房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本管理流程核心精解打印版

房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本管理流程核心精解目錄簽證變更管理二預結(jié)算管理三招標采購管理四全成本管理五工程合同管理一21.1.1標桿房企組織架構(gòu)及其分工標桿房企組織架構(gòu)標桿房企組織分工31.1.2標桿房企《工程合同管理辦法》四大原則合法性原則事前簽訂原則招標原則利益明晰原則41.1.3標桿房企《工程合同管理辦法》結(jié)算約束原則賠償金：5%~10%違約金：10%以上扣款比例51.1.4標桿房企《工程合同管理辦法》履約評估思路評估部門集團關(guān)注61.1.5標桿房企檔案管理核心思路負責部門歸檔主線核心思路71.1.6檔案管理基本原則公共集中原則：公屬性權(quán)限分級原則：保密性及時存檔原則：完整性及時清理原則：有效性銷毀時限原則：回收性借閱登記原則：追溯性臺賬檢索原則：快捷性定期備份原則：安全性81.1.7章法不同騎縫章專用章簽&章91.1.8標桿房企合同變更與設計變更管理區(qū)別設計變更合同變更101.2合同精細化管理制定標準化合同基本思路合同交底誤區(qū)與兩大主題合同修改注意事項及風險樣板管理風險分析及控制合同履約檢查：合縱連橫111.3中國式合同潛規(guī)則121.4.1合同管理三大策略官司本質(zhì)合同本質(zhì)進攻策略防守策略證據(jù)策略131.4.2總包與分包合同管理策略差異總包合同分包合同141.5簽訂固定總價合同的四個基本條件151.6現(xiàn)場案例討論：合同索賠案例某別墅項目由多種戶型組合而成部分別墅由于圖紙設計失誤，沒有說明戶型組合方向施工中發(fā)現(xiàn)有兩棟別墅的戶型方向錯誤，不得不拆除重做，造成幾十萬元的損失請問本案應如何處理索賠？設計單位負全責施工單位負全責設計單位負主要責任，施工單位負部分責任施工單位負主要責任，設計單位負部分責任16目錄工程合同管理一預結(jié)算管理三招標采購管理四全成本管理五簽證變更管理二172.1.1標桿房企《設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》七大原則時間限制原則一單一算原則一月一清原則完工確認原則原件結(jié)算原則多級審核原則法律約束原則182.1.2綠化變更案例192.1.3標桿房企《設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》管控秘訣202.1.4標桿房企《設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》責任劃分項目部僅對事實進行確認有附圖的，項目部工程師不應直接簽定工程量，由成本部造價師按圖計算當無法根據(jù)設計變更文件直接計算出工程量，項目部對簽證單上直接簽定的工程量的準確性負責不可追溯工程，項目部、成本部共同完成工程量確認212.1.5材料換填案例222.1.6標桿房企《設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》索賠對策不可追溯工程覆蓋或拆除前，承包人須與項目部、成本部共同完成工程量的確認和費用談判，否則可不予計價可重復利用的材料，承包人應在拆除前與甲方談定材料的可重復利用率，否則視為乙方100%的回收利用232.1.7標桿房企《設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》臨時用工簽證規(guī)定工作內(nèi)容以及工作量工日工日單價242.2.1簽證變更三個必備單標桿房企新舊簽證變更單變化、優(yōu)缺點比較審批單指令單確認單252.2.2簽證變更三個必備單一個指令單可有多個確認單審批單、指令單不能替代確認單262.2.3嚴格簽證變更審批意義控制決策風險明確費用承擔人避免冒單規(guī)范行為減少結(jié)算爭議風險事后補單案例272.3.1現(xiàn)場成本人員工作要點（一）282.3.2現(xiàn)場成本人員工作要點（二）土方開挖案例292.4簽證變更關(guān)鍵控制要點不可追溯工程規(guī)定緊急情況約定來自乙方對甲方的保護變更前現(xiàn)場確認記錄無效規(guī)定三單齊全專業(yè)會簽交樓影響原件結(jié)算30目錄工程合同管理一簽證變更管理二招標采購管理四全成本管理五預結(jié)算管理三313.1.1標桿房企《工程計價管理辦法》五大原則多級審核原則可復查性原則資料為先原則原件結(jié)算原則合同清算原則323.1.2標桿房企《工程計價管理辦法》造價咨詢管理鼓勵與優(yōu)秀造價咨詢公司建立長期合作關(guān)系定期對咨詢公司開展集中培訓和交底工作嚴禁未對計價資料嚴格審查情況下的業(yè)務外委咨詢公司獨立編制完成并將成果提交成本經(jīng)辦工程師初步審核后，才提供承建商編制的計價文件完整的工程量計算書、分層分項工程量統(tǒng)計表、技術(shù)經(jīng)濟指標分析圖紙中有而預算未包含的項目進行說明同承包商核對完成，應提供與承包商結(jié)算的差異情況說明履約評估及獎罰333.1.3標桿房企《工程計價管理辦法》結(jié)算總結(jié)要求工程合同結(jié)算的經(jīng)濟指標分析與總結(jié)應及時完成，并含在審定的結(jié)算資料中項目成本總結(jié)應在項目（期）入伙后6個月內(nèi)完成，并發(fā)送到總部成本管理部無效成本分析統(tǒng)計按《無效成本管理工作指引》343.1.4標桿房企《工程計價管理辦法》施工組織設計證據(jù)策略353.1.5標桿房企《工程計價管理辦法》標桿房企結(jié)算程序步驟標桿房企結(jié)算表格內(nèi)容363.2.1標桿房企《工程預結(jié)算管理辦法》結(jié)算時間要求主體工程結(jié)算六個月內(nèi)核定、審核完成其余工程結(jié)算三個月內(nèi)核定、審核完成373.2.2標桿房企《工程預結(jié)算管理辦法》結(jié)算順序規(guī)定水、電、燃氣等市政工程結(jié)算優(yōu)先辦理383.2.3標桿房企《工程預結(jié)算管理辦法》人員考核方式各公司成本人員由公司成本管理部統(tǒng)一管理駐項目部成本人員歸屬公司成本管理部管理考核辦法393.2.4標桿房企《工程預結(jié)算管理辦法》職責分工項目部對移交計價資料的及時性、真實性、合法性、完整性負責項目部向成本管理部提交《工程結(jié)算工作交接單》：合同價款簽證變更之外的增減款事項工程遺留合同違約施工現(xiàn)場清理甲供材料隱蔽工程等。403.3.1標桿房企《工程預結(jié)算復核實施細則》兩大原則可復查性原則責任共擔原則413.3.2標桿房企《工程預結(jié)算復核實施細則》復核人權(quán)利有權(quán)要求經(jīng)辦人員提供工作所需的文件、檔案資料等有權(quán)要求經(jīng)辦人員對初步審核結(jié)果及審核內(nèi)容進行解釋和說明并配合復核工作有權(quán)對復核工作中發(fā)現(xiàn)的問題提出修改意見有權(quán)就經(jīng)辦人員或外委單位的審核工作質(zhì)量向主管領(lǐng)導建議給予適當獎勵或懲罰423.3.3標桿房企《工程預結(jié)算復核實施細則》復核人責任應對經(jīng)辦人員提供的文字資料進行核驗、查實應對工程預結(jié)算中有疑問的地方進行現(xiàn)場勘查、現(xiàn)場測量，并召集經(jīng)辦人員和知情人員問明情況填寫《工程預結(jié)算復核情況登記表》如實向主管領(lǐng)導匯報復核情況并提出改進工作的建議對未進行資料審查、現(xiàn)場踏勘承擔失查責任對工程預結(jié)算最終結(jié)果承擔30%責任對在復核工作階段進行的調(diào)整承擔全部責任433.3.4標桿房企《工程預結(jié)算復核實施細則》復核方法全面復核法重點抽查法對比復核法篩選復核法443.3.5標桿房企《工程預結(jié)算復核實施細則》過程控制復核時間要求：宜控制在初審時間的1/5內(nèi)預結(jié)算資料復核復核預結(jié)算資料的完整性復核預結(jié)算資料的真實性預結(jié)算造價復核復核單價復核工程量復核非實體性費用復核工作記錄453.4標桿房企《工程報送結(jié)算資料作業(yè)指引》樁基作假案例463.5現(xiàn)代預算管理與傳統(tǒng)預算管理差異預算工作已不再是一棟樓一次算完473.6.1預結(jié)算管理關(guān)鍵控制點結(jié)算原則大樣圖案例483.6.2預結(jié)算管理關(guān)鍵控制點結(jié)算規(guī)劃結(jié)算不及時案例493.6.3預結(jié)算管理關(guān)鍵控制點招標策劃結(jié)算范圍案例503.6.4預結(jié)算管理關(guān)鍵控制點竣工控制園林驗收案例513.6.5預結(jié)算管理關(guān)鍵控制點關(guān)閉結(jié)算涂料結(jié)算案例523.7.1現(xiàn)場成本人員工作要點（三）構(gòu)造柱案例533.7.2現(xiàn)場成本人員工作要點（四）屋面防水案例543.7.3現(xiàn)場成本人員工作要點（五）園建基礎(chǔ)案例553.8.1不同階段的結(jié)算管理：目標成本階段對結(jié)算的管理563.8.2不同階段的結(jié)算管理：施工圖階段對結(jié)算的管理573.8.3不同階段的結(jié)算管理：招標階段對結(jié)算的管理583.8.4不同階段的結(jié)算管理：施工階段對結(jié)算的管理593.8.5不同階段的結(jié)算管理：結(jié)算階段對結(jié)算的管理603.9管理結(jié)算的六個方向61目錄工程合同管理一簽證變更管理二預結(jié)算管理三全成本管理五招標采購管理四624.1.1標桿房企采購組織架構(gòu)634.1.2標桿房企《工程采購管理辦法》七大原則公平公正原則公開決策原則三權(quán)分立原則保密原則一致性原則集中采購原則可追溯原則644.1.3標桿房企《工程采購管理辦法》采購業(yè)務框架圖654.1.4標桿房企《工程采購管理辦法》招標計劃內(nèi)容設計定樣出圖時間目標成本進場時間采購方式采購時間簽約時間標段范圍供貨周期664.1.5標桿房企商務談判規(guī)定674.1.6標桿房企定標方式規(guī)定綜合評審法VS綜合評分法比例控制法定標分類法684.2.1標桿房企《工程采購實施細則》采購職責分工采購部成本部項目部法務部694.2.2標桿房企《工程采購實施細則》標段劃分原則參與投標的供應商不得少于三家多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于三家投標供應商能力不足的供應商不得參加兩個以上（含）的標段投標標段劃分案例704.2.3標桿房企《工程采購實施細則》招標文件攻略714.2.4標桿房企《工程采購實施細則》答疑規(guī)定串通投標案例724.2.5標桿房企《工程采購實施細則》踏勘規(guī)定現(xiàn)場踏勘案例734.2.6標桿房企《工程采購實施細則》澄清遵循原則澄清洽談744.2.7標桿房企《工程采購實施細則》標底編制規(guī)定了解擬采購項目的市場價格，結(jié)合具體情況編制評標參考價，中標價必須在參考價內(nèi)如需對投標人進行報價引導，可將招標參考價作為公開性標底，包含在招標文件中新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌鰞r格行情不了解的采購，不應設公開性標底754.3經(jīng)濟標評標方法及技巧764.4費率、模擬清單、清單三種招標方式的不同風險源費率招標風險源模擬清單招標風險源清單招標風險源774.5兩階段招標與帶方案招標差異及適用范圍兩階段招標帶方案招標招標方案案例784.6入圍單位選擇標準及方法并非多多益善中標率宜控制在10%~30%之間由少到多，由多到少入圍方法794.7關(guān)聯(lián)供應商管理注意事項及防范對策負責人為同一人控股、參股公司同屬一個母公司804.8談判順序帶來的風險不考慮順序由低往高談由高往低談814.9.1標桿房企《供應商管理細則》供應商考察原則資料評審現(xiàn)場評審評審結(jié)果報采購部負責人審批通過一家公司認證的供應商，其它分公司無需再認證，但在確定投標入圍時需對其是否具備在當?shù)毓┴?施工的能力進行判斷824.9.2標桿房企《供應商管理細則》供應商推薦規(guī)定門戶開放推薦供應商和供應商自薦推薦人應回避與被推薦供應商的相關(guān)業(yè)務決策834.9.3標桿房企《供應商管理細則》供應商分級管理超出預期首選可接受限制條件使用不可接受844.9.4標桿房企《供應商管理細則》供應商管理體系供應商認證供應商動態(tài)評估供應商績效改進供應商評估年度總結(jié)854.9.5標桿房企《供應商管理細則》供應商評估辦法供應商過程評估供應商后評估供應商評估年度總結(jié)864.9.6標桿房企《供應商管理細則》供應商績效改進根據(jù)評估結(jié)果，發(fā)送通知要求表現(xiàn)欠佳的供應商提交績效改進計劃采購部審核供應商提交的過程評估和后評估績效改進計劃跟蹤供應商的績效改進情況未按要求提交績效改進計劃的供應商，年度總結(jié)分級不得高于“首選”874.10.1供應商考察三大關(guān)鍵步驟884.10.2供應商考察：項目管理至關(guān)重要的第一步質(zhì)量管理從供方考察開始：良好開端請務必重視考察人員安排：不走過場抓兩點看什么894.10.3對掛靠的態(tài)度與政策904.10.4識別掛靠的核心技巧914.11.1外聯(lián)環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點組織分工采購部牽頭組織成本部、項目部、設計部參與外聯(lián)原則采購部是唯一出口保證信息統(tǒng)一減少人為因素重要事情留下痕跡924.11.2發(fā)標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點采購部負責發(fā)標資料統(tǒng)一留下痕跡不統(tǒng)一踏勘投標人自行確定是否現(xiàn)場踏勘電子發(fā)標注意事項934.11.3答疑環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點采購部牽頭一個出口任何答疑送達所有投標人但投標人不見面留下痕跡944.11.4開標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點開標原則招標泄密案例954.11.5定標環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點澄清不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改澄清與洽談原則上定標不應改變原招標文件規(guī)定調(diào)整不平衡報價中標通知書潛伏的兩大風險定標后感謝函任性廢標案例964.12現(xiàn)場案例討論：定標決策簽合同前對方發(fā)現(xiàn)有香樟樹單價錯誤（少一個零），造成價格偏差200萬元修正此錯誤，對方將由最低價變成次低價以前未合作過，對方想以此項目作為開端對方董事長簽下承諾函，同意價格不調(diào)整請問本案定標如何決策？仍由該公司中標，合同金額不變?nèi)∠摵贤?，改由次低價中標（合同金額增加100萬元）其它建議97目錄工程合同管理一簽證變更管理二預結(jié)算管理三招標采購管理四全成本管理五985.1.1全成本管理理念及其核心管理角度看成本25%50%25%卓越公司75%20%5%一般公司行動可行性方案規(guī)劃管理差別995.1.2全成本管理理念及其核心薩繆爾森《經(jīng)濟學》(1948)前言我在賺錢謀生——預算員我在做全國最出色的石匠活——造價師我在建一座教堂——成本管理者不是職務決定一個人是否是管理者管理角度看成本1005.1.3全成本管理理念及其核心“一個重視貢獻、為結(jié)果負責的人，不管他職位多卑微，都屬于高層管理者”——PeterF.Drucke管理角度看成本1015.1.4全成本管理理念及其核心管理角度看成本1025.1.5全成本管理理念及核心1035.1.6全成本管理模式造價審算型：被動事后目標管理型：主動事前企業(yè)經(jīng)營目標=預期售價-目標成本1045.1.7標桿房企成本管理架構(gòu)責任成本管理目標成本與動態(tài)成本管理作業(yè)過程管理成本管理軟件成本管理委員會控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織系統(tǒng)領(lǐng)導機構(gòu)

管理工具管理制度成本、工程文件1055.1.8標桿房企全成本關(guān)系圖土地成本開發(fā)間接費期間費稅建設成本開發(fā)成本完全成本完稅成本建安成本1065.1.9標桿房企《開發(fā)企業(yè)成本核算指導》二級科目土地成本前期準備費建筑工程費安裝工程費室外管網(wǎng)工程費園林環(huán)境費配套設施費開發(fā)間接費期間費1075.2.1標桿房企《開發(fā)企業(yè)成本核算指導》分攤原則1085.2.2標桿房企《開發(fā)企業(yè)成本核算指導》標桿房企成本四級科目明細管理費用、營業(yè)費用、財務費用三類，均不屬于房地產(chǎn)的制造成本范疇1095.3.1標桿房企《目標成本管理實施細則》目標成本文件構(gòu)成《目標成本測算文件》《目標成本測算表》《跨期成本分攤明細表》《跨期成本分攤原則說明書》《目標成本控制責任書》《動態(tài)成本月評估》1105.3.2標桿房企《目標成本管理實施細則》三大原則市場導向原則準確嚴謹原則動態(tài)管理原則1115.3.3標桿房企《目標成本管理實施細則》目標成本制定步驟項目可研階段：了解項目所在區(qū)域同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平項目定位階段：完成《項目前期成本控制要點》實施方案階段：方案確定后十五個工作日內(nèi)，完成《目標成本測算表》、《目標成本控制責任書》1125.3.4標桿房企《目標成本管理實施細則》目標成本修訂條件主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂因規(guī)劃調(diào)整、預售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標變化導致可售面積單方成本變化累計達±1.5%及以上時，僅對目標成本中相應規(guī)劃指標進行調(diào)整因政府政策變化或市場行情發(fā)生變化，導致可售單方成本變化達±1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂1135.3.5標桿房企《目標成本管理實施細則》目標成本考核公式目標成本相對變動率：目標成本絕對變動率：1145.3.6標桿房企《目標成本管理實施細則》目標成本管理體系新項目發(fā)展規(guī)劃設計擴初設計施工圖設計施工組織與材料采購竣工結(jié)算成本估算目標成本測算一目標成本測算二目標成本動態(tài)成本結(jié)算成本分析

目標成本形成動態(tài)及責任成本執(zhí)行產(chǎn)品定位目標成本測算三1155.4.1目標成本八大編制原則1165.4.2目標成本八大編制程序1175.4.3新城市目標成本解決方案1185.5.1標桿房企《目標成本控制責任書》編制依據(jù)項目發(fā)展部：土地出讓合同、報批報建費用明細設計管理部：實施方案設計圖紙及規(guī)劃指標、景觀方案設計圖紙、建造標準與材料部品標準工程管理部：鋼筋、砼、砌體等結(jié)構(gòu)指標，招標工作計劃項目經(jīng)理部：場地平整方案，臨時設施建造標準營銷管理部：景觀分區(qū)建議，營銷費用計劃財務管理部：資本化利息計算依據(jù)、管理費用計算依據(jù)1195.5.2標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細項目發(fā)展部控制要點1205.5.3標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細設計管理部控制要點1215.5.4標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細工程及采購部控制要點1225.5.5標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細項目經(jīng)理部控制要點1235.5.6標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細營銷管理部控制要點1245.5.7標桿房企《目標成本控制責任書》考核明細成本管理部控制要點1255.6.1標桿房企《設計階段成本管理工作指引》概念設計階段成本控制要點1265.6.2標桿房企《設計階段成本管理工作指引》概念設計階段成本控制要點1275.6.3標桿房企《設計階段成本管理工作指引》建筑設計階段成本控制要點1285.6.4組團劃分案例1295.6.5標桿房企《設計階段成本管理工作指引》結(jié)構(gòu)設計階段成本控制要點1305.6.6標桿房企《設計階段成本管理工作指引》安