會計演講稿范文大全

會計演講稿范文大全各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同事：大家上午好，我是我們研究的題目是會計成長期的改善。首先，我們知道不是說所有的工作都需要慢工出細活，大家都知道一個會計的成長期影響到我們的管理跨度、影響到我們家一起探討出一個改善的成果?？梢酝ㄟ^以下幾個方面體現(xiàn)，第一是介紹我們目前的一個崗前培訓(xùn)周期；第二個是分析我們目前傳統(tǒng)的培訓(xùn)效果；第三是介紹我們的一個改革與改革之后的效果；首先我們先看一下我們目前的一個崗前培訓(xùn)周期，20xx年我們新入職7名同事，除去失效的數(shù)據(jù)，剩余名新入職同事，大家可以看到他們平均的培訓(xùn)期是20到40天。通過這1個月的培訓(xùn)周期，是什么效果呢？我們可以通過我們最基本的專業(yè)考核方式：每月差錯數(shù)據(jù)分析。下面列的是20xx年7月到12月半年的差錯數(shù)據(jù)，通過這個數(shù)據(jù)我們看到老會計平均每個月差錯是xx個，新會計的平均差錯是6個。我們也可以看到差錯走勢圖，大家都知道新會計的差錯肯定比老會計要多，但如果新會計差錯走勢圖與老會計趨近于本穩(wěn)定，變化幅度不是很大，但在這半年之內(nèi)我們新會計的差錯走勢圖是及其折且不規(guī)則的。我們的新會計在傳統(tǒng)的一個月培訓(xùn)周期下，需要4到6個月甚至更長的成長期！如果我們改革一下我們的培訓(xùn)方式，我們的會計成長期限是否會得到改善呢？針對這個問題，我們提出幾個改革方面：主要是通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗與實戰(zhàn)模擬部門改善我們的成長期限。首先先對內(nèi)部轉(zhuǎn)崗進行分析，我們可以從頭進行改善，在人事招聘的時候進行建議，可把招收有財務(wù)知識的人比例增加；會計部在內(nèi)部招人的時候可優(yōu)先考慮此部分員工；當他們進入會計部之后，對角色的轉(zhuǎn)變也會更容易。針對上面幾個前提我們再進行分析，在負面，首先存在一個問題：人事招聘后，卻不愿意轉(zhuǎn)崗過，這個時候我們該如何面對？第一，我們通過對西部大區(qū)4名收銀員進行了意愿調(diào)查，61%表示愿意，并且包含有愿意主動申請調(diào)入；24%表示不愿意；1%表示考慮；如果我們把1%中的人爭取一半，將有三分之二的同事愿意入職會計部共事，上面擔(dān)心的問題存在的幾率幾乎很小；第二，假使全部意愿都標為不愿意，對會計部說也沒有損失，我們后面也有另一種加強培訓(xùn)方式，這個只是增加了多項選擇的方向。而對公司說更沒有損失，就這批人說，不管是在經(jīng)營運作部門發(fā)展，還是在職能部門發(fā)展，有優(yōu)秀的財務(wù)意識都能給公司帶良好的推動作用，產(chǎn)生一種雙贏的局面。根據(jù)上述形式，我們還可以通過一個案例看效果：我部門總共接受過名轉(zhuǎn)崗員工，一名轉(zhuǎn)崗后操作時間比較短，現(xiàn)可以介紹另外兩名，一名是2007年4月2日入職，20xx年6月18日入職會計部，同天上崗，有一年2個月的大區(qū)總經(jīng)理助理和經(jīng)營部門主管的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)；另一名是20xx年2月27日入職，2009年1月8日入會計部，月11日上崗，有一年的經(jīng)營部門業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，40天的崗前培訓(xùn)期（除假期）在這種基礎(chǔ)下她們上崗負責(zé)的部門分別為個和2個，而他們的考核結(jié)果基本為1到2個，而傳統(tǒng)培訓(xùn)方式出的會計剛上崗負責(zé)的部門平均為16個，通過這種轉(zhuǎn)崗方式，會計從新入職427的比例下降到179的比例。成功從4—6個月縮短到2到個月，縮短一半成長期限。第二個方式，也是我們的多項選擇方案二，實戰(zhàn)模擬部門，俗稱風(fēng)雨彩虹經(jīng)歷法；這也是一個心理戰(zhàn)術(shù)，大家都知道一個人面對自己有責(zé)任的事情和面對自己沒責(zé)任的事情時的處理態(tài)度是完全不同的，這就是我將介紹的風(fēng)雨彩虹經(jīng)歷法，把新會計推到前線，肩負起責(zé)任，經(jīng)歷風(fēng)雨，在壓強下成長。第一種是保守法：我們也可以給一個月培訓(xùn)時間，把培訓(xùn)事量化，有針對性的制作計劃表；最主要是到經(jīng)營部門實際操作一周，量化到每一天。幫部門打電話通知客戶取貨，協(xié)助部門幫客戶辦理提貨手續(xù)，接聽電話幫客戶查貨等最基本的幾種經(jīng)營操作方式。不要小看這個打電話，接聽電話。第一通過打電話通知客戶時，可以了解公司的經(jīng)營范疇；第二通過幫客戶查貨，對公司的一個運作模式、流程有一個初步的認識，熟悉我們的操作系統(tǒng)；第三幫客戶辦理提貨手續(xù)，也是培養(yǎng)了我們的一個工作重點，提高自身的服務(wù)意識。在這個過程中潛移默化為后期接觸專業(yè)時打好基礎(chǔ)，不至于后期在學(xué)習(xí)、上崗操作時被架空，能夠意識清晰，目標明確，從而達到縮短我們的成長期限的目標。根據(jù)這種形式，我們分析了幾點可能存在的問題：到部門我們的角色是什么？如何更好的定位？首先，可以告訴他是直屬會計部，到部門意圖很簡單，按計劃表能最簡單的理解公司的性質(zhì)就行。就好比，在分部學(xué)習(xí)一周后回會計部接手部門時，不至于為了一個報貨量的問題解釋三、五分鐘后只知道報，卻不知道是什么意思。對于經(jīng)營部門，免費多一個幫手，雙方都達到了目標滿足，何樂而不為。另一種就是高壓強的直接風(fēng)雨法：也就是設(shè)置一個模擬部門，像學(xué)校畢業(yè)前有一個模擬銀行一樣，把駐地部門設(shè)置成模擬戰(zhàn)場，也就是我們的培訓(xùn)室，平時是老會計兼職，有新會計入職，就交與新會計，新會計負主要責(zé)任，老會計負責(zé)檢查，負連帶責(zé)任。利用這種心理戰(zhàn)術(shù)，讓新員工直接面對第一戰(zhàn)場，面對責(zé)任，有助于縮短成長期。我們也可以看一個案例，是我部門0年入職直接負責(zé)部門和06年入職直接負責(zé)部門的案例。一個是0年入職第一天直接接手部門，后老會計上門指導(dǎo)三天，直接負責(zé)一個部門；一個是06年入職，崗前和營業(yè)員一起參加了為期7天的開單等業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，直接負責(zé)兩個部門；一個跟老會計學(xué)習(xí)了10天，直接負責(zé)一個部門。在高壓下我們有很多類似的案例，無論三年前與現(xiàn)在需要操作的專業(yè)事情變化的多厲害，有壓力才有動力，就比如7月我們新入職一名新同事，崗前老會計帶領(lǐng)了一周后，現(xiàn)接手個部門，目前為止只有一個差錯，所以我們相信，有前例就會有后續(xù)的打破記錄者。通過這幾個方式，與傳統(tǒng)對比下，傳統(tǒng)培訓(xùn)會計頭半年平均負責(zé)16個部門；改革后，新會計入職2—個月后，可平均負責(zé)2個部門。培訓(xùn)期是以前的一半，操作量是以前的16倍。可節(jié)約1到2個人。我們能發(fā)現(xiàn)成長期短、管理跨度大的同事都有一個共同點：具備了一