保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)告訴我們什么

保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)告訴我們什么?專訪惠普(中國)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華

■楊欣《中外管理》前一段時期,電視廣告中最為搶眼的要數(shù)保暖內(nèi)衣的廣告了。此時人們已有預(yù)感,保暖內(nèi)衣市場即將開始一場你死我活的明爭暗斗。果不其然,沒過多久《北京青年報》率先公布一個檢測結(jié)果,指出某知名品牌的內(nèi)衣夾層為塑料薄膜。這不僅使該品牌的產(chǎn)品銷售一落千丈,而且頓時使整個保暖內(nèi)衣市場也陷入銷售疲軟。這一事件的背后是否有商業(yè)策劃的身影，我們暫且不談，但不禁令人想起自90年代以來，幾個行業(yè)都有過的類似情況，即先打廣告戰(zhàn)，再斗價格戰(zhàn)，然后暗箱操作、互相拆臺，最后整個行業(yè)垮掉。

這里面有沒有該讓我們中國企業(yè)好好總結(jié)的地方?我們該如何開拓一個新市場？為此，我們特意專訪了惠普(中國)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華先生。

關(guān)鍵是能否設(shè)置進入壁壘記者：從前幾年的礦泉壺、VCD、純凈水到鈣產(chǎn)品，再到現(xiàn)在的保暖內(nèi)衣，大家似乎都有很多類似的發(fā)展過程。而且，后來者似乎并沒有從其他行業(yè)那里吸取任何失敗的教訓，依然在犯著同樣的錯誤。您覺得問題在哪里？又該如何解決呢？

高建華：近年來我國企業(yè)競爭中，有一個突出的現(xiàn)象，就是重復(fù)建設(shè)和惡性競爭。其原因在于，大部分企業(yè)對如何開拓一個新市場缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，往往一見有利可圖，就一哄而上。而國外市場領(lǐng)先企業(yè)通常是采取如下市場策略：首先，設(shè)計壁壘和障礙。通常一個國外企業(yè)，在把它的新產(chǎn)品推向市場之前，首先要想的問題是如何“過河拆橋”，即我怎么才能阻止別人來搶我的飯碗。這實際上是對市場競爭的互動性分析，而國內(nèi)企業(yè)普遍對此比較忽視，往往只想到如何盡快吞噬市場。所以，我們在做新產(chǎn)品的上市分析時，一定要把握住三點：第一，市場有多大需求；第二，我有多大生產(chǎn)能力；第三，競爭者的反映。但是國內(nèi)企業(yè)也許覺得這都是老生常談的內(nèi)容，往往忽略這些最起碼的分析，其結(jié)果就是不去考慮如何保護自己的市場，也就更想不到如何設(shè)置壁壘以過河拆橋。其次，讓自己成為壟斷經(jīng)營者的一員。任何市場的穩(wěn)態(tài)往往是寡頭壟斷經(jīng)營，也就是說在這個目標市場上只有三五家企業(yè)向社會提供服務(wù)，而不是像我們這種情況，比如VCD市場當時約有五百家。這實際上說明很多企業(yè)事前沒有問自己這樣一個問題：我進入這個市場，能不能成為壟斷經(jīng)營者當中的一員?這是戰(zhàn)略設(shè)計時必須要回答的。

如果你認為你能，那接下來一個問題是：我為什么能?

要從各個角度說因為我的技術(shù)，因為我的人才等。如目前這些保暖內(nèi)衣的企業(yè)，他事先想到了這個市場最終經(jīng)過一番爭奪以后，能夠活下來的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一個？

第三，采取協(xié)同競爭策略。協(xié)同競爭就是：做餡餅的時候大家合作，分餡餅的時候大家競爭。但是，在中國經(jīng)常會出現(xiàn)的做餡餅的時候大家就開始亂打，你說我不好，我說你不好，或者是大家都獨立去開發(fā)。我舉個非常簡單的例子，為什么日本的汽車工業(yè)的工資比我們的工資能高10倍以上?而且，日本的地價幾乎是全世界最高的，可是他做出來的汽車絕對價格反倒比我們便宜?這個道理何在呢？實際上，除了規(guī)模效益以外，關(guān)鍵就是他們采取了協(xié)同競爭。

比如，佳能開發(fā)復(fù)印機，它是聯(lián)合了十來家日本公司，開發(fā)完了以后，讓其它企業(yè)來分攤他的成本，結(jié)果他的東西又便宜又好，但是我們的企業(yè)更擅長的是單打獨斗，而不擅長大兵團做戰(zhàn)。在這方面我覺得日本公司應(yīng)該說比美國公司還厲害。因為他的資源比較貧乏，從一開始他就想，我要以最小的投入，最少的資源的利用，來達到最大的效果。所以，協(xié)同競爭就是大家盡量利用有限的資源進行共同分享。原則是讓別人不想、不能、不敢記者：我國企業(yè)好像還沒有這樣的案例。大家似乎都在重復(fù)著做同樣的研發(fā)，這可能不僅是體制上的原因，更多的是觀念上的問題。大家都在追求暴利，但結(jié)果是事與愿違。那么企業(yè)該如何設(shè)置進入壁壘，從而使自己成為少數(shù)壟斷經(jīng)營者之一呢？高建華：設(shè)置壁壘就是要其他企業(yè)過三關(guān)：第一，讓他“不想”，即進來也沒什么利潤；第二，讓他“不能”，即資金或技術(shù)等讓他覺得難以到位；第三，讓他“不敢”，即讓他覺得你太強大，進來也很難是你的對手。所以，通常的手段有以下幾種：首先，就是價格壁壘。比如今年大家看到了保暖內(nèi)衣30塊錢成本，賣200塊錢，絕對得上。但是很多企業(yè)，包括先行者，沒有把這個當做一個戰(zhàn)略來處理，就是通過價格來過河拆橋。你可以事先想一下，如果這個產(chǎn)品30塊錢成本，你賣35塊錢，今年會不會有人進來？肯定不會。這就是利潤控制。比如大家較為熟悉的格蘭仕微波爐市場策略，就很成功。它把利潤已經(jīng)壓到了很低，別人沒有他那樣大的生產(chǎn)規(guī)模，就很難讓成本降得下來。已經(jīng)長大了以后你才這么做就晚了。你必須在別人都羽翼未豐的時候，一年做不到幾百萬臺的話，肯定讓他賠個底兒掉，這樣自然就產(chǎn)生了進入障礙。

其次，是設(shè)置技術(shù)和投資壁壘。像半導(dǎo)體行業(yè)基本上靠投資設(shè)置進入壁壘。第一課是學會放棄躬擋搬記者跳：您役談的胖這個鋸問題掠實質(zhì)劈上也貞是個向市場擴細分剩的問洗題，駛目前現(xiàn)大家斷之所陡以不說考慮斷設(shè)置陳壁壘留，就遵是因摟為大株家喜覆歡跟燦風，羊什么睜**嘩上什濾么，態(tài)對自外己的賭市場膛定位遍研究傘不夠矛，決目心更軍不夠貓。

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