非財(cái)務(wù)角色到價(jià)值CFO地轉(zhuǎn)變

天和網(wǎng)：/PAGE…………………………辦公地址：北京昌平區(qū)天通西苑26號(hào)樓三層郵編：102288E-mail：tianhenet@天和財(cái)務(wù)：/非財(cái)務(wù)角色到價(jià)值CFO的轉(zhuǎn)變毫無(wú)疑問(wèn)，家族企業(yè)正在成為中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的主流。截至2004年上半年，全國(guó)登記的私營(yíng)企業(yè)已達(dá)到334萬(wàn)戶，注冊(cè)資本為42146億元，從業(yè)人員達(dá)到4714萬(wàn)人;產(chǎn)值高達(dá)20083億元,年均增長(zhǎng)率達(dá)到47.15%。根據(jù)美國(guó)一家專業(yè)顧問(wèn)公司家族企業(yè)研究所的調(diào)查，美國(guó)家族企業(yè)雇員數(shù)占全美雇員人數(shù)的60%，產(chǎn)值占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。專家估計(jì)，在中國(guó)，家族企業(yè)的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這一比例。上世紀(jì)80年代，那些手拎皮包、穿著沒(méi)有品牌西服、到處推銷產(chǎn)品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)創(chuàng)始人還被鄙視為“農(nóng)民企業(yè)家”，經(jīng)歷了20多年的市場(chǎng)淘洗之后，他們已經(jīng)無(wú)法掩飾原始積累后急欲規(guī)?；?、集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展的沖動(dòng)。而就在這一時(shí)候，以財(cái)務(wù)治理為核心的公司治理透明度，往往成為他們難以逾越的一道龍門天塹。從權(quán)力制衡的非財(cái)務(wù)角色、到“賬房先生”新傳、再到價(jià)值CFO，一大批江浙家族企業(yè)急劇轉(zhuǎn)型中不同背景家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)了一種紛繁復(fù)雜、卻又特點(diǎn)各異的種種原生貌，甚至斷層，而像蘇泊爾這樣財(cái)務(wù)治理走得更遠(yuǎn)的家族企業(yè)，已經(jīng)進(jìn)化到了“3.0版本”的新階段。作為家族企業(yè)治理的內(nèi)核，在被稱為亞洲特色的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)影響下，血緣和地緣這樣的因子往往先天烙印在家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，少有外人能夠染指。小型家族企業(yè)管理目標(biāo)清楚明確，往往為贏利而無(wú)孔不入，更具贏利的韌性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，無(wú)利不干，因而更符合市場(chǎng)原則。然而，資本積累前期所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)業(yè)初期可以保證“商業(yè)機(jī)密”不外傳，也保證了現(xiàn)金的安全，但在向第二代、第三代傳承的過(guò)程中，卻往往因?yàn)樨?cái)務(wù)人員多產(chǎn)生在家族內(nèi)部這樣那樣的遺留問(wèn)題，損害了財(cái)務(wù)管理的職業(yè)性和專業(yè)性。尤其在許多家族企業(yè)進(jìn)入第二、三代、采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，投資能力、成本核算、融資體系、財(cái)務(wù)控制等方面的問(wèn)題往往容易逐步惡化,嚴(yán)重影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)水平和決策水平，致命時(shí)甚至導(dǎo)致企業(yè)傾刻間分崩離析，愛(ài)多、巨人集團(tuán)、沈陽(yáng)飛龍、三株藥業(yè)……太多盛極一時(shí)卻又曇花一現(xiàn)的家族企業(yè)興亡，昭見(jiàn)了財(cái)務(wù)治理這一巨大暗礁的存在。一個(gè)缺乏良好財(cái)務(wù)治理的家族企業(yè)能走多遠(yuǎn)?家族企業(yè)的CFO制度一定會(huì)和其核心的凝聚力相悖嗎?家族企業(yè)如何從聘用外部CFO開(kāi)始溫和的“社會(huì)化改良”?一位職業(yè)CFO如何在家族企業(yè)中從權(quán)力和利益制衡者開(kāi)始大展拳腳?太多的疑問(wèn)圍繞在家族企業(yè)這一傳統(tǒng)命題上。為此，我們的報(bào)道組從年初開(kāi)始，深入江浙家族企業(yè)腹地對(duì)傳化股份、蘇泊爾、新農(nóng)化工等企業(yè)進(jìn)行了一系列深入采訪，擺在讀者案頭的這組報(bào)道和研究也許無(wú)法一一窮究這些問(wèn)題，但希望能為紛紛進(jìn)入擴(kuò)張期的中國(guó)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)治理進(jìn)程留下一個(gè)珍貴剪影，并且撩開(kāi)圍繞在他們身上太多面紗的神秘一角。從權(quán)力制衡者的非財(cái)務(wù)角色、“賬房先生”新傳、到價(jià)值CFO，中國(guó)家族企業(yè)治理已經(jīng)進(jìn)化到了“3.0版本”的新階段。權(quán)力制衡者的非財(cái)務(wù)角色率說(shuō)，CFO難做，中國(guó)家族企業(yè)的CFO尤其難做?！备浾哒f(shuō)這句話的時(shí)候，原新農(nóng)化工財(cái)務(wù)總監(jiān)奚曉敏備感無(wú)奈。2005年7月，他剛剛結(jié)束了作為一個(gè)家族企業(yè)CFO的職業(yè)生涯，和朋友合開(kāi)了一家叫做上海人一的投資管理咨詢公司。從原正大合資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，到復(fù)星上市公司的審計(jì)總監(jiān)，再到后來(lái)受聘擔(dān)任新農(nóng)化工——浙江一家家族企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，奚曉敏的職業(yè)經(jīng)歷更映襯出家族企業(yè)CFO的角色之“難”。在他看來(lái)，CFO眼中的家族企業(yè)職業(yè)角色之難，主要緣于家族企業(yè)在由家庭式管理向制度化過(guò)渡的過(guò)程中，要將CFO這個(gè)復(fù)雜的關(guān)鍵定位與公司發(fā)展步調(diào)相吻合，“這里面也有適應(yīng)性的問(wèn)題，因?yàn)椴煌A段的家族企業(yè)對(duì)CFO有著截然不同的角色要求?！睆漠?dāng)年的家庭式作坊，到今天開(kāi)始走出國(guó)門的規(guī)模化、集團(tuán)化大中型企業(yè)，乃至上市公司，經(jīng)歷20余年的淘洗，一大批江浙家族企業(yè)紛紛進(jìn)入了大展拳腳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張期，就在這樣的急劇轉(zhuǎn)型時(shí)刻，不同背景下家族企業(yè)的公司治理呈現(xiàn)了一種紛繁復(fù)雜、卻又特點(diǎn)各異的種種原生貌，甚至斷層。以浙江溫州為例，在這樣一個(gè)家族企業(yè)高度茂密的地區(qū)，13萬(wàn)家家族企業(yè)占據(jù)了溫州企業(yè)總數(shù)的99.3%，但到目前為止，還沒(méi)有一家企業(yè)上市?！拔覟槭裁匆Y本升級(jí)，為什么要財(cái)務(wù)治理規(guī)范化?我的公司從創(chuàng)辦以來(lái)一直這樣，挺好的?！边@是我們?cè)诮悴稍L中聽(tīng)到的一位家族企業(yè)老板的聲音。盡管每一個(gè)家族企業(yè)的總裁都有聲稱不上市的種種理由，但在當(dāng)下中國(guó)特殊經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的語(yǔ)境下，不上市也意味著另一種鮮明姿態(tài)?！耙茨悴贿x擇這個(gè)平臺(tái)，選擇了資本平臺(tái)就要付出代價(jià)，家族企業(yè)是否要資本升級(jí)就看企業(yè)家要舍去哪些?！?003年空降至新農(nóng)化工的奚曉敏另有一番滋味，“家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理升級(jí)，是很難逾越的一步，跨不好就會(huì)讓一些別有用心的人鉆了空子。也正是因?yàn)檫@一步難跨，所以特別成功的企業(yè)就很少。”說(shuō)到這一點(diǎn)，奚意味深長(zhǎng)。浙江省新農(nóng)化工有限公司前身是浙江省仙居農(nóng)藥廠，上世紀(jì)80年代初,公司董事長(zhǎng)徐月星創(chuàng)建了私營(yíng)企業(yè)——“城峰副食品廠”，因經(jīng)營(yíng)有方，被區(qū)政府接納并改為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——“仙居食品罐頭廠”。1988年，企業(yè)外聘專家開(kāi)發(fā)了國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的“三唑磷”農(nóng)藥，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，次年5月，企業(yè)隨之更改為國(guó)有企業(yè)——“浙江省仙居農(nóng)藥廠”。1999年在企業(yè)實(shí)施了公司制改造后，更名為浙江新農(nóng)化工有限公司。作為家族公司的第二代，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)的總經(jīng)理徐群輝是徐月星獨(dú)子,1993年畢業(yè)于浙江工業(yè)大學(xué)。等到他接班時(shí)，新農(nóng)化工的年?duì)I業(yè)額才六七千萬(wàn)元，利潤(rùn)不過(guò)兩三百萬(wàn)元，在名企云集的臺(tái)州并不算什么。此時(shí)，徐群輝的制度化管理理念已經(jīng)跟父輩手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若兩人。原先他父輩時(shí)的中層領(lǐng)導(dǎo)大多有血緣、地緣關(guān)系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天這個(gè)管銷售的親戚要求給這個(gè)銷售商多批一些貨，明天那個(gè)要求給供應(yīng)商放長(zhǎng)一點(diǎn)賬期。“這些事情在他父親時(shí)很容易辦，而等兒子執(zhí)政時(shí)，推行制度化管理，打這種批條就不太容易了。”奚曉敏介紹說(shuō)。對(duì)于一家從完全意義上的家族企業(yè)向制度化企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的CFO角色而言，很大程度上，這不僅僅是一個(gè)軍師，有時(shí)還要客串銷售、市場(chǎng)、行政管理等等諸多角色。畢竟人手太少，而過(guò)渡期沒(méi)有頭緒的工作又太多。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)老師出身的奚曾任正大集團(tuán)四個(gè)合資公司的外方派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，正大集團(tuán)也是泰國(guó)的家族企業(yè)，不過(guò)傳至第二代后已完全建立了現(xiàn)代企業(yè)制度;后來(lái)奚又赴任帶有家族色彩的復(fù)星集團(tuán)上市公司審計(jì)總監(jiān)，兼投資部財(cái)務(wù)總監(jiān)。有著豐富的家族企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職業(yè)閱歷，尤其是在復(fù)星集團(tuán)的任職經(jīng)歷，奚曉敏堅(jiān)持家族企業(yè)資本升級(jí)的必要性?！肮镜牡诙I(lǐng)導(dǎo)人觀念很超前，也很希望用現(xiàn)代化的管理手段把企業(yè)做大，但是新農(nóng)化工還只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)，單純依靠利潤(rùn)來(lái)滾動(dòng)發(fā)展，加上所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)尚未分離，CFO的角色更像是一個(gè)高級(jí)參謀，這個(gè)角色也很難當(dāng)?！鞭烧f(shuō)。改革剛開(kāi)始時(shí)，第一代掌門人下面的中層干部紛紛跳槽，第二代新掌門徐群輝希望從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪從北京聘了一位銷售副總，但沒(méi)到一個(gè)月就走人了。然而屋漏偏遭連夜雨，管理模式的沖突甚至還鬧出了官司。幾個(gè)對(duì)新制度不滿的核心技術(shù)骨干盜取了公司核心技術(shù)，在附近又開(kāi)了一個(gè)一模一樣的工廠，搶了新農(nóng)的生意。兩個(gè)工廠正在打官司的時(shí)候，奚曉敏正好在這動(dòng)蕩期被獵頭挖過(guò)來(lái)。由于家在上海，而新農(nóng)化工在浙江省仙居縣的一個(gè)鄉(xiāng)村中，奚并不很情愿到新農(nóng)化工，就對(duì)求賢若渴的雇主開(kāi)了一個(gè)在上?？磥?lái)都“非?！备叩男剿螅辉胄罗r(nóng)化工竟然滿口答應(yīng)下來(lái)。新農(nóng)化工的官司最終是打贏了，但兩個(gè)骨干技術(shù)人員流失，銷售旺季迫在眉睫，市場(chǎng)卻不見(jiàn)起色，擺在奚曉敏面前的就是一副爛攤子?！白铋_(kāi)始我的工作就是跟老板一起到處救火，從內(nèi)部培養(yǎng)提拔技術(shù)好的青年，趕緊彌補(bǔ)技術(shù)骨干流失的損失，甚至于也負(fù)責(zé)開(kāi)拓市場(chǎng)。”由于曾經(jīng)在正大的合資企業(yè)做過(guò)銷售副總，奚曉敏作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，也與老板一起承擔(dān)起了新農(nóng)化工銷售市場(chǎng)的工作。用新近提拔的年輕員工頂過(guò)了那段最艱難的日子之后，奚曉敏才開(kāi)始實(shí)施一個(gè)轉(zhuǎn)型期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。此時(shí)，對(duì)于奚這個(gè)高參級(jí)的財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，最重要的莫過(guò)于幫助老板建立起一套現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)和理念，“要開(kāi)始教大家用全新的公司金融理念來(lái)思考戰(zhàn)略問(wèn)題，例如使用金融衍生工具，自主辦理出口貿(mào)易等?！庇捎诮鹑隗w制的限制，家族企業(yè)惟一的融資渠道就是銀行貸款，好在公司這個(gè)特殊項(xiàng)目與化工部的關(guān)系，創(chuàng)建伊始就有銀行的化工項(xiàng)目專項(xiàng)貸款，后來(lái)就越來(lái)越依賴銀行的貸款，企業(yè)根本沒(méi)有意識(shí)到僅與一家銀行作金融生意，如果發(fā)生變故，很有可能在資金流上悶死。直到外聘奚曉敏作財(cái)務(wù)總監(jiān)之后，新農(nóng)化工才開(kāi)始慢慢學(xué)會(huì)向多家銀行貸款，分?jǐn)偨鹑陲L(fēng)險(xiǎn)，避免在一棵樹(shù)上吊死。“新農(nóng)化工以前都不會(huì)做供應(yīng)商賬期控制，后來(lái)我慢慢開(kāi)始讓公司學(xué)會(huì)開(kāi)拓融資渠道，實(shí)行供應(yīng)商賬期管理等，加速內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)，讓公司擁有健康的現(xiàn)金流。然后我才慢慢教會(huì)公司自主做成本更低且信用更好的國(guó)際貿(mào)易，包括跟銀行開(kāi)展抵押貸款之外的深入合作，節(jié)省財(cái)務(wù)成本?！痹谛罗r(nóng)化工這樣一個(gè)家族企業(yè)治理1.0的版本里，奚曉敏更像一個(gè)培訓(xùn)師，一步步將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)引向正軌。但是，這種管理模式就會(huì)遇到創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)的瓶頸?！跋啾扔趪?guó)外企業(yè)和國(guó)內(nèi)上市公司，新農(nóng)化工企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平仍顯落后，太先進(jìn)的東西還很難應(yīng)用，成長(zhǎng)中的管理團(tuán)隊(duì)都在懷疑：這么多年過(guò)來(lái)，企業(yè)也是這么發(fā)展的，你那一套先進(jìn)東西在這里能行嗎?”奚曉敏提出的很多方案都要事后才能判斷是否正確。“如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的管理水平不提高，CFO作用就很難體現(xiàn)。”奚曉敏感嘆。“家族企業(yè)都是老板說(shuō)了算，我只能像一個(gè)高級(jí)參謀，把利弊分析給他聽(tīng)。很多CFO只在他專業(yè)內(nèi)是有權(quán)的，但另一方面畢竟是打工，要尊重所有者和經(jīng)營(yíng)者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能決策。要告訴老板可能做對(duì)，也可能做錯(cuò)的原因在哪里，這才是民企CFO的價(jià)值。很多時(shí)候，我知道老板的決策不對(duì)，但我們必須得聽(tīng)他的，畢竟我權(quán)力沒(méi)他大，但我要告訴他有可能失敗的原因?！睂?duì)奚來(lái)說(shuō)，這個(gè)位置的確有點(diǎn)尷尬?！皬?fù)星系能有今天這么大的盤子，最關(guān)鍵的是當(dāng)年郭廣昌抓住上海市第一批民營(yíng)企業(yè)上市的契機(jī)。原來(lái)他面前的資本好比是一口井，但上市之后，他可操縱的資本馬上變成了一條河。此后，利用資本市場(chǎng)作支點(diǎn)，復(fù)星才開(kāi)始了真正的資本崛起?！睆莫M窄的資本獲取渠道、自生且非專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理、單調(diào)不規(guī)范的資本運(yùn)作手法、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財(cái)務(wù)透明度的公司，在很多家族領(lǐng)袖看來(lái)無(wú)疑是一個(gè)既能載舟、也能覆舟的巨大風(fēng)險(xiǎn)。作為公司治理中最敏感的核心，財(cái)務(wù)治理的透明化對(duì)小企業(yè)來(lái)講，意味著財(cái)務(wù)管理權(quán)可能旁落;對(duì)大企業(yè)來(lái)講，資本升級(jí)就意味著家族控制權(quán)弱化?！肮疽欢ㄒ紤]資本升級(jí)，現(xiàn)在你的企業(yè)是沒(méi)有監(jiān)督，也就很難有動(dòng)力去完善，”奚曉敏從上任的第一天起，就努力推動(dòng)向新農(nóng)化工的第二代掌門人實(shí)現(xiàn)資本升級(jí)，“現(xiàn)在靠利潤(rùn)滾動(dòng)的平臺(tái)太小，先要改制，再引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，有機(jī)會(huì)再上市，那么家族企業(yè)家的運(yùn)作平臺(tái)就不一樣了。要靠資本運(yùn)作，那就要求你的管理不斷完善。一旦你改制完成，戰(zhàn)略投資者進(jìn)來(lái)，投資者認(rèn)為你的制度很完善，他的錢投進(jìn)來(lái)就很放心?！薄捌髽I(yè)家要想想，追求的是什么，是幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)，還是企業(yè)的發(fā)展。”奚曉敏認(rèn)為，作為管理常識(shí)，家族企業(yè)創(chuàng)始人的胸懷和境界同樣重要，“做大盤子，企業(yè)發(fā)展生命就更長(zhǎng)，資本金就充足，可以運(yùn)作的舞臺(tái)就更大?！比绱丝磥?lái)，家族企業(yè)資本升級(jí)的內(nèi)在邏輯當(dāng)取決于企業(yè)家的人格魅力和價(jià)值取向。畢竟在家族企業(yè)中，管理制度有著更復(fù)雜的作用——有時(shí)不僅僅是為了管理而管理，而是領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力往往決定一個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景。“賬房先生”新傳從杭州向東南驅(qū)車不到一個(gè)小時(shí)，就是蕭山。雖然傳化股份地處蕭山偏僻的農(nóng)村，但在當(dāng)?shù)兀瑤缀鯖](méi)有人不知道傳化集團(tuán)和現(xiàn)任掌門人徐冠巨。作為浙江省第一位民營(yíng)企業(yè)家出身的工商聯(lián)主席，徐冠巨被當(dāng)?shù)厝朔Q為“浙江的副部級(jí)民營(yíng)企業(yè)家”，他執(zhí)掌的傳化集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮募易迤髽I(yè)之一，旗下惟一的一家上市公司傳化股份主要從事化工產(chǎn)品生產(chǎn)。傳化的發(fā)家史同樣充滿了家族傳奇。1991年公司第一代創(chuàng)始人徐傳化發(fā)明了“901特效去油靈”，傳化得到迅速發(fā)展，1995年集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)徐冠巨接過(guò)父親衣缽，開(kāi)始“解放”這家家族企業(yè)的血緣關(guān)系。作為“解放血緣關(guān)系”的成果之一，1995年1月1日正式加盟傳化股份的王寶槎名片上的頭銜是財(cái)務(wù)部經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師。令記者驚訝的是，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，王并不負(fù)責(zé)證券市場(chǎng)的相關(guān)工作，但這也不損害財(cái)務(wù)管理的重要性—事實(shí)是，在這一點(diǎn)上，這家家族企業(yè)是通過(guò)一種非常傳統(tǒng)的人情方式和家族化組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)年已經(jīng)69歲的王寶槎，大部分時(shí)間都在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代渡過(guò)，1984年他幸運(yùn)地進(jìn)入了杭州第一家中外合資企業(yè)做財(cái)務(wù)。有意思的是，作為傳化股份的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，王似乎沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)權(quán)力——集團(tuán)所有印章都收規(guī)公司創(chuàng)始人的二兒子、董事長(zhǎng)徐冠巨的大哥統(tǒng)管，而公司一切投融資等與證券市場(chǎng)對(duì)接的活動(dòng)，都由公司證券部負(fù)責(zé)——這是一個(gè)與財(cái)務(wù)部平行的職能部門，傳化的財(cái)務(wù)部只需配合其工作。由此看來(lái)，王寶槎的總會(huì)計(jì)師倒是一個(gè)不折不扣的賬房先生。這個(gè)賬房先生卻很見(jiàn)功力?！?995年，是傳化發(fā)展至關(guān)重要的一年。此前，傳化的賬都由老板的家人來(lái)管，而公司急于擴(kuò)張，必須請(qǐng)專業(yè)人士來(lái)做?！庇谑峭鯇氶稄暮腺Y公司過(guò)來(lái)走馬上任，“同年，改制成立傳化集團(tuán)，規(guī)范化財(cái)務(wù)治理，使集團(tuán)一步步走上正軌?！边@是傳化第一次把財(cái)務(wù)部的重要位置讓一個(gè)外人來(lái)做，所以董事長(zhǎng)徐冠巨異常謹(jǐn)慎。他把王寶槎的每一個(gè)工作單位都調(diào)查得清清楚楚，再通過(guò)當(dāng)時(shí)蕭山政府和稅務(wù)部門多方了解，先是辦公室主任拜訪兩次，最后徐冠巨親自登門拜訪，一方面是來(lái)邀請(qǐng)上班，一方面也是要來(lái)看看家里的情況。即使多年后，王寶槎仍清晰記得，1994年12月，25日、26日、27日連續(xù)談了三天，31日下午，閃電加盟的王寶槎就作為總會(huì)計(jì)師從一個(gè)決策層會(huì)議開(kāi)始了新工作，那時(shí)他已經(jīng)58歲了。這種加盟速度，也在很大程度上反映了傳化這個(gè)高速發(fā)展的家族企業(yè)對(duì)專業(yè)財(cái)務(wù)管理人才的渴求。“由于感覺(jué)老板很開(kāi)放，因此自己也沒(méi)顧及什么家族的想法，只是想好好工作，要忠誠(chéng)?！蓖鯇氶兜纳砩嫌兄莻€(gè)年齡段人特有的忠誠(chéng)和埋頭苦干，這種不計(jì)報(bào)酬的忠誠(chéng)似乎已經(jīng)很難在職業(yè)CFO身上找到了。王寶槎原打算只做三年，沒(méi)想到一做就是十一年，企業(yè)越做越大，越來(lái)越正規(guī)化，自己也越來(lái)越被信任。在1999年，傳化集團(tuán)已經(jīng)很成熟了，已形成以化工、農(nóng)業(yè)、物流、投資四大領(lǐng)域?yàn)楹诵?資本運(yùn)營(yíng)與實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)互動(dòng)，這時(shí)王寶槎第一次提出退休。然而，由于徐冠巨感覺(jué)企業(yè)很需要這樣一個(gè)能干且有經(jīng)驗(yàn)的總會(huì)計(jì)師，因而一再挽留。對(duì)年過(guò)六旬的王老一再挽留，從根本上肯定了這個(gè)高速發(fā)展的家族企業(yè)與外聘財(cái)務(wù)經(jīng)理合作愉快，王老自己用了“舒暢”這個(gè)詞來(lái)評(píng)價(jià)自己的工作感受?！霸诩易迤髽I(yè)中，交情非常重要。傳化公司中，由于家中排老五，大家都喊我五哥?！被蛟S這個(gè)很不職業(yè)的稱呼，更是與賬房先生的身份相配。這種老黃牛似的工作，很快就把傳化集團(tuán)扶上了正軌，結(jié)果企業(yè)越做越大，他也越來(lái)越被信任。王老對(duì)這種工作狀態(tài)非常滿意，因?yàn)樵瓉?lái)只有股東才可以參加的董事會(huì)，現(xiàn)在作為總會(huì)計(jì)師的他也可以和總裁一起參加，雖無(wú)實(shí)際控制權(quán)，但已經(jīng)是決策層，無(wú)論如何，老板在拍板時(shí)都會(huì)咨詢總會(huì)計(jì)師的意見(jiàn)。2001年，已經(jīng)65歲的王寶槎再次申請(qǐng)從傳化集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的職位退下來(lái)，這次被批準(zhǔn)了，但是這個(gè)能力被充分認(rèn)可、又深諳世故的老專家很快又被迅速返聘回來(lái)。老將出馬，赴任傳化集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)的化工業(yè)務(wù)，組建傳化股份制公司，為上市作準(zhǔn)備，王寶槎擔(dān)任股份公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理。此前，徐氏父子三人就占95%以上的股份，幸運(yùn)的是他們堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)要做大，一定要社會(huì)化，當(dāng)然首先就是要資本社會(huì)化。隨后浙大、風(fēng)險(xiǎn)投資、杭民等外部股東加盟，一方面解決資金問(wèn)題，另一方面也使公司治理正規(guī)化，同時(shí)增大企業(yè)影響力，這才有了傳化后來(lái)的成功上市。“你每一個(gè)動(dòng)作都是在表演，老板會(huì)聽(tīng)到看到。要取得老板信任，首先要做好工作，否則不大可能?！睂?duì)于傳化的過(guò)去而言，王寶槎絕對(duì)是功臣;對(duì)于傳化的未來(lái)而言，他也無(wú)疑是這一家族企業(yè)商業(yè)精神血脈傳承的見(jiàn)證和參與者。價(jià)值CFO一位家族領(lǐng)袖的前衛(wèi)思維，使得成長(zhǎng)中的蘇泊爾可以算是這次采訪中最接近現(xiàn)代意義上財(cái)務(wù)治理的家族企業(yè)了。相比于新農(nóng)化工，將目標(biāo)鎖定2008年進(jìn)入世界炊具制造商前三名之列的蘇泊爾，在資本升級(jí)的路上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)。作為蘇泊爾一路升級(jí)的見(jiàn)證者，現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)陳康平在蘇泊爾一干就是15年，他對(duì)記者反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“公司創(chuàng)始人一直希望建立一種現(xiàn)代企業(yè)制度和良好的公司治理結(jié)構(gòu)。上市進(jìn)入資本市場(chǎng)，對(duì)蘇泊爾來(lái)說(shuō)不僅打通了一個(gè)新的融資通道，更重要的是，促使公司進(jìn)入一個(gè)良性的發(fā)展軌道，也有利于企業(yè)的財(cái)務(wù)治理透明度和永續(xù)經(jīng)營(yíng)?！薄拔覀兲K總(蘇顯澤，蘇泊爾第二代掌門人——筆者注)常常夜不能寐，就是一直在思考蘇泊爾如何做大做強(qiáng)，十幾年前他用人就很開(kāi)放，包括財(cái)務(wù)部門、技術(shù)、營(yíng)銷、管理，都聘用專業(yè)人士，當(dāng)然老板也有親屬在車間、工廠里，我們管理中也有來(lái)自親屬的壓力，但蘇總在家族和企業(yè)管理的關(guān)系上把握得非常好。”蘇泊爾財(cái)務(wù)總監(jiān)陳康平告訴記者。早在1991年，蘇增福就創(chuàng)辦了玉環(huán)壓力鍋廠;1994年時(shí)，改稱為蘇泊爾公司，并創(chuàng)辦時(shí)尚的蘇泊爾品牌;經(jīng)過(guò)十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，已成為國(guó)內(nèi)炊具行業(yè)的龍頭，2004年7月，蘇泊爾在創(chuàng)業(yè)板上市。蘇增福之子蘇顯澤接任上市公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，蘇增福則退居幕后，負(fù)責(zé)蘇泊爾控股公司。當(dāng)年，蘇泊爾的前身玉環(huán)壓力鍋廠還只是給沈陽(yáng)雙喜代工的小作坊時(shí)，老板蘇增福就明智地聘請(qǐng)專業(yè)財(cái)務(wù)人員代替家族成員管理這個(gè)“要命”的部門。陳康平就是在這個(gè)時(shí)候，從學(xué)校畢業(yè)進(jìn)入玉環(huán)做成本會(huì)計(jì)，等到蘇泊爾成立的時(shí)候，已經(jīng)是公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理了。10年來(lái)，蘇泊爾的年增長(zhǎng)率保持了30%～40%的高速度，2003年在國(guó)內(nèi)壓力鍋市場(chǎng)上占據(jù)47.04%的份額，2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入14.5億元。記者采訪中注意到，早在1994年，同年代的中國(guó)企業(yè)大多叫“雙喜”、“幸?！?、“美滿”等很中國(guó)化的名字，而蘇氏家族卻將企業(yè)的名字改為很前衛(wèi)的“蘇泊爾(supor)”，這個(gè)細(xì)節(jié)很可窺見(jiàn)家族領(lǐng)袖向往國(guó)際化的心境，這也為蘇氏家族企業(yè)后來(lái)的規(guī)范治理打下了伏筆。今天，置身蘇泊爾現(xiàn)代化的廠區(qū)中，似乎很難找到這個(gè)企業(yè)的家族痕跡，而令人驚訝的是，這個(gè)家族企業(yè)里還有成文的《蘇泊爾基本法》。蘇泊爾的資本運(yùn)作能力同樣令業(yè)內(nèi)刮目相看。迄今為止，蘇泊爾已經(jīng)兼并了六家企業(yè)。陳康平認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的家族企業(yè)而言，收購(gòu)與兼并是高風(fēng)險(xiǎn)行為，作為CFO，責(zé)無(wú)旁貸。對(duì)于收購(gòu)行為，保守的管理者很自然地會(huì)從眼前現(xiàn)狀考慮問(wèn)題，不幸的是喜歡靜態(tài)思考是人之常情，常常占決策層的多數(shù)派，因此公司要推行收購(gòu)就必須解決這個(gè)“少數(shù)人手中的真理”問(wèn)題?！拔覀兿纫匍_(kāi)董事會(huì)討論，解決決策層內(nèi)部的思想分歧，與此同時(shí)，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)需要很深入地介入調(diào)研目標(biāo)企業(yè)的‘內(nèi)圈’狀況，作為討論與決策的參考，然后還要拿得出一個(gè)有效的資源整合方案?！标惪灯秸f(shuō)。除了細(xì)致的思想工作，CFO能否拿得出來(lái)令人信服的“放量”財(cái)務(wù)調(diào)研考察報(bào)告成為關(guān)鍵。在蘇泊爾兼并浙江可立思安制藥有限公司的時(shí)候，大多數(shù)管理層成員都偏保守而反對(duì)，按照靜態(tài)思維，一家公司被收購(gòu)，肯定資產(chǎn)質(zhì)量差，那就沒(méi)有必要出手。而陳康平在關(guān)鍵時(shí)刻露了一手，用財(cái)務(wù)眼光看情況，對(duì)該公司的資產(chǎn)質(zhì)量、潛虧以及經(jīng)營(yíng)情況都做了細(xì)致而周密的前期調(diào)研?！白鳛镃FO，調(diào)研并非浮光掠影地證明收購(gòu)方的意見(jiàn)，不僅要分析資產(chǎn)負(fù)債、市場(chǎng)分析等外圈指標(biāo)，更重要的是透過(guò)外殼觸及其核心問(wèn)題，例如內(nèi)部管理是否存在黑洞、漏洞，原來(lái)公司表面上表現(xiàn)出來(lái)的效率低、人浮于事、亂賬是由于管理不科學(xué)所致，還是由于存在內(nèi)部交易、部分利益相關(guān)者故意不對(duì)賬所致。兼并前的摸底一定要清楚，防止殼下暗渡陳倉(cāng)?！边@種兼并前的細(xì)致調(diào)研，是陳康平實(shí)現(xiàn)CFO價(jià)值的實(shí)質(zhì)性提升?！捌髽I(yè)要在做強(qiáng)的過(guò)程中做大，而不是為了做大去做資本并購(gòu)，雖然并購(gòu)很有利于做大。以我們現(xiàn)在的布局，武漢、杭州各并購(gòu)一家，都是服務(wù)于公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。”雖然陳康平是從基層成本會(huì)計(jì)培養(yǎng)出來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，這樣的角色卻很容易讓人誤以為他是空降的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。在成功收購(gòu)武漢炊具工廠之后，蘇泊爾利用這一九省通衢的地域優(yōu)勢(shì)，輻射內(nèi)銷全國(guó);并購(gòu)杭州的公司，則無(wú)疑希望利用長(zhǎng)三角戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)產(chǎn)品出口;而在東莞設(shè)立工廠，則是希望利用東莞電子制造業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，拉動(dòng)蘇泊爾小型電器的發(fā)展，從壓力鍋轉(zhuǎn)型。每一步資本布局都是依戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。而資源的整合更需要落實(shí)在每一個(gè)細(xì)節(jié)。在陳康平看來(lái)，被收購(gòu)的工廠固定資產(chǎn)、渠道和人員沒(méi)有利用起來(lái)，才會(huì)產(chǎn)生負(fù)擔(dān)，如果收購(gòu)后不能有效地整合，也會(huì)形成負(fù)債?！盀榱私档驼铣杀荆绻覀円延械墓S需要對(duì)外招工，現(xiàn)在可以不用招了，而將已收購(gòu)工廠冗余的工人轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，從而再收購(gòu)工廠的土地、固定資產(chǎn)等資源進(jìn)行再利用?！碧K泊爾的做法以較低的成本解決了人員負(fù)擔(dān)，還可以增加收購(gòu)的談判籌碼?！白鳛镃FO，你當(dāng)然要很清楚戰(zhàn)略發(fā)展的方向，也要就目前碰到的一些不同層面的財(cái)務(wù)問(wèn)題，我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路是都要圍繞經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)做，任何活動(dòng)都要圍繞效益來(lái)做。從這個(gè)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)是各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主條線，它不是孤立的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要通過(guò)財(cái)務(wù)主條線?！标惪灯秸f(shuō)，“我們公司把財(cái)務(wù)管理作為核心，一切業(yè)務(wù)行為都要引入財(cái)務(wù)管理?！碧K泊爾的這種財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理，由內(nèi)到外地改變了企業(yè)的創(chuàng)富性格。陳康平自信今天的蘇泊爾很講究資產(chǎn)創(chuàng)收能力。事實(shí)上，當(dāng)?shù)卣?，尤其是臺(tái)州市政府，對(duì)蘇泊爾的評(píng)價(jià)是，這家公司的資產(chǎn)質(zhì)地屬于“優(yōu)質(zhì)”?！百|(zhì)地在他們的概念中，就是資產(chǎn)的盈利能力，而不是比大?，F(xiàn)在臺(tái)州很多企業(yè)規(guī)模做的很大，但給人的感覺(jué)卻很不踏實(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略與財(cái)務(wù)管理距離太遠(yuǎn)，而前方不確定性因素又太多?！币晃坏胤焦賳T如此感慨。“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)主導(dǎo)企業(yè)方向;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)已不再具有核心優(yōu)勢(shì)，這就需要積極開(kāi)拓市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)重要，逐步占據(jù)主導(dǎo)地位;家族企業(yè)要再進(jìn)一步發(fā)展，財(cái)務(wù)肯定要占重要地位?！标惪灯綇哪撤N高度向記者詮釋財(cái)務(wù)管理的“與時(shí)俱進(jìn)”，讓財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)互動(dòng)。“我認(rèn)為目前中國(guó)公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)域，CFO應(yīng)該做到財(cái)務(wù)體系對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)測(cè)、評(píng)估等支持，通過(guò)各種圖形、模型和復(fù)雜的調(diào)查去評(píng)估未來(lái)。但現(xiàn)實(shí)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的CFO在這方面目前還是薄弱環(huán)節(jié)?！碑?dāng)年僅有中專學(xué)歷的陳康平講起CFO經(jīng)驗(yàn)娓娓道來(lái)，其能力與思維深度即使與海歸派的博士CFO們相比也毫不遜色，“如人民幣升值，我們企業(yè)內(nèi)部要通過(guò)體系去評(píng)估，不是說(shuō)我財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)人在擔(dān)心未來(lái)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在思考如何應(yīng)對(duì)人民幣升值，而且我們?cè)缭谌ツ昃透胁块T一起討論過(guò)?！毕刃幸徊降奶K泊爾深深地嘗到了財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略互動(dòng)、從財(cái)務(wù)角度出發(fā)重塑企業(yè)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的甜頭。當(dāng)然這只有在很成熟且管理相對(duì)職業(yè)化的“家族企業(yè)”才能夠深化下去，否則，此種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系必然會(huì)對(duì)家族領(lǐng)袖的獨(dú)斷行為構(gòu)成掣肘，亦同樣會(huì)引起家庭式管理受惠者的抵制;反之，財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略互動(dòng)的管理體系又會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)這個(gè)家族企業(yè)制度化、現(xiàn)代化?！?月份這次人民幣升值，我們公司沒(méi)有被動(dòng)，這是因?yàn)榇饲拔覀儜?yīng)該做的準(zhǔn)備都已經(jīng)足夠充分了，而當(dāng)時(shí)95%以上的企業(yè)還沒(méi)有相應(yīng)的動(dòng)作，因此有些措手不及。對(duì)待不確定匯率的變化進(jìn)行準(zhǔn)備，主動(dòng)與被動(dòng)就會(huì)化為優(yōu)勢(shì)跟劣勢(shì)?！标惪灯秸f(shuō)。從2004年人民幣升值的輿論氣氛開(kāi)始彌漫時(shí)起，陳康平就將其納入財(cái)務(wù)籌劃范圍，“對(duì)于蘇泊爾這樣的品牌型企業(yè)而言，CFO理應(yīng)應(yīng)用金融工具規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)，為公司創(chuàng)造‘穩(wěn)定’財(cái)務(wù)環(huán)境。”2004年中期，陳康平組織人員做調(diào)查，把國(guó)內(nèi)情況、與國(guó)外可比較的情況對(duì)比分析，再咨詢專家、專業(yè)的機(jī)構(gòu)，把公司財(cái)務(wù)今年的可能性、改革方向確定下來(lái)，在模擬的環(huán)境里邊做評(píng)估，而且波動(dòng)因素和幅度還要量化，究竟在一年的時(shí)間內(nèi)會(huì)上浮3個(gè)百分點(diǎn)還是5個(gè)百分點(diǎn)，再分析受國(guó)際匯率影響后的成本需要降3%還是5%，才能保持穩(wěn)定盈利;同時(shí)陳還比較參考了國(guó)外知名企業(yè)應(yīng)對(duì)匯率問(wèn)題的決策，最終決定開(kāi)始用期貨將遠(yuǎn)期匯率鎖定。更多民營(yíng)企業(yè)對(duì)于宏觀的匯率問(wèn)題只能聽(tīng)天由命——當(dāng)匯率低時(shí)，過(guò)著低成本出口的好日子，一旦人民幣升值，也只好聽(tīng)天由命。蘇泊爾采取的卻是一種積極主動(dòng)但高成本的“求穩(wěn)”動(dòng)作。陳康平2004年就鎖定了2005年和2006年上半年的遠(yuǎn)期匯率上升0.2%～0.3%之間，因此在國(guó)際談判中已將這3%的上浮計(jì)入未來(lái)成本，因此如果人民幣在兩年內(nèi)升值3%或更多，可以說(shuō)都對(duì)蘇泊爾的出口沒(méi)有影響。但是如果人民幣沒(méi)有升值，那么蘇泊爾就需要用相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高2%～3%的鎖定成本。事實(shí)上，陳康平追求穩(wěn)健的應(yīng)對(duì)手段，讓蘇泊爾成功抵擋了匯率突變的風(fēng)險(xiǎn)。前衛(wèi)的金融手段不僅體現(xiàn)在匯率變化上，而且在原材料采購(gòu)中蘇泊爾也采用遠(yuǎn)期期貨。由于一年要消耗一萬(wàn)多噸鋁，需要十幾億元的采購(gòu)成本，在鋁材價(jià)格漲價(jià)之前，陳康平就大量地使用期貨套期保