高級會計師之高級會計實務(wù)押題練習(xí)B卷帶答案打印版

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大題（共10題）一、甲公司發(fā)行了一項年利率為8%、無固定還款期限、可自主決定是否支付利息的不可累積永續(xù)債。同時指定了以下兩類合同條款：合同條款一：（1）該永續(xù)債嵌入了一項看漲期權(quán)，允許甲公司在發(fā)行第5年及之后以面值回購該永續(xù)債。（2）如果甲公司在第5年末沒有回購該永續(xù)債，則之后的票息率增加至11%（通常稱為“票息遞增”特征）。（3）該永續(xù)債票息在甲公司向其普通股股東支付股利時必須支付（即“股利推動機制”）。甲公司根據(jù)相應(yīng)的議事機制能夠自主決定普通股股利的支付；甲公司發(fā)行該永續(xù)債之前多年來均支付普通股股利。合同條款二：當發(fā)行人未能清償?shù)狡趹?yīng)付的其他債務(wù)融資工具、企業(yè)債或任何金融機構(gòu)貸款的本金或利息時，發(fā)行人立即啟動投資者保護機制（實務(wù)中有時將此類保護條款稱為“交叉保護”），即主承銷商于20個工作日內(nèi)召開永續(xù)債持有人會議。永續(xù)債持有人有權(quán)對如下處理方案進行表決：（1）無條件豁免違反約定；（2）有條件豁免違反約定，即如果發(fā)行人采取了補救方案（如增加擔保），并在30日內(nèi)完成相關(guān)法律手續(xù)的，則豁免違反約定。如上述豁免的方案經(jīng)表決生效，發(fā)行人應(yīng)無條件接受持有人會議作出的上述決議，并于30個工作日內(nèi)完成相關(guān)法律手續(xù)。如上述方案未獲表決通過，則永續(xù)債本息應(yīng)在持有人會議召開日的次日立即到期應(yīng)付。假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)合同條款一、合同條款二分別判斷甲公司發(fā)行永續(xù)債應(yīng)分類為金融負債還是權(quán)益工具，并說明理由?！敬鸢浮?.根據(jù)合同條款一，該金融工具應(yīng)分類為權(quán)益工具。理由：根據(jù)合同條款一，盡管甲公司多年來均支付普通股股利，但由于甲公司能夠根據(jù)相應(yīng)的議事機制自主決定普通股股利的支付，進而影響永續(xù)債利息的支付，對甲公司而言，該永續(xù)債并未形成支付現(xiàn)金或其他金融資產(chǎn)的合同義務(wù)；盡管甲公司有可能在第5年末行使回購權(quán)，但是甲公司并沒有回購的合同義務(wù)。如果沒有其他情形導(dǎo)致該工具被分類為金融負債，則該永續(xù)債應(yīng)整體被分類為權(quán)益工具。同時，雖然合同中存在利率跳升安排，但該安排也不構(gòu)成企業(yè)無法避免的支付義務(wù)。2.根據(jù)合同條款二，該金融工具應(yīng)分類為金融負債。理由：首先，因為受市場對生產(chǎn)經(jīng)營的影響等因素，能否有足夠的資金支付到期的債務(wù)不在甲公司的控制范圍內(nèi)，即其無法控制是否會對債務(wù)產(chǎn)生違約；其次，當甲公司對債務(wù)產(chǎn)生違約時，其無法控制持有人大會是否會通過上述豁免的方案。而當持有人大會決定不豁免時，永續(xù)債本息就到期應(yīng)付。因此，甲公司不能無條件地避免以交付現(xiàn)金或其他金融資產(chǎn)來履行一項合同義務(wù)，該永續(xù)債符合金融負債的定義，應(yīng)當被分類為金融負債而非權(quán)益工具。二、A公司是智能化家用設(shè)備制造企業(yè)，從2019年開始，為了提升企業(yè)管理水平、管理質(zhì)量和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，擬實施以績效評價為核心的績效管理工作，為此專門召集一些專家座談，研究如何改進績效評價方法。會議記錄中的有關(guān)內(nèi)容如下：（1）企業(yè)應(yīng)該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，考慮未來評價期間的宏觀經(jīng)濟政策、外部市場環(huán)境和企業(yè)自身的資源、能力等因素，制定集團級、子公司、部門級、崗位級等分層級的績效計劃?？冃в媱澲贫ㄍ瓿珊螅?jīng)薪酬委員會審核后以正式文件形式下達執(zhí)行，執(zhí)行過程中不予以調(diào)整。（2）對評價對象進行績效評價時，一般應(yīng)該設(shè)計多個評價指標，根據(jù)每個指標在整個評價指標體系中的重要性程度設(shè)計指標權(quán)重。在設(shè)計指標權(quán)重時，聘請專業(yè)人士向他們征詢意見并多次反復(fù)，最終確定指標權(quán)重。（3）為了將評價指標和評價標準結(jié)合在一起，形成公正的評價結(jié)果，避免評價結(jié)果出現(xiàn)偏差，誤導(dǎo)評價主體，無法達到評價目的，企業(yè)擬采用功效系數(shù)法進行績效評價計分。（4）企業(yè)應(yīng)該綜合考慮績效評價期間宏觀經(jīng)濟政策、外部市場環(huán)境和內(nèi)部管理要求，清晰識別價值創(chuàng)造模式，按照價值創(chuàng)造路徑識別出關(guān)鍵驅(qū)動因素，科學(xué)地選擇和設(shè)置指標體系。（5）企業(yè)將采用平衡計分卡的績效評價方法，在每個維度設(shè)置3－5個關(guān)鍵績效指標，從多維度進行績效評價，提升績效管理水平，以追求未來的核心競爭力。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料（1），判斷績效計劃的制定與執(zhí)行程序是否妥當，如果不妥，說明理由。2.根據(jù)資料（2），指出績效評價指標權(quán)重的確定方法。3.根據(jù)資料（3），指出功效系數(shù)法的優(yōu)缺點。4.根據(jù)資料（4），指出擬采用的績效評價方法，并說明該方法的缺點。5.根據(jù)資料（5），簡要說明平衡計分卡中的“平衡”含義?！敬鸢浮?.不妥當。理由：績效計劃經(jīng)薪酬委員會審核后，報董事會或類似機構(gòu)審批后，以正式文件形式下達執(zhí)行；經(jīng)審批的下達執(zhí)行的績效計劃，如果受到國家政策、市場環(huán)境、不可抗力等客觀因素影響，確需調(diào)整的，應(yīng)嚴格履行規(guī)定的審批程序。2.德爾菲法或?qū)＜艺{(diào)查法。3.功效系數(shù)法的優(yōu)點：從不同側(cè)面對評價對象進行計算評分，滿足了企業(yè)多目標、多層次、多因素的績效評價要求。功效系數(shù)法的缺點：標準值確定難度較大，比較復(fù)雜。4.關(guān)鍵績效指標法。缺點：關(guān)鍵績效指標的選取需要透徹理解企業(yè)價值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標，有效識別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，指標體系設(shè)計不當將導(dǎo)致錯誤的價值導(dǎo)向或管理缺失。5.“平衡”的含義包括：（1）財務(wù)績效與非財務(wù)績效平衡；（2）與客戶有關(guān)的外部衡量與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長相關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；（3）領(lǐng)先指標與滯后指標設(shè)計的平衡；（4）結(jié)果的衡量與未來績效衡量的平衡。三、甲公司是我國一家大型控股集團公司（以下簡稱“集團公司”），主要經(jīng)營PC、IT、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。隨著集團公司的發(fā)展和壯大，資金管理上的問題逐漸暴露。集團成員單位都是獨立的法人實體，每個下屬企業(yè)均多頭開戶，導(dǎo)致銀行存款過于分散無法形成規(guī)模，影響整個集團的貸款力度。雖然集團公司在資金管理上實行收支兩條線，有嚴格的資金支出審批制度，且下屬公司每天都向母公司上報資金頭寸，但母公司很難具體掌握子公司的現(xiàn)金流量，對集團資金的控制力度嚴重不足。為改善集團公司的資金管理，2015年6月5日，集團公司總部召開了由總經(jīng)理、各職能經(jīng)理參加的“集團公司資金管理”研討會，部分人員的發(fā)言要點如下：總經(jīng)理：隨著公司的不斷發(fā)展，資金中心管理頭寸的資金管理方式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，必須適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展要求，成立財務(wù)公司，實現(xiàn)集團資金的集中管理，充分發(fā)揮財務(wù)公司在資金管理運作、籌集分配及資源整合上的優(yōu)勢，為集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造優(yōu)良的資金環(huán)境。人力資源部經(jīng)理：財務(wù)公司作為企業(yè)內(nèi)部的非銀行金融機構(gòu)，資金的管理面臨諸多不可預(yù)見的風(fēng)險，其運作需要既懂得金融業(yè)運作，又懂得財務(wù)管理和計算機操作應(yīng)用的高素質(zhì)金融管理人才。公司要注重人才的培養(yǎng)，不僅從企業(yè)外部招聘優(yōu)秀的管理人才，更要注重集團內(nèi)部管理的梯隊建設(shè)。財務(wù)部經(jīng)理：我同意總經(jīng)理的觀點，在集團公司內(nèi)部成立財務(wù)公司是非常有必要的。設(shè)立財務(wù)公司的最低注冊資本為8000萬元人民幣，可以由集團內(nèi)部各個單位出資設(shè)立，以“融通內(nèi)外資源、助推集團戰(zhàn)略”為經(jīng)營理念，積極開展金融產(chǎn)品創(chuàng)新，推動集團產(chǎn)業(yè)鏈的擴張。假定不考慮其他因素。1、根據(jù)資料，判斷甲集團公司采取的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（可細分）。2、根據(jù)總經(jīng)理的發(fā)言，指出甲集團公司資金集中管理的模式，并說明理由。3、根據(jù)人力資源部經(jīng)理的發(fā)言，指出財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)的風(fēng)險來源。4、判斷財務(wù)部經(jīng)理的是否存在不當之處；如存在不當之處，請說明理由。【答案】四、（2013年）根據(jù)公司決議，甲公司開展了如下套期保值業(yè)務(wù)：2012年12月1日，甲公司與境外A公司簽訂合同，約定于2013年2月28日以每噸500美元的價格購入10000噸豆粕。當日，甲公司與B金融機構(gòu)簽訂了一項買入3個月到期的遠期外匯合同，合同金額5000000美元，約定匯率為1美元＝6.28元人民幣。該日即期匯率為1美元＝6.25元人民幣。2013年2月28日，甲公司以凈額方式結(jié)算該遠期外匯合同，并購入豆粕。此外，2012年12月31日，一個月美元對人民幣遠期匯率為1美元＝6.29元人民幣，2個月美元對人民幣遠期匯率為1美元＝6.30元人民幣，人民幣的市場利率為5.4%；2013年2月28日，美元對人民幣即期匯率為1美元＝6.35元人民幣。甲公司在討論對該套期保值業(yè)務(wù)具體如何運用套期會計處理時，有如下三種觀點：①將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為公允價值套期，遠期外匯合同公允價值變動計入其他綜合收益。②將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金流量套期，遠期外匯合同公允價值變動計入其他綜合收益。③將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為境外經(jīng)營凈投資套期，遠期外匯合同公允價值變動計入當期損益。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料，分別判斷甲公司對該套期保值業(yè)務(wù)會計處理的三種觀點是否正確；對不正確的，分別說明理由。2.根據(jù)資料，分別計算該套期保值業(yè)務(wù)中遠期外匯合同在2012年12月1日、2012年12月31日的公允價值?！敬鸢浮?.（1）第一種觀點存在不當之處。不當之處：遠期外匯合同公允價值變動計入其他綜合收益。理由：在公允價值套期中，套期工具公允價值變動形成的利得或損失應(yīng)當計入當期損益。（2）第二種觀點正確。（3）第三種觀點存在不當之處。不當之處：將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為境外經(jīng)營凈投資套期，遠期外匯合同公允價值變動計入當期損益。理由：對確定承諾的外匯風(fēng)險進行的套期，企業(yè)可以作為現(xiàn)金流量套期或公允價值套期處理，不能劃分為境外經(jīng)營凈投資套期。2.2012年12月1日遠期外匯合同的公允價值＝0（元人民幣）2012年12月31日遠期外匯合同的公允價值＝（6.3－6.28）×5000000/（1＋5.4%×2/12）＝99108.03（元人民幣）五、2015年4月，甲單位采用公開招標方式采購一套大型設(shè)備（未納入集中采購目錄，但達到政府采購限額和公開招標數(shù)額標準），但招標后沒有供應(yīng)商投標。7月初，甲單位報財政部門批準后將設(shè)備采購方式變更為競爭性談判，并要求資產(chǎn)管理處按照新的采購方式盡快進行采購。會議決定成立由1名本單位資產(chǎn)采購代表和5名評審專家共6人組成的競爭性談判小組實施采購。要求：上述事項的處理是否正確，如不正確，請說明理由。【答案】處理不正確。理由：達到公開招標數(shù)額標準的貨物采購項目，競爭性談判小組應(yīng)由采購人代表和評審專家共5人以上的單數(shù)組成。六、強華有限公司專業(yè)生產(chǎn)都市風(fēng)尚套裝沙發(fā)，近幾年來，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近一個營業(yè)周期，公司業(yè)績欠佳，管理層經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)別的都市風(fēng)尚套裝沙發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品價格較自己低，但主要材料、人工工資、動力費等，與本公司處于同一種水平，而如果按競爭企業(yè)的價格銷售，企業(yè)就會發(fā)生虧損。管理層意識到，本企業(yè)的成本管理出了問題。為此，公司聘請創(chuàng)佳企業(yè)管理咨詢公司(TheAchievementsoftheBestConsulting，ABC)現(xiàn)場診斷和分析，并提出了如下情形：1.項目組首先調(diào)查了公司的采購、生產(chǎn)、銷售的全流程，將企業(yè)的各項作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為72%，非增值作業(yè)的比重為28%，項目組認為，企業(yè)應(yīng)將成本控制的重點放在非增值作業(yè)上。而公司成本會計劉士杰則認為，增值作業(yè)的比重大，而且可調(diào)控、操作的空間大，將成本控制的重點放在增值作業(yè)上才有意義。2.經(jīng)過調(diào)查，項目組認為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應(yīng)該提高資源的有效性，為此，項目組認為有必要對本企業(yè)進行資源動因分析。特請成本會計劉士杰幫助設(shè)計套資源動因分析程序。3.在進行資源動因分析的同時，項目組也進行了作業(yè)動因分析，認為企業(yè)原來對增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出將企業(yè)原來劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進行重新認定，并提出了增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。4.通過上述系列的分析，項目組向公司提出了改進作業(yè)的五個方法，圓滿地幫助企業(yè)解決了問題。要求：項目組提出的增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件分別是什么？【答案】一般來說，增值作業(yè)必須同時滿足以下條件：①該作業(yè)的功能是明確的；②該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價值；③該作業(yè)在企業(yè)的整個作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。七、華瑞集團有限責(zé)任公司（以下簡稱“華瑞集團”）為國有控股公司，下轄宏遠科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會發(fā)審委審批，宏遠科技股份有限公司（以下簡稱“宏遠公司”）在上交所上市成功。華瑞集團多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機等多個項目。但由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競爭激烈，且缺乏專有的分銷渠道，利潤在不斷的下降。為此，華瑞集團及時調(diào)整戰(zhàn)略，開始積極向海外市場尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進軍，以期實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。2010年，華瑞集團籌巨資收購了德國第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨占鰲頭，并購之后，華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極開拓德國以及東歐的市場。2010年，華瑞集團投入巨資進行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機、數(shù)碼相機的應(yīng)用。由于起步較晚，且國內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團在這次競爭中暫時并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團的管理層信心堅定，堅持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。2010年，華瑞集團的戰(zhàn)略部提出，目前我國的廣告增長速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕技術(shù)的相對落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價格過高，使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團管理層認為，這是一個可供發(fā)展的好機會，雖然還缺乏經(jīng)驗，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗及研發(fā)能力，并積極引進國外先進技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團的要求，宏遠公司和美國ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠公司控股并投入資金和廠房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：（1）指出華瑞集團收購萊斯特公司屬于哪種企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（寫出細分類型）。（2）指出宏遠公司投資設(shè)立華恩高科有限責(zé)任公司研發(fā)生產(chǎn)LED大屏幕屬于哪種企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（寫出細分類型）?！敬鸢浮浚?）華瑞集團收購萊斯特公司屬于成長型戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略，具體為前向一體化戰(zhàn)略。（2）宏遠公司投資設(shè)立華恩高科有限責(zé)任公司研發(fā)生產(chǎn)LED大屏幕屬于多元化戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化戰(zhàn)略。八、甲公司是一家重型汽車生產(chǎn)企業(yè)，其管理層正在考慮進軍小轎車生產(chǎn)行業(yè)，并創(chuàng)立一個全新品牌的小轎車。2018年甲公司設(shè)置的凈利潤增長目標是20%，為實現(xiàn)目標，風(fēng)險管理部門識別出如下相應(yīng)事件：央行實行貨幣寬松政策，公司可以獲得較低成本的資金，但是受經(jīng)濟下行影響，國內(nèi)通貨相對緊縮，產(chǎn)品價格下降。對于國內(nèi)的汽車生產(chǎn)制造企業(yè)來說，擁有專業(yè)知識和研發(fā)能力的研發(fā)人員是企業(yè)發(fā)展必備的戰(zhàn)略資源。近年來甲公司面臨嚴峻的研發(fā)人員流失問題，如何降低公司研發(fā)人員的流失率，成為甲公司必須解決的難題。在采購管理方面，甲公司實行統(tǒng)一集中采購，與供應(yīng)商建立了較為穩(wěn)固的關(guān)系，零部件的質(zhì)量、性價比、供貨及時性等具有一定的優(yōu)勢，同時也可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。在中共十九大報告中，“綠色”一詞共出現(xiàn)15次，綠色發(fā)展、綠色低碳、綠色生產(chǎn)和消費、綠色技術(shù)創(chuàng)新體系等綠色發(fā)展理念被多次提及、著重凸顯，環(huán)保產(chǎn)業(yè)迎來了加速發(fā)展的契機。借“綠色出行”之東風(fēng)，很多汽車廠商紛紛部署電動能源戰(zhàn)略，公司產(chǎn)品需求將大幅減少。假定不考慮其他因素。1、運用SWOT模型分析甲公司所面臨的內(nèi)外部事件?！敬鸢浮烤?、遠望高科技集團有限公司(以下簡稱“遠望集團”)創(chuàng)建于1998年，是中國知名民營企業(yè)集團之一，主要致力于機電一體化多系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。2012年遠望集團將最初積累資金全部投入數(shù)控機床、加工中心、自動控制設(shè)備等機電一體化產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和市場供應(yīng)，隨后遠望集團以貨幣出資18300萬元開始工業(yè)機器人、物體識別系統(tǒng)等先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品研發(fā)，并在2014～2017年連續(xù)三年的時間里擴建廠房，在長三角等地建立企業(yè)基地以擴大公司規(guī)模，同時面對激烈的市場競爭和快速變化的環(huán)境，遠望集團又投入23600萬元改造原集團大樓，建成了大屏幕顯示，電腦檢索，具備網(wǎng)絡(luò)化、智能化的辦公大樓，盤活了價值5000多萬元、面積1萬多平方米的存量資產(chǎn)。2017年開始遠望集團積極介入國內(nèi)機電制造企業(yè)的整合，與東方機械制造集團合作，間接持股其上市子公司東方股份，控股設(shè)立聯(lián)合有限公司，遠望集團還廣泛涉及房地產(chǎn)、商貿(mào)流通、金融等多個領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司逾100家。2017年遠望集團營業(yè)收入為433億元，同比增長9.6%；凈利潤35037萬元，同比增長43.8%。在公司收入和利潤的增長中，大部分都是對外投資的投資回報，遠望集團在十余年間迅速成為橫跨多個產(chǎn)業(yè)的大型民營控股集團。要求：間接融資戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容通常指什么？請評價遠望集團的間接融資戰(zhàn)略選擇是否成功？為什么？【答案】間接投資戰(zhàn)略是通過購買證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)進而再將資本投入生產(chǎn)經(jīng)營中，該種戰(zhàn)略通常表現(xiàn)為證券投資，其主要目的是獲取股利或者利息，實現(xiàn)資本增值和股東價值最大化。本例中，遠望集團間接持股標的股份，控股設(shè)立聯(lián)合有限公司，除此之外，其投資涉及很多領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司逾100家。表明其采用組合投資，即多種證券組合的最優(yōu)投資策略，以尋求在風(fēng)險既定情況下投資收益最高，或者在投資收益既定的情況下風(fēng)險最小的投資戰(zhàn)略。在2017年公司收入和利潤的增長中，大部分都是對外投資的投資回報。由此可見，遠望集團采取的間接投資戰(zhàn)略很成功。一十、長江集團公司是一家集電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型集團公司，下屬有6家上市公司。為加強內(nèi)部管理、提高工作效率、完善內(nèi)部控制體系，集團公司對內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性擬定期評估并制定了實施工作方案。2018年有關(guān)工作要點如下：（1）明確控制目標的實施。企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施內(nèi)部控制，旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。（2）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。為提升經(jīng)營效率，提高子公司經(jīng)營的主動性，賦予子公司在發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項更為寬松的自主權(quán)，并明確責(zé)任和追責(zé)制度，建立完善的責(zé)權(quán)利一體化機制。集團及各所屬企業(yè)制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并積極促進戰(zhàn)略的有效實施。重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況適時傳遞到社會各界，以擴展企業(yè)的社會影響力。人才是促進企業(yè)發(fā)展的主要推動力，建立和完善人力資源機制，摒棄論資排輩，彰顯公平，遵循“按勞分配，同崗?fù)辍钡姆峙湓瓌t。（3）開展風(fēng)險評估。積極吸收先進的風(fēng)險管理理念，加強風(fēng)險管理工作。集團除內(nèi)控部門外，再成立專門的風(fēng)險評估機構(gòu)，緊密圍繞設(shè)定的控制目標，對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進行全面評估和風(fēng)險管理。（4）嚴格控制重點。伴隨著國家“一帶一路”和“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團在境外業(yè)務(wù)的拓展速度不斷提升，根據(jù)業(yè)務(wù)特點和發(fā)展實際，在梳理業(yè)務(wù)流程和開展風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，擬重點對境外業(yè)務(wù)，有針對性地實施控制。一是針對并購方式進行投資的境外企業(yè)，應(yīng)當嚴格控制并購風(fēng)險，全面考慮所在地市場因素影響