風(fēng)險整套計劃的步驟分為六個部分

1）、確定部門、下屬、市場等需求；

2）、研究環(huán)境變化及競爭者的行為；

3）、分析本身的強(qiáng)點及弱處；

4）、設(shè)定行業(yè)別、產(chǎn)品別及盈利產(chǎn)銷等數(shù)量別的目標(biāo)；

5）、設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性方向及步驟；

6）、指派細(xì)項責(zé)任目標(biāo)給員工集團(tuán)或員工個人。管理通則--主講:陳維二、計劃分類第二類：可行性內(nèi)的執(zhí)行計劃：

如長期、中長期、短期、臨時短期四個類型，并依據(jù)四類再轉(zhuǎn)化為財務(wù)、市場、生產(chǎn)、研發(fā)等部門計劃。第一類：可行性計劃：如年度公司經(jīng)營性可行性計劃、財務(wù)、市場、生產(chǎn)、研發(fā)等；管理通則--主講:陳維三、計劃編制《市場營銷可行性計劃》大綱目錄總論（二）風(fēng)險防范與危機(jī)管理六、2004年度市場總體運營風(fēng)險與防范對策一、市場分析及預(yù)測四、市場組織配置與管理配置（一）市場運營的主要風(fēng)險因素識別（一）產(chǎn)品行業(yè)分析（一）本部組織結(jié)構(gòu)（二）市場運營風(fēng)險程度分析（二）產(chǎn)品市場供應(yīng)現(xiàn)狀（二）人力配置與部門人員定額編制（三）風(fēng)險防范和降低危機(jī)對策（三）產(chǎn)品市場需求預(yù)測（三）人員崗位職務(wù)描述七、2004年度市場總結(jié)（四）產(chǎn)品市場分析（四）薪酬與人事開支八、2004年度市場綜合評估（五）市場競爭力分析（五）崗位目標(biāo)設(shè)計與流程劃分（一）市場收益評估二、定位（六）年度人力開發(fā)（二）財務(wù)開支評估（一）市場定位（七）崗位培訓(xùn)與人事溝通管理（三）人力與管理評估（二）產(chǎn)品定價（八）考核設(shè)計與績效考評（三）價格定位五、財務(wù)預(yù)算與財務(wù)評價

（四）推廣定位與銷售策略（一）2004年市場收益分析（五）市場銷售管理與銷售策略（二）2004年市場財務(wù)開支三、產(chǎn)品市場銷售風(fēng)險與規(guī)避防范（三）財務(wù)分析與評價（一）影響市場的因素（四）市場收益與開支匯總表管理通則--主講:陳維第四節(jié)：計劃的研究、討論與確定1、研討---------即：研討的成功因素是——確定研討的范圍、時間與研討邏輯內(nèi)容，通過實驗法、個案研究法來發(fā)揮人腦的思索與計劃邏輯的研究。2、確定---------即：計劃的確定因素是——人腦思索的認(rèn)同與表現(xiàn)情緒的滿足，合理誘導(dǎo)研討人員的大腦思維與發(fā)揮研討人員的表現(xiàn)情緒，并通過邏輯管理來確定計劃。管理通則--主講:陳維第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制---------------即,如何實施控制1：組織控制控制范圍2：目標(biāo)控制3：預(yù)算控制管理通則--主講:陳維第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（1）(1)規(guī)定每個人的責(zé)任；(2)規(guī)定各成員之間的關(guān)系；(3)調(diào)動組織內(nèi)每個成員的積極性。1：組織控制案例：如某公司為了實現(xiàn)一定利潤目標(biāo)，規(guī)定其每一產(chǎn)品的成本不超過5美元，為了達(dá)到這一目標(biāo)要求，就需要對組織即公司的一切活動進(jìn)行控制。在生產(chǎn)過程中，如果發(fā)現(xiàn)成本快要高出5美元的限制標(biāo)準(zhǔn)，就要采取相應(yīng)的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產(chǎn)成本線?？刂平M織功能的三大要素：------組織控制就是對為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而進(jìn)行的一切有關(guān)組織活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和管理。管理通則--主講:陳維1：組織控制續(xù)（1）總結(jié)：----------在管理活動中，要保證組織控制的有效性，就需要一定的組織規(guī)范。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。一般企業(yè)在員工人數(shù)少時，可以沒有什么管理制度，可是一旦員工人數(shù)增多了，就必須有一套完整的管理制度來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。各部門的職責(zé)、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部屬哪件事做對了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對了，應(yīng)該受到贊揚。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。這種激勵辦法是組織控制中獎懲方法的具體運用，是一種比較行之有效的方法。古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進(jìn)，鞭策落后。管理通則--主講:陳維2：目標(biāo)控制控制方法：由于目標(biāo)控制重視人的主體性，因而它是自我控制，表現(xiàn)在最廣泛地動員全體職工參與管理，一起協(xié)商，共同制定出管理目標(biāo)，進(jìn)而將目標(biāo)層層分解，確定上、下彼此之間的成果責(zé)任，以進(jìn)行成果控制、自我評核，最大限度地調(diào)動企業(yè)、組織內(nèi)職工的積極性，以共同實現(xiàn)整體目標(biāo)。

目標(biāo)含義：目標(biāo)控制其實質(zhì)是一種管理上的激勵技術(shù)，它是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標(biāo)進(jìn)行具體化，在實施目標(biāo)中及時檢驗，對實驗結(jié)果進(jìn)行評價。目標(biāo)控制著眼于過程，通過過程來達(dá)到目標(biāo)的最終結(jié)果。目標(biāo)主體：目標(biāo)控制是以人為主體，以過程控制為基礎(chǔ)，以目標(biāo)實現(xiàn)為宗旨，領(lǐng)導(dǎo)者把責(zé)任交給下屬，使其有責(zé)任感，同時還賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。下屬有了責(zé)任和權(quán)力以后，就會盡心盡力、想方設(shè)法地去完成工作目標(biāo)。但管理者要做的工作是：對其過程指導(dǎo)、激勵、監(jiān)督，否則將失掉主體。第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（2）管理通則--主講:陳維(一)確定目標(biāo)(二)健全目標(biāo)體系(三)保持各種目標(biāo)的一致性(四)建立有效的獎懲制度(五)建立完善的反饋系統(tǒng)

前提條件

做好目標(biāo)控制的幾種前提條件2：目標(biāo)控制續(xù)（2）管理通則--主講:陳維3：預(yù)算控制作用含義：

預(yù)算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法，它是用數(shù)字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進(jìn)行評價和控制。第一類：與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算；第二類：與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算；第三類：與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算。一）預(yù)算類型第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（3）管理通則--主講:陳維1.現(xiàn)金預(yù)算

主要指，現(xiàn)金流量預(yù)算它講究的是在某一個特定時期內(nèi)現(xiàn)金的來源與運作。它是把每月、每周、甚至每天的現(xiàn)金收入和支出列出明細(xì)帳，以便于管理者能確保某一時期目標(biāo)的實現(xiàn)。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機(jī)器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。

2.基本建設(shè)費用預(yù)算

主要是指購買新廠、新機(jī)器設(shè)備、新技術(shù)專利、地產(chǎn)等方面的投資計劃。由于基本建設(shè)項目一般都要花較多的錢，因此，公司、企業(yè)都很重視基本建設(shè)費用的預(yù)算工作。

3.國家預(yù)算財務(wù)預(yù)計算

主要是有效地進(jìn)行全面宏觀的經(jīng)濟(jì)管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進(jìn)行控制，以實現(xiàn)財政平衡。

財力預(yù)算：主要反映一個組織在某一時期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務(wù)預(yù)算可細(xì)分為：現(xiàn)金預(yù)算、基本建設(shè)費用預(yù)算、國家財政預(yù)算等等。第一類：與財務(wù)活動相關(guān)的預(yù)算一）預(yù)算類型管理通則--主講:陳維1.收支預(yù)算

對企業(yè)而言，最常用的預(yù)算都是以貨幣形式把收入和經(jīng)營費用支出計劃表示出來，這就是收支預(yù)算。收支預(yù)算包括銷售預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算和利潤預(yù)算三方面內(nèi)容。

2.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是講究某一特定時期的所發(fā)生的經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測。由于資產(chǎn)負(fù)債表中項目的變化是由各種其他預(yù)算引起的，所以資產(chǎn)負(fù)債表也能起到衡量所有其他預(yù)算的精確度的作用。

3.預(yù)算匯總表

預(yù)算匯總表也稱總營業(yè)預(yù)算，它是把各部門的預(yù)算集中歸納在一起，然后編制預(yù)測損益表和預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表及現(xiàn)金流量表。預(yù)算匯總表是對工作成效進(jìn)行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現(xiàn)其目標(biāo)的進(jìn)展情況。

營業(yè)預(yù)算：是組織計劃中的營業(yè)活動在財務(wù)上的表現(xiàn)形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內(nèi)容與數(shù)量。營業(yè)預(yù)算具體有以下三種預(yù)算方法：第二類：與業(yè)務(wù)管理相關(guān)的預(yù)算一）預(yù)算類型續(xù)（1）管理通則--主講:陳維例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預(yù)算，要比知道每周7萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。非貨幣式預(yù)算：這種預(yù)算是以產(chǎn)品單位或直接工時為單位的預(yù)算。較常見的實物單位預(yù)算有：直接工時數(shù)、臺時數(shù)、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產(chǎn)數(shù)量等。第三類：與預(yù)算變化特征相聯(lián)系的預(yù)算一）預(yù)算類型續(xù)（2）二）預(yù)算編制方法預(yù)算編制了望：通常不同組織的預(yù)算過程和方式差別很大。有的單位有專門的預(yù)算部門協(xié)助高級領(lǐng)導(dǎo)人審批下級各部門的預(yù)算方案；有的單位則是上面先有一個預(yù)算的總設(shè)想，高層領(lǐng)導(dǎo)人再向下級提出一些預(yù)算要求，便于下級在預(yù)訂預(yù)算草案時了解預(yù)算的可行性。大多數(shù)單位都采用從下至上式的預(yù)算方式，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成總預(yù)算。

管理通則--主講:陳維從下至上法：是指在預(yù)算編制時，從基層開始，逐級編制各自的預(yù)算，最后形成初始總預(yù)算。高層對初始總預(yù)算審核后再從上至下修改各級預(yù)計算。進(jìn)過各部審稿后最后匯編成經(jīng)營性總預(yù)算。第一種：從下至上法，簡稱（審計匯編法）預(yù)算編制的二種基礎(chǔ)方法二）預(yù)算編制方法續(xù)（1）總結(jié)：-----------由于每個企業(yè)的預(yù)算編制方法與財務(wù)流程的不同，因而不能以流程方式來進(jìn)行案例說明。第二種：從上至下法，簡稱（戰(zhàn)略定位法）從上至下法：是指在預(yù)算編制時，以新一年的“市場收益或其它控制收益為基礎(chǔ)”，預(yù)先編定好來年的收益與支出計劃，各級依據(jù)編定計劃為基礎(chǔ)，去控制和調(diào)配預(yù)算，并進(jìn)高層審核后匯編成總預(yù)算。管理通則--主講:陳維三）預(yù)算控制方法含義：預(yù)算控制在很大程度上就是財務(wù)控制，它具有全面控制的約束力。預(yù)算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預(yù)算報表反映企業(yè)經(jīng)營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標(biāo)消漲情況。在預(yù)算控制操作中，有兩種比較典型的應(yīng)用方法：即費用專控法、定額管理法。管理通則--主講:陳維定額管理法：是指企業(yè)及職工從事生產(chǎn)活動時，在人力、物力、財力利用方面應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。利用定額管理的目的，是為了以盡可能少的消耗來完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。是對整個企業(yè)各項工作、各個生產(chǎn)崗位的定員進(jìn)行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務(wù)相適應(yīng)。在此基礎(chǔ)上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務(wù)結(jié)算定額。

第一種方法：費用?？胤A(yù)算控制的二種方法三）預(yù)算控制方法續(xù)（1）第二種方法：定額管理法費用?？胤ǎ河址Q費用專控目標(biāo)體系，這是由企業(yè)單項費用指標(biāo)和無程序性的隨機(jī)費用指標(biāo)組成的目標(biāo)體系，專項控制主要內(nèi)容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、生產(chǎn)生活設(shè)施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)等。這些專項控制費用，量大、面廣、隨機(jī)性強(qiáng)，在預(yù)算中很難進(jìn)行有效控制，因此需要采用?？啬繕?biāo)體系方法，強(qiáng)化管理。

管理通則--主講:陳維1、執(zhí)行--------------即：計劃執(zhí)行的成功率因素是——應(yīng)用1+2+4+8的金字塔管理原則，并通過“管理技巧”與“局部個案解決法”的來完成計劃的執(zhí)行成功。2、控制--------------即：計劃控制的成功率因素是——借用“制度”來約束計劃行為，并同時通過“管理技巧”來滿足被控制人員的“不良心態(tài)”，的來達(dá)到過程控制與控制成功?？偨Y(jié)第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制續(xù)（4）管理通則--主講:陳維第三章時間管理管理通則--主講:陳維第三章：時間管理本章重點1、時間的理念；2、無時間管理的案例分解3、時間管理的的種類與宗旨4、時間象限與象限組織法5、個人時間與工作時間的使用術(shù)6、時間管理的具體方法管理通則--主講:陳維第三章：時間管理

------------以時間是生命起點，時間過程是編寫人身段落歷史的依據(jù)，時間為生命始點；從而形成歷史。一、理念[管理警言]管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（1）二、無時間管理的案例圖表延誤原因考評結(jié)果1、沒有把第一時間報告做好拖延，沒有界定緩急先后缺乏組織觀與計劃觀時間與經(jīng)濟(jì)成本浪費2、打算做報告的當(dāng)天，被拖延了——下屬生病，代出席會議——上司緊急命令——一些電話

——突發(fā)事件——緊急事件——被打擾

——缺乏整體組織安排——缺乏危機(jī)管理——缺乏處理方式

——不一定發(fā)揮的好——不一定做的好——拖延計劃工作3、老婆等我吃飯，下班回家晚了工作忙，以加交通堵塞缺乏組織執(zhí)行計劃與協(xié)調(diào)老婆臉色不好看了4、電視太好看不能自我約束善被誘導(dǎo)，缺乏經(jīng)營理念上癮，拖夸生理功能5、放棄工作不能自我約束缺乏人身計劃目標(biāo)放棄機(jī)會，重找工作6、星期三，天冷賴一回床不能自我約束缺乏成本意識與計劃目標(biāo)遲到或打的，經(jīng)濟(jì)浪費7、今天沒有帶一些文件回家善忘缺少計劃備忘計劃被打破8、上班又遲到了交通堵塞缺乏組織紀(jì)律扣工資，經(jīng)濟(jì)損失管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（2）1、人身時間管理，并以人為本的管理宗旨；2、效率時間管理，以效率為管理宗旨；二大類組成。三、時間管理的的種類與宗旨四、時間象限與象限組織法1）、什么是象限？第一象限--------即：第一象限是指緊急又重在的事；如應(yīng)付難纏的客戶，同也是考驗個人與組織能力的時候。如處理不當(dāng)造成危機(jī)事件。第二象限--------即：第二象限是指重要但不急迫的事；主要指生活品質(zhì)與工作質(zhì)量方面（如物質(zhì)生活的長期規(guī)劃、生活質(zhì)量、工作滿意度等等），如荒廢這一象限，將擴(kuò)散并上升到第一象限。

2）、4種象限的分類象限是指：事情發(fā)生的現(xiàn)象與完成時間的限止。時間象限的4種象限組成！管理通則--主講:陳維第三象限--------即：第三象限是指急迫但不重要的事；又稱之為X是而非型領(lǐng)域。比如我們花很多時間在某個范圍打轉(zhuǎn)，自已認(rèn)為是第一象限，必須要處理的理情，其實之不過在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。如客人與賓館服務(wù)生。第四象限--------即：第四象限是指不急迫雙不重要的事；如在重要工作的前提工作下，在花大理的時間在吹牛皮。

四、4大象限與象限組織法續(xù)（1）3）、象限圖表急迫不急迫重要Au

緊急狀況u

迫切問題u

限期完成的工作與會議Bu

準(zhǔn)備工作u

預(yù)防措施、計劃u

個人進(jìn)修不重要Cu

造成干擾的事情u

符合別人期望的事u

許多迫在的急事情Du

忙碌瑣事u

星期六去玩u

今晚吃什么管理通則--主講:陳維-----來回往反于第一與第三象限之間，不回奔波。-------即：以結(jié)合“人本宗旨與效率宗旨”為前提，合理的組織自身特點，并加以應(yīng)用4種象限，來達(dá)到綜合應(yīng)用的效果。5）、什么是第二象限組織法4）、一般人處理四大象限的過程四、4大象限與象限組織法續(xù)（2）管理通則--主講:陳維第三章：時間管理續(xù)（3）個人時間使用術(shù)---------即：依據(jù)人本為宗旨，效率為基礎(chǔ)，并劃分綬、輕、重、急的內(nèi)容，去計劃是個人長、中、短使用時間的安排。五、個人時間與工作時間的使用術(shù)工作時間使用術(shù)-------------即：依據(jù)效率為宗旨，人本為基礎(chǔ)，并劃分綬、輕、重、急的內(nèi)容，去計劃是個人長、中、短工作使用時間的安排；1、時間使用術(shù)的含義管理通則--主講:陳維1、時間管理的改進(jìn)方法消除電話干擾和不速之客消除無效會議事先作計劃，克服條理不清克服經(jīng)常救火有效授權(quán)克服想干的事情太多，學(xué)會說“不”有效溝通明確職責(zé)克服工作擱置和拖延克服辦公桌雜亂和個人混亂自律每天“QuietAnHour”今日事今日畢六、時間管理具體方法第三章：時間管理續(xù)（4）管理通則--主講:陳維“今天重點做什么？”“什么時候開始做？”“這件事是否可以交給別人去干？”“要花的時間是多少？”2、每日活動時間管理法六、時間管理具體方法管理通則--主講:陳維用80%的時間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質(zhì)客戶；用80%的時間和精力學(xué)習(xí)能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最基本的理論和方法（成功者已證明的）；用20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做；3、20/80時間管理法六、時間管理具體方法續(xù)（1）管理通則--主講:陳維寫下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標(biāo)明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項，直至完成或達(dá)到要求；然后再開始完成第二項、第三項……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習(xí)慣；4、艾維·利時間管理法5、生理節(jié)奏法注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價值的事；注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內(nèi)解決問題；該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了1小時；六、時間管理具體方法續(xù)（2）管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（3）6、時間綜合管理表本周綜合時間表分類項目各稱項目細(xì)則備注完成時間單位工作時間管理1銷售計劃編制內(nèi)容要細(xì)，主要用來計劃管理。星期二9點上報2安徽出差車輛售后出現(xiàn)問題：1、客戶比較難談，但有個特點喜歡請吃飯；2、注意談判的效率與方法；星期四下午回來個人事務(wù)時間管理1女朋友家吃飯要買點好的東面，但不超過200元星期四晚上2到自家吃飯主要和老爺溝通，關(guān)于房子問題星期五晚上3陪女朋友去游泳、吃飯二大事，費用不超過100元星期六管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（4）7、時間價值表管理通則--主講:陳維六、時間管理具體方法續(xù)（5）學(xué)習(xí)時間管理的目的

-------提高時間效力，創(chuàng)造個人價值與工作績效！8、時間清單表管理通則--主講:陳維第四章人事管理管理通則--主講:陳維第四章：人事管理3、人員管理；本章重點1、人事管理的內(nèi)容與職能；2、人性特證與層次需求；4、人事管理的基本法則；5、風(fēng)險防范與危機(jī)管理；管理通則--主講:陳維

什么是人事管理？第一節(jié)：人事管理的內(nèi)容與職能管理通則--主講:陳維人員應(yīng)用計劃人員溝通人事管理的四大職能結(jié)構(gòu)人員管理風(fēng)險防范防范預(yù)則任命發(fā)掘溝通了解控制一、人事管理的四大職能人事管理的四大職能結(jié)構(gòu)圖職能一、人員管理；職能二、人員溝通；職能輥、人員風(fēng)險防范；職能三、人員應(yīng)用；第一節(jié)：人事管理的內(nèi)容與職能續(xù)（1）管理通則--主講:陳維2、人事管理的內(nèi)容主體結(jié)構(gòu)第一節(jié)：人事管理的內(nèi)容與職能續(xù)（2）二、人事管理的內(nèi)容與內(nèi)容主體1）人事主體工作：依據(jù)政策方針為基礎(chǔ)，進(jìn)行計劃統(tǒng)籌與計劃量化，并采用系統(tǒng)誘導(dǎo)模式來促進(jìn)員工行為的規(guī)范與標(biāo)化管理，并以計劃為宗旨進(jìn)行嚴(yán)格考評，以考評結(jié)果為依據(jù)來激勵與獎懲員工，并以此為依據(jù)，分析管理與應(yīng)用行為是否得當(dāng)，來進(jìn)行管理改善與再次范圍管理來促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。2）非人事主體工作：以主體工作為基礎(chǔ)，通過溝通來了解員工的整體行為與行為分析，依據(jù)行為過錯的重與輕來加以預(yù)防。并在預(yù)防的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險分析與人力儲備，為主體工作進(jìn)行完善與補(bǔ)充。如(圖表—人事管理內(nèi)容主體結(jié)構(gòu)圖)考評獎懲計劃統(tǒng)籌規(guī)范管理人事管理內(nèi)容非人事主體人事主體發(fā)掘應(yīng)用了解溝通預(yù)測防范1、人事管理的內(nèi)容管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求[認(rèn)識人=管理人]

管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求一、人的五種層次需求自我實現(xiàn)需求

即潛力得到充分發(fā)揮警言---------人事管理必須從所管對象的需求層次考慮出發(fā)！尊重需求即自豪感歸屬需求即

被社會接受安全需求

即就業(yè)保障生理需求

即生存需要人的初終勞動是為得到單一的生理需求而出發(fā)，在得到滿足后，就為產(chǎn)生安全需求和歸屬需求，隨著工作成就的實出，人開始加重了他人對他的看法來實現(xiàn)個人內(nèi)心的成就感和個人價值的實現(xiàn)。因此人是為需求而努力工作！管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（1）第一種：經(jīng)濟(jì)型人性經(jīng)濟(jì)型人性：必須對其實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督和應(yīng)用物質(zhì)策刺激的手段來加強(qiáng)對其管理。把人視為兔，采取“葫蘿卜加大棒”的誘導(dǎo)壓力法對其管理！二、人性的四種假設(shè)管理通則--主講:陳維第二種：社會型人性假設(shè)社會型人性：大力改善工作氣氛，建設(shè)良好的人際關(guān)系，實行有人情味的管理方式！二、人性的四種假設(shè)續(xù)（1）管理通則--主講:陳維第三種：自我實現(xiàn)型人性必須以工作按排滿足其自我實現(xiàn)的需求，其關(guān)注的焦點不是外部知件，而是工作本身，能否滿足其個人興趣愛好、滿足求知求美的欲望。能否滿足其工作的的成就感、個人潛力的發(fā)揮、自尊和自我實現(xiàn)的需求。

因此對此類人員必須撐握其愛好特點，對整下藥！成功了二、人性的四種假設(shè)續(xù)（2）管理通則--主講:陳維二、人性的四種假設(shè)續(xù)（3）第四種：復(fù)雜型人性復(fù)雜型人性：對其而言沒有一種適合于任何時代、任何人的可能管理方式。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就得適人、適地、適時地提出相應(yīng)的管理措施。

管理警言：對于這類人性人員的行為，不可不管、也不必太管。對其言：不可不聽、也不必太聽。這是對復(fù)雜人性的一種權(quán)變理論觀點！管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（2）2、個人目標(biāo)大于組織目標(biāo)的含義1、組織與個人目標(biāo)利益結(jié)構(gòu)圖個人目標(biāo)組織目標(biāo)群體目標(biāo)個人含義：———組織從本質(zhì)而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必?fù)p己。員工對組織的關(guān)心，歸根到底是基于個人目標(biāo)與組織利益的關(guān)系。因此，每個企業(yè)的員工都是在滿足自己的生活的基本要求上，才會為創(chuàng)造出價值，使企業(yè)逐漸發(fā)展，而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在員工創(chuàng)造價值的同時，首先應(yīng)去滿足員工的基本生活需求和個人基本目標(biāo)。因此個人目標(biāo)大于組織目標(biāo)。三、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系管理通則--主講:陳維第二節(jié)：人性特證與層次需求續(xù)（3）四、管理的風(fēng)格一名管理者在管理下屬員工的同時，應(yīng)當(dāng)了解每一位下屬的需求層次與人性，以次為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵，提高的勞動生產(chǎn)率水平。

五種參考激勵方式。

激勵法一、生活需求：如提高工資、提高獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂；

激勵法二、安全需求：如享有優(yōu)先權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、協(xié)議、晉升；

激勵法三、歸屬需要：如邀請到待殊場合、加入待殊任務(wù)小組、成為委員會成員、成為組織成員、工作輪崗；

激勵法四、尊重需要：如獎勵、表揚授予稱號、公開場合露面、為組織核心服務(wù)

激勵法五、自我實現(xiàn)需要：如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項目任小組、受教育的機(jī)會、承擔(dān)教育指導(dǎo)任務(wù)

警言：員工的個人目標(biāo)大于組織目標(biāo)，所以管理者管理的方式往往能決定一家企業(yè)的生死命運。管理通則--主講:陳維管理風(fēng)格的二原理1960年道格拉斯.麥格雷戈提出了X理論和Y理論。這二種理論作為任何一名管理者，都必須熟練運用，方能在二種原理中得出新的管理原則。

X理論：主要是論述一種獨裁式的管理風(fēng)格。

Y理論：主要是論述一種民主式的管理風(fēng)格。

在X理論和Y理論的原理中，根據(jù)人類行為的假設(shè)，不論人們是否承認(rèn)，都存在著某些管理風(fēng)格。獨裁式和監(jiān)督式的管理風(fēng)格，反映了X理論的思想。而參與式和社團(tuán)式的管理風(fēng)格，則體現(xiàn)了Y理論的思想。四、管理的風(fēng)格續(xù)（1）管理通則--主講:陳維四、管理的風(fēng)格續(xù)（2）管理風(fēng)格的二原理

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X理論-----獨裁式的管理風(fēng)格

1）獨裁式：

-----什么也別想，只能按我們所說的去做。

假設(shè)：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懶惰，因此應(yīng)對他們施加一些控制，甚至使用一些威脅和懲罰手段，以達(dá)到使他們生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品目的。

2）監(jiān)督式：

-----我們會照顧到你，但你只能做我們告訴你應(yīng)該做的事。

監(jiān)督式和獨裁式相比，這是一種仁慈的方式。但假設(shè)，管理者清楚他們的員工最急需什么？管理通則--主講:陳維四、管理的風(fēng)格續(xù)（3）管理風(fēng)格的二原理

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Y理論-----民主式的管理風(fēng)格1）參與式：讓我們一起工作，我們需要你的參與，但是我們還具有否決權(quán)。

假設(shè)正面的、自然的激勵（即報酬）和員工自發(fā)的愿望，促使他們提高工作效率。

2）社團(tuán)式：讓我們平等地一起工作……，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權(quán)強(qiáng)迫你們。

假設(shè)正面的、自然的激勵（即報酬）和工人自發(fā)的愿望，促使他自己提高工作效率。管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理

[管理警言]

-----管好人=滿足個人目標(biāo)+個人對組織的付出管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理———使企業(yè)的每個員工，從最上層到最低層，各得其所、各盡其才。也就是說：管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展。

即：個人目標(biāo)的實現(xiàn)，必須先達(dá)到共同目標(biāo)而設(shè)立的一種虛擬客戶形式。一、人員管理的宗旨管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（1）1）激發(fā)普通群體提高力量———每個組織在發(fā)揮群體力量的過程中必須要把重心點放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。

警言：管理者必須牢記群體總和力量，不能單一地靠某一個天才，理由是任何組織天才人物畢竟是少數(shù)，但是好的組織群體，可以使普通的人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出的他個人的才能更大的能力。

2）組織不斷改善自身，形成組織與群體間的互補(bǔ)

3）撐握群體心態(tài)，提高目標(biāo)質(zhì)量二、發(fā)揮群體的總和力量管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（2）群體力量圖群體組織互補(bǔ)群體力量組織目標(biāo)組織目標(biāo)組織改善群體心態(tài)管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（3）

1、在工作中要積極、熱忱、不可怠慢、不可偷懶；

2、依據(jù)工作表現(xiàn)給予不同的報酬；

3、有一套合理的和公平的獎勵制度；

4、制定出管理規(guī)章，并在規(guī)章中明確地寫明各級管理人員的職責(zé)和權(quán)力；

5、管理人員必須是公正的和認(rèn)真負(fù)責(zé)的，這種品質(zhì)必須體現(xiàn)在他的實際的管理工作中。三、人員組織管理的道德標(biāo)準(zhǔn)———組織行為五規(guī)范：

效力分析：管理機(jī)構(gòu)是否高效和標(biāo)準(zhǔn)，需觀察組織管理中是否嚴(yán)格執(zhí)行道德標(biāo)準(zhǔn)。管理通則--主講:陳維第三節(jié)：人員管理續(xù)（4）四、獎懲管理[獎罰案例分析]

——小陳是某集團(tuán)總公司人力資源主管又是個樂于助人的人。各項業(yè)務(wù)技能都是同行中的優(yōu)秀者。年終的某天剛“發(fā)燒”，小陳還是在工作，合算下屬一家子公司年度經(jīng)營收益。由于，不當(dāng)心多算了10萬元收益。按公司18%提成比例，公司按時把收益獲利部分，發(fā)放給了下屬子公司某銷售部。后來由于公司財務(wù)合算時發(fā)現(xiàn)錯了，公司要回了這筆款項，并按公司有關(guān)制度要處理小陳。

請問：你是公司主管應(yīng)如何處罰小陳？處罰的主體是什么？優(yōu)秀的管理——因表現(xiàn)在合理、正確的獎懲制度管理通則--主講:陳維優(yōu)秀的管理——因表現(xiàn)在合理、正確的獎懲制度獎罰時應(yīng)考慮的問題：

1、對企業(yè)的收益或損失權(quán)重比例；

2、對其它員工是否有促進(jìn)作用；

3、對其本身的促進(jìn)力有多少。

間接應(yīng)考慮的問題：

1、對企業(yè)以前付出的貢獻(xiàn)有什么；

2、引起事件發(fā)生的原因是什么；

3、其人性及需求層次是什么。上頁答案：—————先獎后罰方式！四、獎懲管理續(xù)（1）管理通則--主講:陳維優(yōu)秀的管理——因表現(xiàn)在合理、正確的獎懲制度獎懲二原則

獎懲的公正原則：人事管理中，獎懲的開始因當(dāng)從管理人員自身開始執(zhí)行，這種行為意味著獎懲的公正。

獎懲的衡量原則：獎其所長（即企業(yè)所缺），罰其所短（即企業(yè)所長）。獎罰的主體直接主體獎罰是否符合制度引起事件與獎罰的權(quán)重間接主體企業(yè)的損失或收益獎罰對企業(yè)的促進(jìn)作用對其它員工的促進(jìn)權(quán)重獎罰對事件人作用權(quán)重四、獎懲管理續(xù)（2）管理通則--主講:陳維

（獎懲總結(jié)）

————犯錯是處罰的理由，能促進(jìn)好的開始。但過多或過少的處罰是再錯的開始！獎是對好的激勵，一旦失去獎與好的權(quán)重比例也是犯錯的前奏！

———[獎罰警言]四、獎懲管理續(xù)（3）管理通則--主講:陳維第四節(jié)：人事管理的基本法則管理警言：

——[管理之道在于借力用力]管理通則--主講:陳維第四節(jié)：人事管理的基本法則[案例分析]

——有一家公司的董事長派了一位地位類似廠長的人去工廠會同廠長推動建廠工作。派往之前，董事長沒有說明二人何人有最后決定權(quán)，何人為授命者。每當(dāng)二人意見不同時，就爭論不休。這位董事長常常得用長途電話來解決紛爭，但也無濟(jì)于事。私人方面不但傷了和氣，公的方面也擔(dān)誤了時機(jī)，使建廠工程耽誤了2-3個月之久，士氣低沉，損失不小。

這位對組織及管理法則重要性不懂的董事長，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時已晚，這位董事長只知道罵他們二人不能合作，一直還不知道真正的原因何在。

請問：這位董事長做錯了什么？他應(yīng)當(dāng)如何來扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象？

管理通則--主講:陳維第四節(jié)：人事管理的基本法則續(xù)（1）《管理齒輪圖》管理系統(tǒng)機(jī)械系統(tǒng)人力系統(tǒng)一、管理之道在于借力管理通則--主講:陳維

管理者的基本使命，在于借部屬的力量，來完成組織的盈利目標(biāo)及員工個人的福利目標(biāo)，若有余力尚應(yīng)達(dá)成社會公眾利益的目標(biāo)。

換言之，管理系統(tǒng)為人力使用的系統(tǒng)，再由人力系統(tǒng)使用到機(jī)械力系統(tǒng)，所以管理工作若失去“人”的基本要素，則成真空。關(guān)于這一點，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。人事管理的基本法則———《管理之道在于借力》管理者在借用部屬力量的方法可簡分為兩種，第一種為“計劃”；第二種為“控制”。一、管理之道在于借力續(xù)（1）管理通則--主講:陳維一、管理之道在于借力續(xù)（2）

————所謂“計劃”是指所有決定未來要求部屬完成的“目標(biāo)”及采用“方法”（亦稱手段）的用腦思考過程，這一過程必須充分利用“大腦”的創(chuàng)新功能，而非利用“小腦”的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。管理之道在于借力用力——借用“計劃大腦”與控制————所謂“控制”是指確保達(dá)成計劃目標(biāo)的一種措施！

控制措施可分兩大類：

第一類：為“組織設(shè)計”

；第二類：為“人員督導(dǎo)”。

除非組織結(jié)構(gòu)簡明，人人了解職權(quán)責(zé)任，否則組織本身就是失敗的根源，無法達(dá)成原定目標(biāo)。管理通則--主講:陳維一、管理之道在于借力續(xù)（3）1）組織設(shè)計———組織設(shè)計必須達(dá)到三個方面的作用，

第一：它應(yīng)把各人的職位層次表達(dá)清楚，即（決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)行政三權(quán)的確定與層次等級劃分）；

第二；它應(yīng)把各人上下溝通的管道明白指出，即（崗位職務(wù)說明）；

第三；應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同一目的，而非互相爭斗。即（目標(biāo)規(guī)劃及過程管理和績效考評）；

警言：一個組織層次的混亂，意見無法溝通及不能自動協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，只成消耗資源，不能創(chuàng)造成果，必是導(dǎo)致收益下降，成本上漲。人們常說某某機(jī)構(gòu)組織散漫，大而不當(dāng)，就是指最高主管人員對其屬下人員失去“控制”而造成的。因而這個機(jī)構(gòu)毫無效果可言。除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)密有秩序而有效率外，尚應(yīng)有“督導(dǎo)”的功能。用力的“控制”————組織設(shè)計管理通則--主講:陳維一、管理之道在于借力續(xù)（4）2）人員督導(dǎo)：是指緊接上司（主管）糾正及指導(dǎo)下屬行為，以達(dá)成目標(biāo)為宗旨的活動。即：目標(biāo)管理總結(jié)：

依據(jù)前面“計劃”和“控制”兩個基本管理因素的內(nèi)容論述，我們可以簡單地用一句話終結(jié)——————“主管人員的基本職責(zé)在于確定要求部屬完成的目標(biāo)，定期查核他們已完成工作的程度，以及尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)”。

警言：在理解這句話的過程中我們應(yīng)當(dāng)牢記“管理是人力發(fā)展，而不是事務(wù)指導(dǎo)”，否則會把管理的思想帶入事務(wù)操作中。管理通則--主講:陳維第四節(jié)：人事管理的基本法則續(xù)（2）第一條：當(dāng)一個人尋求新工作機(jī)會面談時，總是期望別人對待他有禮貌、誠懇、態(tài)度自然而不失輕率，使他能充分顯出他的優(yōu)點。

第二條：一般人都希望別人因他具有貢獻(xiàn)價值而歡迎他去工作，非因同情而施舍給他一碗飯吃。

第三條：一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)該做些什么，如何去做以及做到何種程度才算好。

第四條：任何人都喜歡在他所尊敬及信任的人下面做事，不喜歡認(rèn)為他無能或看不起的情況下工作。

第五條：每個人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。

第六條：許多人喜歡感覺到他的每天工作對別人有幫助，當(dāng)他精神上感覺對別人的幫助越大時，他越不會計較物質(zhì)上的報酬。二、計劃與控制的十二條法則管理通則--主講:陳維二、計劃與控制的十二條法則續(xù)（1）第七條：大多數(shù)人喜歡因工作出色而受到應(yīng)有的報酬和職位升遷。

第八條：大多數(shù)人也喜歡因工作特別努力及延長加班時間而得到獎勵，如獎牌、獎狀、獎金。

第九條：每個人都喜歡在大家所公認(rèn)，具有高強(qiáng)能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)工作。

第十條：所有人都希望身心健康地工作下去，所以重視事薪休假、健康檢查、醫(yī)療服務(wù)、安全措施、福利措施等等。

第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計劃、保險計劃、儲蓄計劃、工作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣和生產(chǎn)力。

第十二條：當(dāng)一個員工處于非被辭退不可時的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知單了事。管理簡單的方法：待人如己，己所欲施于人！管理通則--主講:陳維第五節(jié)：風(fēng)險防范與危機(jī)管理企業(yè)危機(jī)=管理故事=人的失誤=思想麻痹=考慮不當(dāng)=過為樂觀=問題不清……[管理警言]管理通則--主講:陳維第五節(jié)：風(fēng)險防范與危機(jī)管理

1999年8月上海第二軍醫(yī)大學(xué)在五角場地塊（造價計2431萬土建工程）進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)，浙江寶業(yè)、江蘇南通、上海住總集團(tuán)、中國新興建設(shè)