某公司組織設(shè)計(jì)方案培訓(xùn)課程

第8講組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容管理幅度與管理層次組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本類型部門化集權(quán)與分權(quán)組織的提出組織的定義動(dòng)詞意義上：管理的一項(xiàng)基本職能，根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個(gè)崗位配備人員，明確部門與崗位的職、責(zé)、權(quán)以及相互之間的關(guān)系名詞意義上：按照一定目的、任務(wù)和正式結(jié)構(gòu)建立起來(lái)的社會(huì)實(shí)體（企業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)、醫(yī)院等）管理幅度與管理層次管理幅度一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少管理層次從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系

組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成正比管理幅度與管理層次兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型——管理幅度小、管理層次多扁平型——管理幅度大、管理層次理幅度：4管理人員：1365管理幅度：8管理人員：58511646425610244096較寬的管理幅度有利于降低管理成本錐型組織結(jié)構(gòu)VS扁平型組織結(jié)構(gòu)錐型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)可以對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督；使每位主管仔細(xì)研究從下屬所獲得的有限信息缺點(diǎn)：層次太多，指令失真；消息上傳速度太慢；使各層主管覺(jué)得自己作用太過(guò)渺小扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：層次少，縮短了基層與高層的行政層次距離，信息傳播速度快、失真可能性??；可以使高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施；而且由于較大的管理幅度，使得主管人員無(wú)法對(duì)下屬控制的較死，有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性局限：主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)；主管從眾多下屬那里獲取信息，大量的信息可能淹沒(méi)有價(jià)值的信息管理幅度的實(shí)踐一個(gè)企業(yè)的管理幅度到底應(yīng)該是多少？管理者管理多少人最適宜？20世紀(jì)初期，美國(guó)將軍伊恩.漢密爾頓根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3~6個(gè)人時(shí)將處于最佳的工作狀態(tài)。他建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6人越好亨利.法約爾指出：合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4~5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2~3名管理人員，一般管理人員管理2~4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理20~30名工人不等。美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告(1952)介紹了當(dāng)時(shí)141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查報(bào)告，調(diào)查主題是這些公司的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1~24人不等。管理幅度與管理層次如何確定管理幅度？努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒(méi)有意義的適宜性、有效性影響管理幅度的因素工作能力（管理者、下屬）工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”

傳統(tǒng)企業(yè)大多屬于錐形組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代管理理論認(rèn)為“扁平化”管理是未來(lái)企業(yè)管理的趨勢(shì)

GE公司的組織結(jié)構(gòu)改革美國(guó)通用電氣(GE)公司總裁韋爾奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龍癥”。GE公司原有員工40多萬(wàn)，其中經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130多人，管理層次12層，工資級(jí)別29級(jí)。這個(gè)已有一百多年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反映遲鈍。韋爾奇風(fēng)趣的說(shuō)“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒(méi)法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉”從1981年開(kāi)始，GE公司砍掉了350多個(gè)部門，公司職工裁減為27萬(wàn)，管理結(jié)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名“扁平化”的結(jié)果：12年里公司銷售收入增長(zhǎng)2.5倍，稅后凈利翻3番。98年GE在《財(cái)富》“全球最受推崇的公司”評(píng)選中名列榜首，比位居第二的微軟得票高50%?！督鹑谑澜纭穼㈨f爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的概念對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)是對(duì)組織人員進(jìn)行橫向和縱向分工組織設(shè)計(jì)的任務(wù)確定組織結(jié)構(gòu)圖,編制職務(wù)說(shuō)明書組織設(shè)計(jì)的步驟職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)的形成某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)可行原則因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則分工合理原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則精簡(jiǎn)效能原則有效管理幅度原則案例：護(hù)士長(zhǎng)的煩惱(典型的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”)10月份的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)王娜來(lái)到院長(zhǎng)室，要求調(diào)職。“院長(zhǎng)，我再也干不下去了”，她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了，我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個(gè)凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45分我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士李玲給我的。她告訴我，上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向院長(zhǎng)辦公匯報(bào)時(shí)用。這樣一份報(bào)告至少要用一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘后，喬醫(yī)生(王娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對(duì)過(guò)，但張醫(yī)生堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說(shuō)什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后會(huì)回來(lái)檢查是否把這事辦好了!院長(zhǎng)，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院這樣運(yùn)作還能正常工作嗎？”組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境的影響外部環(huán)境（任務(wù)環(huán)境：主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接影響的部門，如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府等；一般環(huán)境：指對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接影響，但對(duì)任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等）外部環(huán)境對(duì)企業(yè)組織的影響對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響穩(wěn)定低度不確定性機(jī)械式結(jié)構(gòu)中低度不確定性機(jī)械式結(jié)構(gòu)變動(dòng)中高度不確定性有機(jī)式結(jié)構(gòu)高度不確定性有機(jī)式結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性組織設(shè)計(jì)的影響因素分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略：在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)和管理的規(guī)范化程度，并用嚴(yán)密的控制來(lái)保證生產(chǎn)和工作的效率（剛性結(jié)構(gòu)）風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：在組織設(shè)計(jì)上不能像保守型那樣以規(guī)范化和控制為目標(biāo)，而是以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門的協(xié)調(diào)為目標(biāo)，增大組織的柔性（柔性結(jié)構(gòu)）

分析型戰(zhàn)略：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則介于上述兩種組織之間組織設(shè)計(jì)的影響因素分析技術(shù)對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響Eg：企業(yè)技術(shù)類型（伍德沃德：小批生產(chǎn)具有柔性組織結(jié)構(gòu)，大批量生產(chǎn)具有剛性組織結(jié)構(gòu)）企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響（美國(guó)學(xué)者ThomasCannon）創(chuàng)業(yè)階段（組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理者也是執(zhí)行者）職能發(fā)展階段（職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)需要增加）分權(quán)階段（分權(quán)應(yīng)對(duì)職能結(jié)構(gòu)的問(wèn)題）參謀激增階段（增加參謀助手，加強(qiáng)對(duì)“小集團(tuán)”的控制）再集權(quán)階段（再度高度集權(quán)）規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)范化（大型企業(yè)需要更高的規(guī)范化程度，小型松散的組織更多是自發(fā)偶然性行為）分權(quán)化（組織規(guī)模越大越需要分權(quán)化）復(fù)雜性（大型組織的結(jié)構(gòu)、管理層級(jí)、部門越復(fù)雜）專職管理人員的數(shù)量（大型組織的一個(gè)特點(diǎn)是管理人員、辦事人員數(shù)量激增）組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：直線制組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：產(chǎn)生于手工作坊，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)下屬只向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告廠長(zhǎng)車間主任2班組長(zhǎng)3車間主任1班組長(zhǎng)1班組長(zhǎng)2班組長(zhǎng)4直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一缺點(diǎn)缺乏彈性、容易導(dǎo)致專制、不利于組織總體管理水平的提高、所有的管理職能都集中一個(gè)人承擔(dān)，往往由于個(gè)人能力、精力有限而難于應(yīng)付、顧此失彼適用范圍生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純、沒(méi)有必要實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行專業(yè)分工管理各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指標(biāo)，即下級(jí)除了要服從直接上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要接受上級(jí)各職能部門的指揮職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理可以做的細(xì)致、深入，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。缺點(diǎn)：違背了組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)不利于明確各級(jí)管理者和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，造成管理混亂適用范圍：適用于復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理工作需要具有專門知識(shí)的組織。

實(shí)際生活中沒(méi)有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級(jí)行政主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門。

只有經(jīng)理、主管才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，各級(jí)職能機(jī)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)—實(shí)線表示直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力）…虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（職能權(quán)力）直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)由于各職能部門分管業(yè)務(wù)不同，觀察處理問(wèn)題角度不同，彼此之間往往產(chǎn)生矛盾，妨礙管理工作順利進(jìn)行。適用范圍是目前大中型企業(yè)和各級(jí)組織采用較多的結(jié)構(gòu)之一。尤其適合產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單、工藝比較穩(wěn)定、市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用首創(chuàng)特點(diǎn)：實(shí)行分權(quán)化管理的一種形式。具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，按照“統(tǒng)一（集中）決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，使它們成為自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的利潤(rùn)中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免等重大問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放。汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電機(jī)廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，而總部人員更專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，總公司和事業(yè)部間形成比較明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系各事業(yè)部能相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才缺點(diǎn)對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高各事業(yè)部經(jīng)理職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重容易出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，削弱公司整體領(lǐng)導(dǎo)力，或者分權(quán)不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)自主性適用范圍主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務(wù)）種類繁多或分支機(jī)構(gòu)分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團(tuán)化）企業(yè)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉形成，如下圖所示。在這種結(jié)構(gòu)中，為了完成某項(xiàng)任務(wù)（產(chǎn)品或項(xiàng)目），由各職能部門派人聯(lián)合組成專門的小組，并指定專人領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后，小組撤銷，成員回到原來(lái)的部門。小組成員受職能部門和小組負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。主管領(lǐng)導(dǎo)職能部門2職能部門1職能部門3職能部門4項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備隨用隨調(diào),機(jī)動(dòng)靈活,不僅使資源保持了較高的利用率,也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力各種專業(yè)人員通過(guò)共同完成一項(xiàng)工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念,且容易互相激發(fā),取得創(chuàng)新性成果。缺點(diǎn)工作位置不穩(wěn)定,容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,也不易樹立責(zé)任心雙重職權(quán)關(guān)系,難以分清責(zé)任。適應(yīng)范圍經(jīng)營(yíng)涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目組織。部門化

是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品及地區(qū)。職能部門化按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，避免了重疊，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于區(qū)分各產(chǎn)品對(duì)企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整各部門負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體眼光，不利于管理人才的培養(yǎng)，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，缺乏大局觀和全局意識(shí)，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本區(qū)域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部區(qū)域部門化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高集權(quán)與分權(quán)

組織不同部門擁有的權(quán)力范圍不同，會(huì)導(dǎo)致部門之間、部門與最高指揮者之間以及部門與下屬單位之間的關(guān)系不同，從而組織結(jié)構(gòu)不同。集權(quán)與分權(quán)

“權(quán)力”

通常被描述成組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。

產(chǎn)生影響力的權(quán)力主要包括三種類型：

專長(zhǎng)權(quán)

個(gè)人影響力

制度權(quán)（法定權(quán)力）●權(quán)力的性質(zhì)與特性集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性

集權(quán)

是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；

分權(quán)

是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次一定程度上的分散。子賤放權(quán)的故事孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。到任以后，他并不是忙于政務(wù)，卻時(shí)常探親自?shī)剩还苷?，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。”現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事情攬?jiān)谏砩?，事必躬親，從來(lái)不放心交給手下人去做，使得他整天忙忙碌碌不說(shuō)，還被公司的事物弄得焦頭爛額。其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)會(huì)放權(quán)，利用下屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。集權(quán)與分權(quán)組織中的集權(quán)傾向及其弊端

集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因:歷史慣性、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性、政策統(tǒng)一與行政效率。

過(guò)度集權(quán)的弊端:降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力、降低組織成員的工作熱情、防礙后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)。集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志與實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志

決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對(duì)決策的控制程度。分權(quán)的途徑

制度分權(quán)

在組織設(shè)計(jì)與調(diào)整時(shí)，根據(jù)組織活動(dòng)的目標(biāo)、特征，規(guī)定各管理崗位的職責(zé)和權(quán)限。

授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委托給某個(gè)或某些下屬。授權(quán)有隨機(jī)性、彈性控制的特征，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。王石的管理三原則王石是中國(guó)企業(yè)家的個(gè)性化代表，地產(chǎn)業(yè)大亨，中國(guó)第一房產(chǎn)品牌萬(wàn)科的締造人和掌門人，中國(guó)人登頂珠峰的最大年齡紀(jì)錄創(chuàng)造者。王石對(duì)自己董事長(zhǎng)的角色是這么界定的“作為管理者來(lái)講，我把握三個(gè)原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來(lái)決定的，否則當(dāng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理就失職。第二個(gè)，要誰(shuí)去做，就是用人的問(wèn)題。第三個(gè)，他一旦做錯(cuò)了，你（管理者自己）承擔(dān)責(zé)任，無(wú)論他是什么原因做錯(cuò)了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則”王石對(duì)自己的原則這么理解的：“很簡(jiǎn)單，你重用他，他做錯(cuò)了，他已經(jīng)誠(chéng)惶誠(chéng)恐了，你可以有兩種態(tài)度，一是他辜負(fù)了我的信任，他把事情做砸了（這不是我的態(tài)度），我的態(tài)度是他做錯(cuò)了是我的責(zé)任，原因是我讓他做不適合的事情”。城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對(duì)立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟(jì)上：說(shuō)和買賣雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說(shuō)文解字》“駔，會(huì)也。謂合兩家之買賣，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價(jià)格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識(shí)：政府和企業(yè)不是社會(huì)中介組織。中介組織是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中政府功能分離出來(lái)的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會(huì)組織。

中介組織是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)不同的社會(huì)利益群體之間的協(xié)商，對(duì)話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動(dòng)的配合和協(xié)調(diào)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個(gè)和諧整體的非官方或半官方的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。3.社會(huì)中介組織與城市中介組織社會(huì)中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個(gè)人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟(jì)、社會(huì)活動(dòng)提供服務(wù)的各種組織、機(jī)構(gòu)的總稱。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)主體之間進(jìn)行活動(dòng)的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營(yíng)商品只向社會(huì)提供服務(wù)，一般以專業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會(huì)中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨(dú)立、公平和公正原則，憑借其特有的社會(huì)服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個(gè)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會(huì)自律性組織、機(jī)構(gòu)的總稱。

特點(diǎn)：①非營(yíng)利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識(shí)（科學(xué)，經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問(wèn)題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機(jī)構(gòu)專業(yè)化（國(guó)家資質(zhì)認(rèn)定持證上崗專家?guī)欤?）體制獨(dú)立化（脫離政府部門自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧）3）功能社會(huì)化（面向全社會(huì)開(kāi)放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機(jī)制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實(shí)現(xiàn)信息資源的共享）6）市場(chǎng)國(guó)際化（尋找國(guó)際知名中介組織合作，提升競(jìng)爭(zhēng)能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨(dú)立性（不是國(guó)家附屬機(jī)構(gòu)而是帶有民間性的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織）2）自治性（內(nèi)部運(yùn)作完全自主自負(fù)盈虧政府無(wú)權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會(huì)之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟(jì)主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運(yùn)用分散的社會(huì)資源，主動(dòng)自覺(jué)參與社會(huì)事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護(hù)城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進(jìn)行參政議政，推進(jìn)民主政治進(jìn)程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機(jī)構(gòu)格局對(duì)下傳達(dá)政府的意圖，對(duì)上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計(jì)報(bào)告，驗(yàn)資報(bào)告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會(huì)穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會(huì)利益）1.5城市中介組織的類型一、按職能分類二、按機(jī)構(gòu)屬性分類三、按運(yùn)營(yíng)目的分類1.5城市中介組織的類型一、按職能分類1）驗(yàn)證公證中介機(jī)構(gòu)職能：依法為市場(chǎng)主體進(jìn)入市場(chǎng)和公平交易提供資信證明、公證。如：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)等。1.5城市中介組織的類型2）評(píng)估、評(píng)級(jí)中介機(jī)構(gòu)職能：依法獨(dú)立，公正地評(píng)估(重估、估算)市場(chǎng)主體的資信狀況以及市場(chǎng)主體所有或占有資產(chǎn)的價(jià)值，為市場(chǎng)交易提供計(jì)價(jià)依據(jù)。如：資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、土地評(píng)估事務(wù)所、房產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、資信評(píng)估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型3）交易中介機(jī)構(gòu)職能：通過(guò)為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價(jià)格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進(jìn)行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣行等。1.5城市中介組織的類型4）代理中介機(jī)構(gòu)職能：一方面可以減輕市場(chǎng)主體的繁雜事務(wù)，在一定程度上使市場(chǎng)主體避免責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也可以減輕政府機(jī)關(guān)直接處理具體事務(wù)的壓力，緩解企業(yè)與政府部門之間的矛盾。如：稅務(wù)、專利、商標(biāo)、版權(quán)代理事務(wù)所，代理記賬事務(wù)所，破產(chǎn)與清算事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類型5）經(jīng)紀(jì)中介機(jī)構(gòu)以收取傭金為目的，為促成其他人交易而從事居間、經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)的中介機(jī)構(gòu)。如：文化經(jīng)紀(jì)公司、廣告公司、期貨經(jīng)紀(jì)公司等1.5城市中介組織的類型6）咨詢中介機(jī)構(gòu)職能：專門為市場(chǎng)主體在市場(chǎng)進(jìn)入、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)交易秩序、市場(chǎng)糾紛等方面提供管理咨詢、法律咨詢、注冊(cè)登記咨詢服務(wù)等。如：信息咨詢公司、財(cái)務(wù)咨詢公司、工程咨詢公司、法律咨詢公司等。1.5城市中介組織的類型7）職業(yè)介紹類中介機(jī)構(gòu)職能：介紹職業(yè)為主，為個(gè)人或單位提供人才交流場(chǎng)所、設(shè)施服務(wù)，招聘人才、求職擇業(yè)登記、推薦服務(wù)，定期和不定期舉辦人才交流活動(dòng)；建立人才信息庫(kù)等等。如：勞務(wù)市場(chǎng)、職業(yè)介紹所、人才交流中心、人才市場(chǎng)1.5城市中介組織的類型8）協(xié)商與協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)職能：協(xié)調(diào)企業(yè)之間、行業(yè)之間的關(guān)系，溝通企業(yè)與政府之間的聯(lián)系，并對(duì)本行業(yè)進(jìn)行自律管理。如：各類行業(yè)協(xié)會(huì)、