民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注的幾個(gè)重點(diǎn)

PAGEPAGE4民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注的幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題——基于A民營(yíng)企業(yè)巨虧的案例分析徐崢（江蘇蘇亞金誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所鹽城分所224005）【摘要】某民營(yíng)企業(yè)成立數(shù)年即資不抵債，其財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題不容忽視。本文擬對(duì)該企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面存在問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，旨在為民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)管理提供一些啟示與參考。【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制案例分析某民營(yíng)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱A企業(yè)），成立于2008年，主要經(jīng)營(yíng)通訊設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備和數(shù)字化高速工業(yè)噴印設(shè)備等精密機(jī)電設(shè)備的研發(fā)及生產(chǎn)。成立數(shù)年來(lái)，截至2012年7月，公司賬面資產(chǎn)總額20,000萬(wàn)元，負(fù)債總額16,000萬(wàn)元，累計(jì)未分配利潤(rùn)-3,500萬(wàn)元。公司1-7月份銷售收入2,000萬(wàn)元，凈利潤(rùn)-800萬(wàn)元。由于賬面資金嚴(yán)重不足，職工工資欠發(fā)數(shù)月，銀行貸款難以按期償還，無(wú)法采購(gòu)原材料按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，應(yīng)付賬款未按約償付導(dǎo)致信譽(yù)缺失。A企業(yè)作為當(dāng)?shù)馗咝录夹g(shù)企業(yè)、電子行業(yè)龍頭企業(yè)，成立才數(shù)年即陷入資不抵債的境地。其原因僅僅是因?yàn)槭袌?chǎng)不景氣嗎？通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部控制的調(diào)查與了解，筆者認(rèn)為，冰凍三尺，非一日之寒。今日的結(jié)果，其實(shí)從公司成立之初便埋下了伏筆。一、決策過(guò)于集中，公司管理缺失簡(jiǎn)要描述：A企業(yè)作為一個(gè)典型的民營(yíng)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)決策的制定過(guò)程也體現(xiàn)出了民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)。在A企業(yè)中，公司的決策權(quán)集中于董事長(zhǎng)一人手中。因此，A企業(yè)的一些重大決策，如長(zhǎng)期資產(chǎn)的大額投入、向銀行及職工個(gè)人的大額融資、公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置等，均未經(jīng)過(guò)董事會(huì)討論，僅由董事長(zhǎng)一人即可決定。問(wèn)題分析：為了降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，《企業(yè)內(nèi)部控制指引》中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。在重大決策中，個(gè)人的意見(jiàn)往往很容易受個(gè)人情緒、態(tài)度、偏見(jiàn)等方面的影響。集體決策集合大家的意見(jiàn)，能夠有效歸避個(gè)人決策帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在A企業(yè)作出重大決策的過(guò)程中，如果董事長(zhǎng)的風(fēng)格比較激進(jìn)，則可能會(huì)作出與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)不相匹配的決策，給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控牽制不力，崗位設(shè)置缺陷簡(jiǎn)要描述：A企業(yè)成立后，從社會(huì)上招聘一位職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任公司的副總經(jīng)理。該副總主要分管企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)等工作。公司副總向董事長(zhǎng)提出，家中愛(ài)人下崗在家，無(wú)正式工作，原為財(cái)務(wù)出身，可擔(dān)任出納一職。公司董事長(zhǎng)出于對(duì)下屬的關(guān)心，同意了副總的請(qǐng)求。由于公司貨幣資金的支付及費(fèi)用的批報(bào)均由副總執(zhí)行，出納到崗后其貨幣資金的列支均在其夫婦手中操作。公司雖然也設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理一職，但財(cái)務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)企業(yè)的融資和稅務(wù)工作，未在賬務(wù)處理的審查、票據(jù)的審核、貨幣資金列支的控制等工作中發(fā)揮作用。雖然董事長(zhǎng)有時(shí)覺(jué)得公司發(fā)生的日常費(fèi)用偏高，但是一直未能對(duì)費(fèi)用的控制、崗位的設(shè)置提出一些行之有效的措施。問(wèn)題分析：一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)。好的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、管理要求等因素而設(shè)置的，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)各司其職，各負(fù)其責(zé)，相互制約、相互協(xié)調(diào)。在職權(quán)確認(rèn)和崗位分工的過(guò)程中，應(yīng)明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉與缺失。為了使組織結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮其監(jiān)督、管理的職能，公司應(yīng)對(duì)其進(jìn)行合理的設(shè)置，達(dá)到相互監(jiān)督的作用?；诖?，內(nèi)部控制規(guī)范中明確指出，企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和弊端行為的職務(wù)。不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，它要求每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過(guò)兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門(mén)或人員的處理，使得單個(gè)人或部門(mén)的工作必須與其他人或部門(mén)的工作相一致或相聯(lián)系，并受其監(jiān)督和制約。內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施必須貫徹不相容職務(wù)分工的原則。在企業(yè)中，如項(xiàng)目的可行性研究與決策審批，出納與記賬、單位負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，都須基于內(nèi)部監(jiān)督的考慮而設(shè)置為不相容職位。客戶發(fā)來(lái)的訂單后，即購(gòu)買A企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，并銷售給客戶。母公司與A企業(yè)的法定代表人為同一人，該董事長(zhǎng)在投資A企業(yè)后又投資了其他公司，但因經(jīng)營(yíng)不善均產(chǎn)生大額虧損，導(dǎo)致母公司資金嚴(yán)重不足。因此，母公司未及時(shí)將銷售款回籠給A企業(yè)。在雙方發(fā)生經(jīng)營(yíng)往來(lái)兩年后，A企業(yè)賬面應(yīng)收母公司賬款高達(dá)六千多萬(wàn)元。而此時(shí)A企業(yè)仍在盲目擴(kuò)張，在資金不足的情況下則向銀行借貸來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。較高的資金利息，使A企業(yè)逐步陷入虧損的困境。問(wèn)題分析：一個(gè)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)中，往往銷售不難回款難。資金的及時(shí)回籠是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的必要保證。因此，一個(gè)具有完善管理制度的企業(yè)，都會(huì)制定并完善應(yīng)收款項(xiàng)的管理制度。該制度需由銷售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同監(jiān)督與執(zhí)行。銷售部門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄應(yīng)妥善保存；財(cái)會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項(xiàng)回收。企業(yè)還應(yīng)對(duì)相關(guān)責(zé)任人員嚴(yán)格考核，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲，這樣方能保證企業(yè)銷售款項(xiàng)的及時(shí)回籠，保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。而在A企業(yè)的銷售起步階段，母公司不僅未能積極予以支持，反而占用了大量的銷售資金，大大增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。A企業(yè)要改變這樣一個(gè)局面，首先要能夠制定一個(gè)完善的銷售資金回籠制度，并明確專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格考核制度，促進(jìn)資金回籠。其次，A企業(yè)應(yīng)積極拓展市場(chǎng)，不應(yīng)僅以母公司為唯一銷售渠道。企業(yè)只有以過(guò)硬的質(zhì)量，核心的技術(shù)贏得市場(chǎng)，才能得到客戶的認(rèn)同，獲得良好的資金保證。一般而言，一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，取決于企業(yè)的綜合因素。A企業(yè)的巨虧原因，也許不會(huì)僅限于上述幾項(xiàng)。A企業(yè)作為地方招商引資的重點(diǎn)企業(yè)，承載了很多的期望與責(zé)任。而短短幾年即陷入巨額虧損，令人惋惜。一個(gè)所謂重點(diǎn)企業(yè)，沒(méi)有一套完善的內(nèi)控流程，沒(méi)有