制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃

優(yōu)選制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃當前第1頁\共有199頁\編于星期四\20點2MRPII/ERP原理2.1制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式2.2訂單的生命周期2.3MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境2.4需求管理2.5銷售與運作規(guī)劃2.6主生產(chǎn)計劃2.7MRP系統(tǒng)的運行方式2.8能力需求計劃2.9訂貨批量2.10庫存記錄準確性及其實現(xiàn)2.11物料清單中的虛項2.12模塊化物料清單2.13車間作業(yè)管理2.14采購作業(yè)管理2.15成本管理2.16流程制造業(yè)管理當前第2頁\共有199頁\編于星期四\20點32.1制造業(yè)生產(chǎn)類型和計劃方式制造業(yè)生產(chǎn)類型制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過程和計劃方式產(chǎn)品生命周期和計劃方式當前第3頁\共有199頁\編于星期四\20點4生產(chǎn)經(jīng)營運作三要素操作數(shù)據(jù)計劃活動執(zhí)行活動概括地說，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的全過程即是掌握準確的數(shù)據(jù)，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問題，使有效的計劃付諸實現(xiàn)?！坝媱?—執(zhí)行—度量—校正”當前第4頁\共有199頁\編于星期四\20點5制造業(yè)生產(chǎn)類型流程型—如化工、制藥離散型車間任務(wù)型—如機械制造每項生產(chǎn)任務(wù)只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理的不同劃分成生產(chǎn)組織工藝路線靈活庫存管理復(fù)雜重復(fù)生產(chǎn)—如電視機裝配加工能力和工裝設(shè)備專門設(shè)定工藝路線固定生產(chǎn)加工時間短，排隊等待時間短，在制品少當前第5頁\共有199頁\編于星期四\20點6制造業(yè)生產(chǎn)計劃方式面向訂單設(shè)計（ETO）面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產(chǎn)（MTS）當前第6頁\共有199頁\編于星期四\20點7產(chǎn)品結(jié)構(gòu)當前第7頁\共有199頁\編于星期四\20點8生產(chǎn)過程和計劃方式設(shè)計采購制造裝配發(fā)運當前第8頁\共有199頁\編于星期四\20點9生產(chǎn)過程和計劃方式ETOMTOATOMTS

設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力當前第9頁\共有199頁\編于星期四\20點10生產(chǎn)過程和計劃方式ETOMTOATOMTS

設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力當前第10頁\共有199頁\編于星期四\20點11ETOMTOATOMTS設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)過程和計劃方式當前第11頁\共有199頁\編于星期四\20點12ETOMTOATOMTS

設(shè)計采購制造裝配發(fā)運生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力庫存生產(chǎn)能力生產(chǎn)過程和計劃方式當前第12頁\共有199頁\編于星期四\20點13產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)

當前第13頁\共有199頁\編于星期四\20點14產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 增長期 當前第14頁\共有199頁\編于星期四\20點15產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期當前第15頁\共有199頁\編于星期四\20點16產(chǎn)品生命周期和計劃方式MTSATOMTOETO開發(fā)期 成熟期增長期衰退期 當前第16頁\共有199頁\編于星期四\20點172.2訂單生命周期1----MRP計劃訂單2----確認的計劃訂單3----準備下達的訂單4----已下達的訂單5----關(guān)閉的訂單當前第17頁\共有199頁\編于星期四\20點182.3MRPII的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)環(huán)境物料主文件物料清單工藝路線工作中心當前第18頁\共有199頁\編于星期四\20點19物料主文件

標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPII系統(tǒng)的基本文件之一。包含的信息：物料代碼和描述物料代碼—每項物料均應(yīng)有唯一的代碼簡明，不要太長無含義，只是標識符，不是描述符物料描述—當前第19頁\共有199頁\編于星期四\20點20物料主文件與設(shè)計有關(guān)的信息圖號重量體積版次生效日期，失效日期當前第20頁\共有199頁\編于星期四\20點21物料主文件與物料管理有關(guān)的信息物料來源計量單位轉(zhuǎn)換系數(shù)損耗率分類碼訂貨策略存貨位置批號批量調(diào)整因子計劃員代碼，采購員代碼當前第21頁\共有199頁\編于星期四\20點22物料主文件與計劃有關(guān)的信息：提前期（排隊、準備、加工、等待、傳送）計劃時界，需求時界預(yù)測代碼獨立需求或相關(guān)需求（計劃策略）當前第22頁\共有199頁\編于星期四\20點23物料主文件與成本有關(guān)的信息帳號材料費，人工費，間接費，外協(xié)費累計成本計劃價格當前第23頁\共有199頁\編于星期四\20點24物料清單1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件2、物料清單的準確性：98%以上物料清單不準確的后果：增加庫存，浪費資源生產(chǎn)率低，成本增加交貨期得不到保證部門協(xié)調(diào)困難當前第24頁\共有199頁\編于星期四\20點25物料清單3、子項類型普通物料工具參考資料副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品虛項當前第25頁\共有199頁\編于星期四\20點26物料清單4、物料清單中的數(shù)據(jù)項物料代碼物料描述數(shù)量單位數(shù)量類型生效日期、失效日期殘料率當前第26頁\共有199頁\編于星期四\20點27單層BOM

只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示一層關(guān)系。當前第27頁\共有199頁\編于星期四\20點28多層BOMABCDEFGHJLIK當前第28頁\共有199頁\編于星期四\20點29工藝路線

說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術(shù)和操作要求當前第29頁\共有199頁\編于星期四\20點30工藝路線例：物料代碼：80002，名稱：定位栓工序部門工作中心描述準備時間每件加工時間

10081322下料0.50.0120321600粗車1.50.0332321204拋光3.30.0484011檢測當前第30頁\共有199頁\編于星期四\20點31工藝路線作用:計算加工件的提前期，提供MRP的計算數(shù)據(jù),銷售部門可據(jù)以洽談交貨期提供CRP的計算數(shù)據(jù)，計算工作中心負荷加工成本（工時）跟蹤WIP當前第31頁\共有199頁\編于星期四\20點32工藝路線工藝路線的準確性：98%

計算每周下達到車間的工藝路線數(shù)和工長回報的錯誤路線數(shù)，可得工藝路線的準確度。MRP試點前，檢查并校正占有80%活動的20%的工藝路線MRP逐步投入運行時，通過計劃下達訂單提前幾周指明應(yīng)檢查和校正的工藝路線在編制能力計劃和調(diào)度表之前，應(yīng)確保在最近將要用到的工藝路線是正確的當前第32頁\共有199頁\編于星期四\20點33工藝路線工藝路線的維護：和物料清單一樣，由工程設(shè)計部門建立和維護，由生產(chǎn)部門使用工長應(yīng)根據(jù)調(diào)度表隨時報告所發(fā)現(xiàn)的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協(xié)商進行。當前第33頁\共有199頁\編于星期四\20點34工作中心

工作中心是生產(chǎn)資源的描述，是能力計劃的基礎(chǔ)，包括設(shè)備和人。不屬于固定資產(chǎn)或設(shè)備管理的范疇。當前第34頁\共有199頁\編于星期四\20點35工作中心的內(nèi)容

編碼、名稱、所屬部門，此外，還有兩類數(shù)據(jù)：說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)用于計算成本的數(shù)據(jù)當前第35頁\共有199頁\編于星期四\20點36工作中心的內(nèi)容說明生產(chǎn)能力的數(shù)據(jù)每班可用人數(shù)、機器數(shù)、機器單臺定額、每班工時數(shù)、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算

工作中心定額能力=

每日班次*每班工時*效率*利用率其中利用率=實際投入工時數(shù)/計劃工時數(shù)效率=完成定額工時數(shù)/實際投入工時數(shù)當前第36頁\共有199頁\編于星期四\20點37工作中心的內(nèi)容用于計算成本的數(shù)據(jù)單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等）,

工人人數(shù)、等級等當前第37頁\共有199頁\編于星期四\20點38工作中心的作用作為平衡任務(wù)負荷與生產(chǎn)能力的基本單元作為車間作業(yè)分配任務(wù)和編排詳細生產(chǎn)進度的基本單元作為計算加工成本的基本單元當前第38頁\共有199頁\編于星期四\20點39工作中心的定義和調(diào)整關(guān)鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應(yīng)瓶頸工作中心要單獨標識當前第39頁\共有199頁\編于星期四\20點40提前期完成一個過程（或一系列操作）所需要的時間。從認識到一份訂單的需求到接收到貨物之間的時間。提前期的單項構(gòu)成包括：訂單準備時間、排隊時間、加工時間、等待時間、搬運時間以及接收和檢測時間。當前第40頁\共有199頁\編于星期四\20點412.4需求管理需求管理主要包括預(yù)測和客戶訂單管理,是高層計劃過程的組成部分。需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。當前第41頁\共有199頁\編于星期四\20點42需求管理

通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃作無意義的改變，另一方面還可以盡早發(fā)現(xiàn)有意義的市場變化，從而，有機會采取有效的應(yīng)對措施。當前第42頁\共有199頁\編于星期四\20點43需求管理在需求管理過程中，預(yù)測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。有效的需求管理的本質(zhì)是明確的職責，好的通訊和迅速的反饋。計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。當前第43頁\共有199頁\編于星期四\20點44預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測是經(jīng)營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產(chǎn)計劃的主要輸入信息。公司的管理層和主計劃員必須對包括預(yù)測在內(nèi)的構(gòu)成三級計劃的各種因素進行評估。當前第44頁\共有199頁\編于星期四\20點45預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測和其他許多經(jīng)營活動一樣，是一個具有特定責任的管理過程。計算機可以在建立和更新預(yù)測方面提供有意義的幫助，但最終由人評估和批準預(yù)測，并建立計劃。當前第45頁\共有199頁\編于星期四\20點46為什么需要預(yù)測?采購制造局部組裝總裝發(fā)貨當前第46頁\共有199頁\編于星期四\20點47為什么需要預(yù)測?訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運當前第47頁\共有199頁\編于星期四\20點48為什么需要預(yù)測?訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運當前第48頁\共有199頁\編于星期四\20點49為什么需要預(yù)測?采購制造局部裝配總裝發(fā)運訂單下達訂單發(fā)貨當前第49頁\共有199頁\編于星期四\20點50為什么需要預(yù)測?在此之前必須開始訂單下達訂單發(fā)貨采購制造局部裝配總裝發(fā)運當前第50頁\共有199頁\編于星期四\20點51預(yù)測生成的技術(shù)與上一階段相同移動平均加權(quán)移動平均指數(shù)平滑最小平方回歸分析。。。。。。簡單復(fù)雜當前第51頁\共有199頁\編于星期四\20點52預(yù)測方法舉例—移動平均法設(shè)1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，10周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預(yù)測值。去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預(yù)測值。當前第52頁\共有199頁\編于星期四\20點53預(yù)測方法舉例—指數(shù)平滑法Ft+1=αVt+(1-α)Ftα(o<α<1)稱為平滑因子Ft+1=αVt+α(1-α)Vt-1+α(1-α)2

Vt-2+...

近期數(shù)據(jù)Vt

在上式中起主要作用。其余歷史數(shù)據(jù)的作用按等比級數(shù)(公比1-α)迅速降。數(shù)據(jù)波動大，則α值應(yīng)大些，以強調(diào)近期影響當前第53頁\共有199頁\編于星期四\20點54關(guān)于預(yù)測的兩種錯誤觀點

關(guān)于預(yù)測，長期以來存在兩種錯誤觀點：其一認為通過構(gòu)造越來越復(fù)雜深奧的預(yù)測算法可以“算出”正確的數(shù)字其二認為可以用一種預(yù)測技術(shù)對所有物料項目進行預(yù)測。當前第54頁\共有199頁\編于星期四\20點55

然而，數(shù)學上復(fù)雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估和使用預(yù)測方法能力的降低，而預(yù)測的準確性則幾乎沒有提高。當前第55頁\共有199頁\編于星期四\20點56

經(jīng)驗表明，如果人們不理解為什么預(yù)測系統(tǒng)產(chǎn)生某些數(shù)據(jù)和建議，人們就不能有效地應(yīng)用該系統(tǒng)。

當前第56頁\共有199頁\編于星期四\20點57調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）今天的趨勢是離開數(shù)學上的優(yōu)化而轉(zhuǎn)向模擬選擇。使用計算機模擬不同的預(yù)測策略并評估它們的有效性。從中選擇最有效的預(yù)測技術(shù)。這種方法稱為調(diào)焦預(yù)測（FocusForecasting）。當前第57頁\共有199頁\編于星期四\20點58調(diào)焦預(yù)測的概念

調(diào)焦預(yù)測是一個系統(tǒng)，它可以模擬并評估一系列不同的策略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預(yù)測最為有效的預(yù)測技術(shù)，用來預(yù)測未來。當前第58頁\共有199頁\編于星期四\20點59調(diào)焦預(yù)測的概念使用簡單的規(guī)則對所有的規(guī)則進行測試，選擇出對某項物料最為適合的方法使用所選擇的方法預(yù)測未來的銷售量當前第59頁\共有199頁\編于星期四\20點60調(diào)焦預(yù)測舉例

人們經(jīng)常使用簡單的規(guī)則進行預(yù)測。例如，人們使用以下規(guī)則預(yù)測未來一個季度的銷售量：A：和去年同期一樣B：比去年同期多百分之十C：和上季度一樣D：是過去六個月的一半當前第60頁\共有199頁\編于星期四\20點61調(diào)焦預(yù)測舉例

現(xiàn)在是六月份，要預(yù)測7-9月份的銷售量。歷史數(shù)據(jù)如下：月份

123456789101112去年

181210386161829121513今年

21821492當前第61頁\共有199頁\編于星期四\20點62調(diào)焦預(yù)測舉例

調(diào)焦預(yù)測采用一種迭代的方法。假定現(xiàn)在是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進行預(yù)測，將預(yù)測結(jié)果和實際情況相比較，從中選擇得到最好預(yù)測結(jié)果的預(yù)測方法用來預(yù)測7-9月份的銷售量。當前第62頁\共有199頁\編于星期四\20點63調(diào)焦預(yù)測舉例

用上述ABCD四種方法得到的預(yù)測值分別是17,18.7,41和40.5,實際值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進行預(yù)測的方法，預(yù)測值為63。當前第63頁\共有199頁\編于星期四\20點64客戶訂單錄入

客戶訂單的每個物料行要有5條信息：物料代碼客戶訂單號訂購數(shù)量客戶要求的日期承諾日期當前第64頁\共有199頁\編于星期四\20點65客戶訂單錄入

訂單錄入過程應(yīng)當包括對訂單上的每個物料行進行可承諾量檢查的功能，以便確定根據(jù)當前的主生產(chǎn)計劃，新的客戶訂單何時可以滿足。如果在客戶要求的日期不能作出承諾，系統(tǒng)則顯示客戶要求日期和可承諾日期，供人選擇。當前第65頁\共有199頁\編于星期四\20點66客戶訂單錄入客戶訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當能夠處理關(guān)于面向訂單生產(chǎn)且有多個選項的產(chǎn)品的客戶訂單。此時的客戶訂單將是關(guān)于產(chǎn)品族和一系列選項的?？蛻粲唵翁枌⑹莾H有的產(chǎn)品標識符。當前第66頁\共有199頁\編于星期四\20點67客戶訂單錄入對于一個由選項構(gòu)成的產(chǎn)品，客戶要求的日期是一個單一的日期，但產(chǎn)品的可用性則決定于多個選項的可用日期。因此，訂單錄入系統(tǒng)應(yīng)當檢查該產(chǎn)品每個選項的可承諾量。如果某些選項在客戶要求的日期不可用，系統(tǒng)將標記該訂單供人檢查。當前第67頁\共有199頁\編于星期四\20點68預(yù)測消耗邏輯預(yù)測消耗邏輯是指如果訂單是預(yù)測的一部分，則其數(shù)量應(yīng)當從預(yù)測量中減去。預(yù)測消耗邏輯的目標是，根據(jù)當前預(yù)測和實際的客戶訂單，最準確地表示市場需求。當前第68頁\共有199頁\編于星期四\20點69預(yù)測消耗邏輯

并非所有的客戶訂單都是預(yù)測的實現(xiàn)。因此，在訂單錄入的過程中，要能夠識別非正常需求并認識它所反映的市場趨勢。否則，可能要破壞為現(xiàn)有客戶（來自這些客戶的訂單是預(yù)測的一部分）服務(wù)的能力。當前第69頁\共有199頁\編于星期四\20點70預(yù)測消耗邏輯

按照預(yù)測消耗邏輯，應(yīng)在客戶訂單所要求的時區(qū)內(nèi)從預(yù)測量中減去客戶訂單量。如果在該時區(qū)內(nèi)客戶需求超過預(yù)測，系統(tǒng)可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。當前第70頁\共有199頁\編于星期四\20點71預(yù)測消耗邏輯

系統(tǒng)還應(yīng)有處理過期未消耗預(yù)測的方法。

當前第71頁\共有199頁\編于星期四\20點72獨立需求系統(tǒng)還應(yīng)提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統(tǒng)中。這些需求不是主生產(chǎn)計劃的一部分。這種方法適用于備用件以及其他無需經(jīng)過主生產(chǎn)計劃控制的物料。當前第72頁\共有199頁\編于星期四\20點73獨立需求

獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統(tǒng)中并和經(jīng)過MRP計劃展開得到的毛需求加在一起得到總需求。再作進一步的計劃展開。當前第73頁\共有199頁\編于星期四\20點742.5經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃當前第74頁\共有199頁\編于星期四\20點75MRPII的計劃層次經(jīng)營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃當前第75頁\共有199頁\編于星期四\20點76經(jīng)營規(guī)劃

是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，內(nèi)容包括：產(chǎn)品開發(fā)市場占有率質(zhì)量標準技術(shù)改進，企業(yè)擴充職工培訓(xùn)，隊伍建設(shè)銷售收入和利潤當前第76頁\共有199頁\編于星期四\20點77經(jīng)營規(guī)劃在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主持下會同銷售、市場、技術(shù)、生產(chǎn)、物料、財務(wù)等各部門負責人，共同制定。是各計劃層次的依據(jù)。當前第77頁\共有199頁\編于星期四\20點78銷售和運作規(guī)劃目標：建立適當?shù)纳a(chǎn)率，在滿足用戶要求的同時，控制庫存量和未完成訂單。輸入和批準：輸入來自市場、生產(chǎn)、工程、財務(wù)等部門，每月應(yīng)有一次由主管上述部門的副總經(jīng)理主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議批準生產(chǎn)規(guī)劃。展望期：12－24個月，滾動當前第78頁\共有199頁\編于星期四\20點79銷售和運作規(guī)劃確定計劃時界計劃審查頻度：月產(chǎn)品族的劃分預(yù)測的責任：市場部門庫存目標當前第79頁\共有199頁\編于星期四\20點80銷售和運作規(guī)劃公司領(lǐng)導(dǎo)對MRP系統(tǒng)的輸入對使用相似資源的一組相似產(chǎn)品的總體計劃使用百分比物料清單把生產(chǎn)規(guī)劃分解成對各項產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)測當前第80頁\共有199頁\編于星期四\20點812.6主生產(chǎn)計劃什么是主生產(chǎn)計劃編制主生產(chǎn)計劃的目的主生產(chǎn)計劃的輸入生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值及其計算主生產(chǎn)計劃的維護當前第81頁\共有199頁\編于星期四\20點82什么是主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃不是對最終項目的需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃是對最終項目的供應(yīng)描述主生產(chǎn)計劃用來控制MRP系統(tǒng)中所有的其他計劃當前第82頁\共有199頁\編于星期四\20點83編制主生產(chǎn)計劃的目的按公司的目標控制MRP系統(tǒng)的所有其他計劃接收反饋信息作為編制粗能力計劃的依據(jù)把生產(chǎn)和市場需求結(jié)合起來控制MRP系統(tǒng)的敏感性當前第83頁\共有199頁\編于星期四\20點84客戶需求當前第84頁\共有199頁\編于星期四\20點85穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃當前第85頁\共有199頁\編于星期四\20點86主生產(chǎn)計劃的輸入由生產(chǎn)規(guī)劃得到的生產(chǎn)預(yù)測或市場需求預(yù)測維修件預(yù)測客戶訂單粗能力計劃車間反饋信息當前第86頁\共有199頁\編于星期四\20點87主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值生產(chǎn)預(yù)測：用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產(chǎn)計劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標未消耗的預(yù)測：指出對此項物料在不超過預(yù)測的前提下還可以滿足多少客戶訂單總需求：客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和當前第87頁\共有199頁\編于星期四\20點88主生產(chǎn)計劃的有關(guān)數(shù)值累計可承諾量：指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關(guān)于此項物料還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾預(yù)計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現(xiàn)的庫存量當前第88頁\共有199頁\編于星期四\20點89主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算生產(chǎn)預(yù)測：該產(chǎn)品族的總產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項產(chǎn)品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃當前第89頁\共有199頁\編于星期四\20點90主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算未消耗預(yù)測：在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預(yù)測。早于需求時界的累計未消耗預(yù)測將按選定的預(yù)測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。當前第90頁\共有199頁\編于星期四\20點91主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算總需求：在一個時區(qū)內(nèi)的客戶訂單、未消耗預(yù)測和非獨立需求之和當前第91頁\共有199頁\編于星期四\20點92主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算可承諾量：主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內(nèi)實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預(yù)留出來，如果在第一個時區(qū)內(nèi)可承諾量是負值，則保持負值。當前第92頁\共有199頁\編于星期四\20點93主生產(chǎn)計劃有關(guān)數(shù)值的計算累計可承諾量：從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū)預(yù)計可用量：同MRP的計算當前第93頁\共有199頁\編于星期四\20點94過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測總需求主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175可簽約量超可用量累計可簽約量需求時界計劃時界當前第94頁\共有199頁\編于星期四\20點95過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測200200200200200200200200200200增加的客戶訂單13028預(yù)測的客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)的預(yù)測002355335550100166200總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量17580000015003660超可用量1944921570173100累計可簽約量175183183183183183183333333699699需求時界計劃時界當前第95頁\共有199頁\編于星期四\20點96主生產(chǎn)計劃的維護計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產(chǎn)計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統(tǒng)自動維護在自動維護時，主計劃員不對主生產(chǎn)計劃進行控制當前第96頁\共有199頁\編于星期四\20點972.7MRP系統(tǒng)的運行方式重生成(Regeneration)凈改變(NetChange)當前第97頁\共有199頁\編于星期四\20點982.8能力需求計劃粗能力計劃能力需求計劃當前第98頁\共有199頁\編于星期四\20點99粗能力計劃(RCCP)只對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力進行估算，給出能力需求的概貌用以評估主生產(chǎn)計劃的可行性當前第99頁\共有199頁\編于星期四\20點100能力需求計劃(CRP)

CRP把MRP的物料數(shù)量轉(zhuǎn)化為標準負荷小時，把物料需求轉(zhuǎn)化為能力需求。當前第100頁\共有199頁\編于星期四\20點101能力需求計劃(CRP)

CRP的編制過程：1.數(shù)據(jù)輸入已下達生產(chǎn)訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告編制工序計劃：倒序排產(chǎn)，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產(chǎn)生負荷報告或圖當前第101頁\共有199頁\編于星期四\20點102工作中心負荷圖

能力可用能力180時區(qū)200150100500當前第102頁\共有199頁\編于星期四\20點103能力需求計劃(CRP)3.分析結(jié)果，反饋調(diào)整4.能力控制投入產(chǎn)出報告勞力報告設(shè)備運行記錄當前第103頁\共有199頁\編于星期四\20點1042.9

物料管理和訂貨批量當前第104頁\共有199頁\編于星期四\20點105物料管理APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購到生產(chǎn)物料，所有在制品的計劃與控制，到成品的入庫，發(fā)貨和分銷。MRPII的物料管理強調(diào)系統(tǒng)的觀點和動態(tài)的觀點，強調(diào)物料間的相關(guān)性。MRPII的主線是計劃管理，計劃管理的基礎(chǔ)是物料管理。當前第105頁\共有199頁\編于星期四\20點106銷售收入的分解

零部件制造商設(shè)備制造商消費品制造商勞力0.110.070.04

物料0.280.430.25

管理費0.200.210.10工廠成本0.590.710.39

銷售費用0.250.150.40總成本0.840.860.79

利潤0.160.140.21銷售收入1.001.001.00

從表中可以看出，在產(chǎn)品總成本中勞力成本占的比例比較?。ㄆ骄?0％），而物料成本占了相當大的比例。對于有些大型機械設(shè)備，物料成本的比例甚至可高達75％。當前第106頁\共有199頁\編于星期四\20點107物料管理的目標在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動，即保證生產(chǎn)過程中的物料需求。國外機械行業(yè)一般2－6JIT10以上日本豐田25庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)＝年銷售產(chǎn)品成本庫存平均價值當前第107頁\共有199頁\編于星期四\20點108庫存控制準則和功能庫存量過大被喻為“眾弊之源”控制庫存量要從兩方面考慮：庫存目的－－沒有目的就沒有存儲的必要庫存費用當前第108頁\共有199頁\編于星期四\20點109庫存目的安全庫存預(yù)期庫存（或季節(jié)庫存）批量庫存在途庫存囤積庫存當前第109頁\共有199頁\編于星期四\20點110庫存費用物料本身的價值訂貨費用保管費用物料短缺造成的損失當前第110頁\共有199頁\編于星期四\20點111確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法時區(qū)訂貨批量法最小單位費用法最小總費用法Wagner-Whitin法當前第111頁\共有199頁\編于星期四\20點112確定訂貨批量的方法固定訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量法當前第112頁\共有199頁\編于星期四\20點113確定訂貨批量的方法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法當前第113頁\共有199頁\編于星期四\20點114確定訂貨批量的方法最小單位成本法最小單位成本的計算訂貨費用$100，庫存保管費用每件每時區(qū)＄1時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量每批保管費單位保管費單位訂貨費單位成本

135035002.862.8621014510.000.222.222.44302440385130.001.531.182.71

當前第114頁\共有199頁\編于星期四\20點115確定訂貨批量的方法最小總成本法最小總成本的計算

時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量單位庫存時區(qū)(累計)13503502101451030243385130當前第115頁\共有199頁\編于星期四\20點116確定訂貨批量的方法Wagner-Whitin法當前第116頁\共有199頁\編于星期四\20點1172.10庫存記錄準確度ABC分類庫存記錄準確度當前第117頁\共有199頁\編于星期四\20點118ABC分類價值％數(shù)量％10095802035100ABC當前第118頁\共有199頁\編于星期四\20點119庫存記錄準確度ABC分類庫存盤點報告庫存調(diào)整庫存準確度報告當前第119頁\共有199頁\編于星期四\20點120常用的批量調(diào)整因子最大訂貨量和最小訂貨量報廢率（損耗系數(shù)）批量倍數(shù)。當前第120頁\共有199頁\編于星期四\20點1212.11物料清單中的虛項使用虛項的原因：標識通常不入庫，但偶爾入庫的物料項目標識一組不可能裝配在一起的零件，以使得物料清單的結(jié)構(gòu)更清晰標識一種預(yù)測和主生產(chǎn)計劃處理的對象，支持模塊化物料清單的構(gòu)造實現(xiàn)對逐步淘汰零件的用光替換當前第121頁\共有199頁\編于星期四\20點122虛項的處理方法在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項置提前期為零,訂貨策略為按需訂貨進行物料需求展開時，如果虛項的庫存余額為零，則越過該虛項直接計算其下屬物料項目的需求。虛項的庫存不為零，則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開其子項的需求。當前第122頁\共有199頁\編于星期四\20點1232.12模塊化物料清單應(yīng)用模塊化物料清單的原因:縮短交貨期便于預(yù)測和計劃降低物料清單維護成本當前第123頁\共有199頁\編于星期四\20點124例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：

項目

可選特征行走機構(gòu)3種：四輪結(jié)構(gòu)三輪結(jié)構(gòu)，一個前輪三輪結(jié)構(gòu)，兩個前輪燃料3種：汽油液化石油氣柴油功率2種：40千瓦

50千瓦傳動結(jié)構(gòu)2種：手工排擋自動排擋駕駛盤2種：機動電動后平板2種：常規(guī)高度低高度當前第124頁\共有199頁\編于星期四\20點125例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征：

項目

可選特征車軸2種：標準車軸大間隙車軸掛鉤2種：機械式液壓式動力輸出裝置3種：A型

B型無散熱器2種：有無封閉駕駛室2種：有無根據(jù)這些可選特征的組合數(shù)，這個企業(yè)所生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機可共有:：

3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912種當前第125頁\共有199頁\編于星期四\20點126構(gòu)造模塊化物料清單的步驟1、劃分產(chǎn)品類如上述農(nóng)用拖拉機構(gòu)成一個產(chǎn)品類2、識別可選特征如上述農(nóng)用拖拉機共有25種可選特征3、按可選特征的相關(guān)性，將零部件分組4、生成主物料清單5、生成計劃物料清單6、生成最終物料清單當前第126頁\共有199頁\編于星期四\20點1274種拖拉機的單層物料清單手工排擋手工排擋自動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤機械駕駛盤電動駕駛盤12-401012-402012-403012-4040A13C41L40B88F28E10D14A13C41Z75B62F28G53H23A13D12L40B88F28E10J39A13D12Z75B62F28G53N44當前第127頁\共有199頁\編于星期四\20點1284個單一組件的單層物料清單D14H23J39N44P24R38P24T65S36R38S36T65當前第128頁\共有199頁\編于星期四\20點129模塊化物料清單農(nóng)用拖拉機公用件手動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T65當前第129頁\共有199頁\編于星期四\20點1302.13車間作業(yè)管理

MRP的運行產(chǎn)生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)管理（ShopFloorControl-SFC）進一步生成以零件為對象的加工單和以工作中心為對象的派工單。這是執(zhí)行計劃的兩項主要文件。當前第130頁\共有199頁\編于星期四\20點131車間作業(yè)管理SFC特點SFC工作內(nèi)容工序優(yōu)先級確定投入/產(chǎn)出控制重復(fù)生產(chǎn)當前第131頁\共有199頁\編于星期四\20點132SFC的特點只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃只控制工序的優(yōu)先級不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改進計劃的依據(jù)，信息反饋非常重要當前第132頁\共有199頁\編于星期四\20點133SFC的工作內(nèi)容核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)訂單收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)采取調(diào)整措施生產(chǎn)訂單完成當前第133頁\共有199頁\編于星期四\20點134核實MRP產(chǎn)生的計劃生產(chǎn)訂單

通過計劃訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝路線、工作中心文件以及車間日歷完成以下任務(wù)：確定加工工序確定所需的物料、能力、提前期和工具確定物料、能力、提前期和工具的可用性解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題當前第134頁\共有199頁\編于星期四\20點135下達生產(chǎn)訂單下達物料生產(chǎn)訂單說明零件加工順序和時間下達工作中心派工單用來指明工件通過工作中心的優(yōu)先級和所用時間準備和提供車間文檔（圖紙、工藝卡、領(lǐng)料單、工票等）用來跟蹤生產(chǎn)訂單的生產(chǎn)過程當前第135頁\共有199頁\編于星期四\20點136收集信息，監(jiān)控在制品生產(chǎn)查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗狀況、廢品、投入產(chǎn)出報告分析投料批量控制排隊時間控制在制品庫存預(yù)計物料短缺或拖期當前第136頁\共有199頁\編于星期四\20點137采取調(diào)整措施

如預(yù)計要出現(xiàn)物料短缺或拖期，則應(yīng)采取措施：改變能力及負荷加班、轉(zhuǎn)包、分解生產(chǎn)訂單以求并行改變計劃給出反饋信息當前第137頁\共有199頁\編于星期四\20點138生產(chǎn)訂單完成統(tǒng)計實耗物料和工時計算生產(chǎn)成本分析差異完工入庫事務(wù)處理當前第138頁\共有199頁\編于星期四\20點139工序優(yōu)先級的確定緊迫系數(shù)（CriticalRatio）最小單個工序平均時差（LeastSlackperOperation）按訂單完工日期確定優(yōu)先級當前第139頁\共有199頁\編于星期四\20點140緊迫系數(shù)CR＝CriticalRatio

CR值越小，優(yōu)先級越高CR<0已拖期CR=1剩余時間恰好CR>1剩余時間有余CR<1剩余時間不夠CR=需用日期－今日日期剩余的計劃提前期當前第140頁\共有199頁\編于星期四\20點141最小單個工序平均時差LSPO＝LeastSlackperOperation

LSPO越小，則剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高LSPO＝計劃完工日期－今日日期－尚需加工時間剩余工序數(shù)當前第141頁\共有199頁\編于星期四\20點142按訂單完工日期確定優(yōu)先級按訂單完工日期排序，要求完工日期早，則優(yōu)先級高適用于判斷工藝路線近似的生產(chǎn)訂單和已處于接近完工工序的訂單。對處于起始工序的訂單要慎重。因為此類訂單雖然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行?？捎肔SPO規(guī)則復(fù)核。當前第142頁\共有199頁\編于星期四\20點143投入/產(chǎn)出控制通過關(guān)于能力需求計劃執(zhí)行情況的投入/產(chǎn)出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行。應(yīng)當指出能力計劃容許的偏差限度，例如，累計偏差超過一周能力的一半。一旦從投入/產(chǎn)出報告發(fā)現(xiàn)偏差超過容許限度，則應(yīng)采取措施，使生產(chǎn)運行重上計劃的軌道。根據(jù)投入/產(chǎn)出報告，分析偏差的原因（投入？產(chǎn)出？）當前第143頁\共有199頁\編于星期四\20點144重復(fù)生產(chǎn)

是離散生產(chǎn)類型的一種，是一種特定的車間作業(yè)形式產(chǎn)出率均衡，工藝路線固定物料移動采用拉式：下道工序需要時向上道工序領(lǐng)取物料物料消耗的統(tǒng)計采用倒沖方法當前第144頁\共有199頁\編于星期四\20點1452.14采購作業(yè)管理采購作業(yè)管理的重要性采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容采購計劃法當前第145頁\共有199頁\編于星期四\20點146采購作業(yè)管理的重要性制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原材料才能進行加工，必須購進配套件、標準件才能進行裝配。為按期交貨、滿足客戶需求，第一個環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。采購提前期在產(chǎn)品的累計提前期中占很大比例，不可忽視。當前第146頁\共有199頁\編于星期四\20點147采購作業(yè)管理的重要性運行MRP的結(jié)果一方面生成計劃的生產(chǎn)訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。生產(chǎn)訂單的完成在很大程度上要受到采購作業(yè)的制約。外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤。采購作業(yè)管理直接影響庫存價值當前第147頁\共有199頁\編于星期四\20點148采購作業(yè)管理的工作內(nèi)容貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估選擇適當?shù)墓?yīng)商，（價格、質(zhì)量）核準并下達采購訂單（必要性、正確性，與供應(yīng)商洽談）采購訂單跟蹤（抽檢貨品質(zhì)量、控制進度）到貨接收和采購訂單完成當前第148頁\共有199頁\編于星期四\20點149貨源調(diào)查和供應(yīng)商建檔評估供應(yīng)商代碼、名稱、地址、電話、聯(lián)系人商品名稱、規(guī)格、供應(yīng)商物料代碼價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類發(fā)貨地點、運輸方式供應(yīng)商信譽記錄：交貨時間、數(shù)量、質(zhì)量情況及售后服務(wù)供應(yīng)商技術(shù)、設(shè)備和能力水平當前第149頁\共有199頁\編于星期四\20點150到貨接收和采購訂單完成登錄驗收報告庫存事務(wù)處理退貨補充貨品返工費用結(jié)算費用差異分析供應(yīng)商評估并記錄維護采購提前期數(shù)據(jù)維護訂貨批量調(diào)整因子當前第150頁\共有199頁\編于星期四\20點151采購計劃法按現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀點，企業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系－－供應(yīng)鏈。采購計劃法：和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，按滾動計劃的方法，近期的采購計劃比較具體，遠期的采購計劃比較籠統(tǒng)。把長期協(xié)定和短期合同結(jié)合起來，一次簽約，分期供貨。降低成本，保證質(zhì)量，避免“提前期綜合癥”，互惠互利。當前第151頁\共有199頁\編于星期四\20點1522.15成本管理MRPII的重要標志生產(chǎn)成本的作用成本管理的基本概念ERP的成本計算成本差異分析當前第152頁\共有199頁\編于星期四\20點153MRPII的重要標志MRPII的重要標志之一，就是把財務(wù)和成本管理納入系統(tǒng)中來生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中各種資源利用情況的貨幣表示當前第153頁\共有199頁\編于星期四\20點154生產(chǎn)成本的作用補償產(chǎn)品生產(chǎn)消耗的尺度和衡量基礎(chǔ)制定產(chǎn)品價格和利潤目標的基礎(chǔ)生產(chǎn)經(jīng)營管理的依據(jù)和基礎(chǔ)當前第154頁\共有199頁\編于星期四\20點155成本管理的基本概念財務(wù)會計管理會計標準成本體系ERP軟件中通常設(shè)置的基本的成本類型成本計算方法成本項目的分類當前第155頁\共有199頁\編于星期四\20點156財務(wù)會計財務(wù)會計的主要目的在于為企業(yè)外部的利害關(guān)系集團和個人（國家、股東、領(lǐng)導(dǎo)部門等）提供全面反映企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況變動的信息。這些信息高度綜合，但詳細程度不能滿足決策的需要。時間范圍可有月、季、年的不同規(guī)定。所報告的信息反映已經(jīng)發(fā)生的情況。所遵循的約束條件是外部強制的標準、會計原則、方法及程序。當前第156頁\共有199頁\編于星期四\20點157管理會計管理會計是20世紀50年代發(fā)展起來的一門新學科，是現(xiàn)代管理學的重要組成部分。管理會計的主要目的在于為企業(yè)內(nèi)部各級管理部門和人員提供進行經(jīng)營決策所需的各種經(jīng)濟信息。ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預(yù)測、計劃、決策、控制、分析與考核。當前第157頁\共有199頁\編于星期四\20點158標準成本體系ERP采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度。標準成本體系的特點是事前計劃，事中控制，事后分析。當前第158頁\共有199頁\編于星期四\20點159ERP軟件中通常設(shè)置的基本的成本類型標準成本（StandardCost）現(xiàn)行標準成本（CurrentStandardCost）模擬成本（SimulatedCost）實際成本（ActualCost）當前第159頁\共有199頁\編于星期四\20點160標準成本標準成本是成本管理中的計劃成本，反映了在一定時期內(nèi)要達到的成本水平，在計劃期（如會計年度）內(nèi)保持不變。制定標準成本時，應(yīng)充分考慮到在有效作業(yè)狀態(tài)下所需要的材料和人工數(shù)量，預(yù)期支付的材料和人工費用，以及在正常生產(chǎn)情況下所應(yīng)分攤的制造費等因素。標準成本的制定，應(yīng)有銷售、生產(chǎn)、計劃、采購、物料、勞動工資、工藝、車間、會計等有關(guān)部門的人員參加，共同商定。標準成本制定后，企業(yè)要定期進行評價和維護。當前第160頁\共有199頁\編于星期四\20點161現(xiàn)行標準成本現(xiàn)行標準成本也稱為現(xiàn)行成本，類似于人們常說的定額成本，是標準成本的執(zhí)行成本。反映生產(chǎn)計劃期內(nèi)某一時期的成本標準。為了使標準成本數(shù)據(jù)盡量接近實際，可對現(xiàn)行標準成本定期（如3至6個月）進行調(diào)整，而標準成本保持不變。現(xiàn)行標準成本的制定方式與標準成本類似，只是有些數(shù)據(jù)采用的是現(xiàn)行的成本數(shù)據(jù)。當前第161頁\共有199頁\編于星期四\20點162模擬成本為了在成本模擬或預(yù)定過程中不影響現(xiàn)行數(shù)據(jù)，所以設(shè)置模擬成本。在制定下一個會計年度的標準成本之前，先把修訂的成本項目輸入模擬成本系統(tǒng)，經(jīng)過多次模擬運行比較，審定后再轉(zhuǎn)換到標準成本系統(tǒng)。當前第162頁\共有199頁\編于星期四\20點163實際成本實際成本是在生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的成本，主要來自各部門的反饋信息，如工票、領(lǐng)料單、采購發(fā)票等等。當前第163頁\共有199頁\編于星期四\20點164產(chǎn)品成本的計算方法按其所包括的范圍，可區(qū)分為完全成本計算變動成本計算制造成本計算當前第164頁\共有199頁\編于星期四\20點165完全成本計算亦稱為吸收成本計算，是指在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費用、管理費用等全部包括在內(nèi)的計算方法它是財務(wù)會計一般的做法，也是我國傳統(tǒng)上所采用的成本計算方法。當前第165頁\共有199頁\編于星期四\20點166變動成本計算亦稱為直接成本計算，是指在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變動費用（如直接材料、直接工資、變動的制造費用等），而把固定制造費用全數(shù)以“期間成本”計入本期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的減除項目當前第166頁\共有199頁\編于星期四\20點167制造成本計算與完全成本計算不同——計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用，而把管理費用等作為期間費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的扣除。與變動成本計算不同——制造成本計算沒有要求把制造費用再區(qū)分為變動制造費用和固定制造費用，而是將制造費用按照一定分配標準計入產(chǎn)品成本和存貨成本。我國企業(yè)會計準則規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當采用制造成本計算法。也就是改革傳統(tǒng)的成本核算辦法，由完全成本計算法改為制造成本法，產(chǎn)品成本核算到制造成本為止，管理費用、銷售費用、財務(wù)費用不再攤?cè)氘a(chǎn)品成本，而是作為期間費用直接計入當期損益。當前第167頁\共有199頁\編于星期四\20點168成本項目的分類一般可分為直接材料費直接人工費制造費當前第168頁\共有199頁\編于星期四\20點169直接材料費是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，構(gòu)成產(chǎn)品實體的原料、主要材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料和其他直接材料所產(chǎn)生的費用。當前第169頁\共有199頁\編于星期四\20點170直接人工費是指直接參加生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資總額和規(guī)定的比例計算提取的職工福利費。當前第170頁\共有199頁\編于星期四\20點171制造費是指企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生和各項間接費用。包括管理人員工資和福利費、車間房屋建筑和機器設(shè)備的折舊費、租賃費、修理費、辦公費、水電費、燃料費、動力費、機物料消耗、勞動保護費等。在制造費用中，與產(chǎn)量有直接關(guān)系的稱為可變制造費用，如燃料與動力、機物料消耗等；與產(chǎn)量無直接關(guān)系的稱為固定制造費用，如管理人員工資、辦公費、修理費、折舊費、采暖費、照明費等當前第171頁\共有199頁\編于星期四\20點172制造費制造費是一種間接成本，一般無法直接判定它所屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本中去。通常的作法是，先按費用發(fā)生的地點進行歸集，再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配當前第172頁\共有199頁\編于星期四\20點173ERP的成本計算——滾加法基本數(shù)據(jù)成本滾加的依據(jù)成本滾加的過程制造費率的計算當前第173頁\共有199頁\編于星期四\20點174基本數(shù)據(jù)數(shù)量性數(shù)據(jù)——工時定額、材料定額價格性數(shù)據(jù)——材料價格、各種費率這些基本數(shù)據(jù)分別記錄在物料主文件物料清單工作中心工藝路線當前第174頁\共有199頁\編于星期四\20點175成本滾加的依據(jù)滾加的結(jié)構(gòu)和依據(jù)就是產(chǎn)品的物料清單。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最低層次開始，從低層向高層逐層累計。成本的發(fā)生和累計與生產(chǎn)制造過程同步當前第175頁\共有199頁\編于星期四\20點176成本滾加的過程處于物料清單各個不同層次的物料項目的成本=本層發(fā)生的成本+低層累計的成本最底層的物料項目是外購件。成本=材料費（采購件費）+采購間接費（采購部門的管理費、運輸及保管費等）其中采購間接費=采購件費×采購間接費率本層發(fā)生的成本=直接人工費+制造費直接人工費=工作中心記錄的人工費率×工藝路線記錄的工時數(shù)制造費=工作中心記錄的制造費率×工藝路線記錄的工時數(shù)當前第176頁\共有199頁\編于星期四\20點177制造費率的計算制造費率=預(yù)計某時期制造費總額/

預(yù)計該時期完成的工時數(shù)固定制造費和可變制造費的費率是分別計算的。劃分這兩種制造費的方法很多，基本上是取歷史上兩個產(chǎn)量差別較大的時期的制造費總額之差除以產(chǎn)量之差，從而求出單位產(chǎn)量的可變制造費，再計算計劃期內(nèi)的可變制造費和固定制造費。當前第177頁\共有199頁\編于星期四\20點178成本差異分析與成本控制直接材料成本差異直接人工成本差異制造費差異當前第178頁\共有199頁\編于星期四\20點179直接材料成本差異直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更，自制件改外購件或反之等等皆為價差原因。而材料報廢或損耗，材料利用率變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等等均為量差原因當前第179頁\共有199頁\編于星期四\20點180直接人工成本差異直接人工成本差異等于工人的實際上出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設(shè)備故障、停電、缺料或任務(wù)不足，工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。當前第180頁\共有199頁\編于星期四\20點181制造費差異制造費差異等于實際工時與實際制造費率的乘積減去標準工時與標準制造費率的乘積所得的差。在上述公式中，如果計算可變制造費差異，則用可變制造費率，如果計算固定制造費差異，則用固定制造費率。制造費用是期間成本。為便于在成本計算時進行分攤，要預(yù)先確定制造費率。預(yù)定制造費率帶有人為的因素。制造費率的差異，工作效率的變化，以及資源不足，市場疲軟均可以是造成制造費差異的原因。當前第181頁\共有199頁\編于星期四\20點1822.16流程作業(yè)管理離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別流程制造業(yè)所需MRPII功能當前第182頁\共有199頁\編于星期四\20點183離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別生產(chǎn)過程中增值的方法增加生產(chǎn)能力的靈活性物料性能的一致性目標產(chǎn)品與生產(chǎn)過程控制條件的密切相關(guān)性當前第183頁\共有199頁\編于星期四\20點184生產(chǎn)過程中增值的方法離散制造業(yè)通過機械加工、制造和裝配零件的過程達到產(chǎn)品增值的目的。流程制造業(yè)通過能源、設(shè)備、和其他資源來混合或分離各種成分并引起化學反應(yīng)，從而達到增值