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習(xí)題(二)一、單選題:1、法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ),他的代表作是(B)P10A、《社會組織與經(jīng)濟組織理論》B、《工業(yè)管理和一般管理》 C、《科學(xué)管理理論》2、以下不是梅奧的人際關(guān)系理論的內(nèi)容觀點是(B)P14A、人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”B、科學(xué)管理方法的應(yīng)用,可以提高效率C、生產(chǎn)效率主要取決于職工工作看法以及他和四周人的關(guān)系D、企業(yè)中存在著非正式組織3、系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境開放的(A)P15A、社會技術(shù)系統(tǒng) B、社會經(jīng)濟組織 C、社會經(jīng)濟系統(tǒng)4、企業(yè)流程再造的目的是增加企業(yè)競爭力,從(A)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。P19A、生產(chǎn)流程 B、生產(chǎn)管理 C、作業(yè)管理5、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A),企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。P35A、參加制目標(biāo)設(shè)定法 B、專家目標(biāo)設(shè)定法 C、員工目標(biāo)設(shè)定法6、某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬元,單位可變成本為1000元,每臺售價2200元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是(C)P51A、25臺 B、100臺 C、125臺 D、12.5臺注:計算方法:固定成本+(每臺售價一單位可變成本)=1500004-(2200-1000)=125。7、企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(A)。P63A、正式組織 B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)8、以職位的空缺和實際工作的須要為動身點,以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(A)原則。P86A、因事?lián)袢?B、因人擇事 C、量才運用9、領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng),主要包括(C)等因素。A、品德、學(xué)識、資格、情感B、品德、學(xué)識、實力、膽識C、品德、學(xué)識、實力、情感10、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(C)領(lǐng)導(dǎo)。P111A、集權(quán)型 B、分權(quán)型 C、均權(quán)型11、領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人,須要先識人,即發(fā)覺人所具有的潛在實力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在(B)等方面。P117A、知人善任、任人唯賢、虛心謹(jǐn)慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑C、以理服人、愛護下情、量才適用12、馬斯洛將人類的須要由低到高劃分為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是依據(jù)這個層次從低級到高級,一層一層地去追求并使自己的須要得到滿足。這就是聞名的(B)。P129A、雙因素理論 B、須要層次理論 C、過程型激勵理論13、管理人員在事故發(fā)生之前就實行有效的預(yù)防措施,防患于未然,這樣的限制活動,是限制的最高境界,即(B)。P141A、現(xiàn)場限制 B、前饋限制 C、即時限制14、以下列舉了現(xiàn)場限制必備的條件,除了(B)項。P142A、較高素養(yǎng)的管理人員B、部門的明確劃分C、適當(dāng)分權(quán)15、在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(D)考核說明P22A、支配B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、限制二、推斷并改錯:K(V)泰羅的科學(xué)管理的中心問題是使管理科學(xué)化和制度化。理由:泰羅制定科學(xué)的作業(yè)方法,形成一套管理制度。P9、102、(X)梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,要求個人聽從。這就構(gòu)成了“人的組織”。理由:梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,要求個人聽從。這就構(gòu)成了“非正式組織"。P143、(J)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及限制等環(huán)節(jié)組成。P16理由:企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及限制等環(huán)節(jié)組成。4、(義)彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能,認(rèn)為不同的人,對同一事物的看法不同,是因為他們的才智不同。理由:不同的人,對同一事物的看法不同,是因為他們的心智模式不同。P185、(J)“海爾真誠到恒久”,是海爾企業(yè)文化中的核心價值觀。理由:海爾文化內(nèi)核,也就是海爾的哲學(xué)和價值觀,“海爾真誠到恒久”。P246、(義)目標(biāo)的建立具有肯定的肅穆性,一旦確立就不能更動。理由:企業(yè)目標(biāo)具有變動性。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變更而變更。P347、(X)美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年頭中期出版了《管理革命》一書,提出目標(biāo)管理的思想,他強調(diào),影響企業(yè)健康發(fā)展的全部方面都必需建立目標(biāo)。理由:20世紀(jì)50年頭中期,美國管理學(xué)家德魯克首先在《管理實踐》一書中提出目標(biāo)管理思想。只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有干脆的利害關(guān)系,就須要訂出目標(biāo)來。P33、398、(X)任何決策都是針對將來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。理由:任何決策都是針對將來行動的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題,所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的超前性特征。P449、(J)各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織,每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的限制和監(jiān)督。這就是韋伯的志向組織模式的基本特征之一,職權(quán)等級。理由:各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織,每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的限制和監(jiān)督。這就是韋伯的志向組織模式的基本特征之一,職權(quán)等級。P6210、(J)小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,常常依據(jù)顧客的要求進行設(shè)計和生產(chǎn),對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高,技術(shù)權(quán)力要求分散,適于采納分權(quán)式組織形式。理由:小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,常常依據(jù)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn),對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高,技術(shù)權(quán)力要求分散,適于采納分權(quán)式組織形式。P69IK(X)確定管理人員的須要量,可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說,管理層次越多和管理幅度越大,管理人員的須要量也越大。理由:管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬,管理層次越少;管理幅度越窄,管理層次就越多。在管理幅度肯定時,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大,層次多;規(guī)模小,層次少。P78、7912、(義)凡正面難以處理的問題,你不妨敏捷適時地運用“逆向思維”來個“換位”思索,換個角度看問題,或許就能找到一條解決問題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。理由:凡正面難以處理的問題,你不妨敏捷適時地運用“逆向思維”來個“換位”思索,換個角度看問題,或許就能找到一條解決問題的捷徑。即換位法。P12013、(X)表彰和嘉獎能起到激勵的作用,指責(zé)和懲處不能起到激勵的作用。理由:嘉獎和懲處得當(dāng),有利于激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)建性,所以有人把指責(zé)或懲處看作是一種負強化的激勵。P13414、(X)限制,是組織在動態(tài)變更的環(huán)境中,為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、訂正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。理由:限制,是組織在動態(tài)變更的環(huán)境中,為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進行的檢查、監(jiān)督、訂正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。即限制過程。P14015、(X)產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能,都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。理由:產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品運用價值的各種性能,都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特征。P15216、(X)預(yù)算是將來須要達到的工作指標(biāo)數(shù)值,也是組織中涉及收入支出活動的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn),這就是預(yù)算的限制性特點。理由:預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的支配,預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算,即用財務(wù)數(shù)字表明的組織將來經(jīng)濟活動的成本費用和總收入、凈收益等。P15317、(義)今日的沖突理論認(rèn)為,管理者的任務(wù)是消退沖突。理由:協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系,為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)建良好的條件和環(huán)境,促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,從肯定意義上說,管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。P162三、案例:優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長,在他上任之初,由于企業(yè)經(jīng)營困難,有2000多名職工要求調(diào)走,另謀出路,即使來廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工,他說:“職工渙散,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心聚在一起。企業(yè)越是困難的時候,領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)切群眾的疾苦,職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?!彼螐S長的其次天,就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員探討如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱,實實在在地為職工解決實際困難,解除后顧之憂。他贏得了職工的信任,也充分調(diào)動了職工的勞動主動性和主動性,經(jīng)過10年努力,不僅使一個面臨倒閉的企業(yè)復(fù)原了勃勃朝氣,而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平,2000年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首,固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1990年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)建了財寶,而他當(dāng)廠長十幾年間,始終房子面前不伸手,票子面前不動心,任人唯賢不徇情,生活待遇不特殊,最終積勞成疾,不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記,被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題:1、馬恩華是一個勝利的領(lǐng)導(dǎo)者,他充分運用了自己的影響力帶動職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2、案例中提到了馬恩華以情動人,激勵職工的事例,主要是動用了精神激勵方法,請問,目前企業(yè)常常采納的精神激勵方法主要有哪幾種?答:(1)影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或變更被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力氣。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素,包括下述幾方面:①品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公,不以權(quán)謀私;作風(fēng)正派,行為端正;以身作則,平易近人,誠懇坦率,言而有信。②學(xué)識。領(lǐng)導(dǎo)者必需有廣博的學(xué)問。③實力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強的工作實力。主要包括:較強的分析推斷實力、有效的組織限制實力,良好的協(xié)調(diào)溝通實力,知人善任的用人實力,不斷進取的創(chuàng)新實力。④情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件,而情感溝通是通往良好人際關(guān)系的橋梁。P105本案馬恩華是一個勝利的領(lǐng)導(dǎo)者,他充分運用了自己的影響力帶動職工。他深知企業(yè)越是困難的時候,領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)切群眾的疾苦,職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。首先,他從食堂抓起,和食堂管理人員探討如何提高飯菜質(zhì)量。飯菜質(zhì)量雖是小事,但是職工看法最大的問題,他會影響職工心情,影響職工的生產(chǎn)主動性。其次,他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱,實實在在地為職工解決實際困難,解除后顧之憂,贏得了職工的信任,充分調(diào)動了職工的勞動主動性和主動性。由此,充分說明良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件,而情感溝通是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時,馬恩華是一個廉潔奉公,不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長十幾年間,在房子面前不伸手,票子面前不動心,任人唯賢不徇情,生活待遇不特殊,他的事跡感人之深。從而,不僅使一個面臨倒閉的企業(yè)復(fù)原了勃勃朝氣,而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平,2000年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首。(2)案例中提到了馬恩華以情動人,激勵職工的事例,主要是動用了精神激勵方法。目前企業(yè)常常采納的精神激勵方法主要有:目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和嘉獎懲處激勵法。P134注:案例分析,首先回答提出的問題,然后進行分析?!逗糜霉芾砘A(chǔ)》形成性考核冊參考答案作業(yè)1案例一 深深淺淺話海爾.海爾的企業(yè)文化是完備無缺的嗎?答:海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的,但不是完備無缺的,它的企業(yè)文化也存在肯定的缺陷;海爾的企業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡,企業(yè)氣氛不夠活躍,缺乏團隊共建的文化;海爾的深層次文化在技術(shù)和專業(yè)管理方面的探討的不夠,還有很多須要深化和改進的地方;海爾的人力資源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。.海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的?答:海爾的企業(yè)文化重在全員參加、整體互動。在參加的過程中讓職工體驗成就感、挫折感、暖和感,危機感等不同感受,通過溝通與融合,培育職工的責(zé)任感,漸漸形成大家共同首肯的價值準(zhǔn)則。3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化中,最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神,“敬業(yè)報國,追求卓越,海爾真誠到恒久,企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體,推動社會進步,”在這個內(nèi)核指引開展其余6種層次文化,如經(jīng)營理念,企業(yè)形象,奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而綻開。案例二 擬訂可考核的目標(biāo)L當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時,分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎?怎樣制訂?這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎?答:1、⑴當(dāng)集團總裁目標(biāo)沒有下達時,分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營,集中核算。獨立經(jīng)營,對分公司的經(jīng)營管理可以自主,自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時,應(yīng)制訂可控目標(biāo)。⑵制訂目標(biāo):首先應(yīng)當(dāng)確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參加制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定,有自上而下的目標(biāo)制訂法,即由高層管理者,提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工探討,提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn),形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采納自上而下的方法:由分公司經(jīng)理提出目標(biāo);交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工探討,集思文義。⑶分公司經(jīng)理提出的目標(biāo),讓人感到?jīng)]有依據(jù),他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)學(xué)問告知下屬,讓大家發(fā)表看法制訂目標(biāo),這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。2、對于分公司來說,要制訂可行的目標(biāo),須要集團公司供應(yīng)什么信息和幫助?答:對于分公司來說,制訂可行的目標(biāo)必需有集團公司的主要目標(biāo),這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)確定,是貢獻給顧客的,企業(yè)的目標(biāo),要求各分公司或部門,圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團公司供應(yīng)的信息有:利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、探討與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。3、這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法?你會怎么做?答:這位公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好,就向下屬宣讀了他的目標(biāo),讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法,把我的想法告知大家,把目標(biāo)制訂過程、依據(jù)告知下屬,讓下屬與自己共同探討探討目標(biāo)管理,讓下屬提出各自見解相互商討,把目標(biāo)制訂出來。作業(yè)2今日的利潤可能危害明天的利益聞名管理學(xué)家彼得?德魯克提出,企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)建顧客。他認(rèn)為,一味強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向,甚至危及企業(yè)的生存,企業(yè)可能為了今日的利潤而危害明天的利益。創(chuàng)建顧客,意味著管理應(yīng)著眼于有效地利用各種資源,時刻把顧客利益放在首位,謀求企業(yè)的長期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本企業(yè)家說過,一個勝利的企業(yè)不只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客,更要學(xué)會創(chuàng)建顧客。因為不能創(chuàng)建新的顧客,可能連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時代的到來,產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高,起先出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品同質(zhì)競爭的市場局面。企業(yè)關(guān)注的不再僅僅是產(chǎn)量,更多的是銷售業(yè)績和市場份額,企業(yè)的思想起先從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”進行轉(zhuǎn)移,起先把市場營銷概念引入企業(yè)的服務(wù)組織,“客戶就是上帝”快速流行和普及。客戶是企業(yè)的生命所在,為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的干脆目的是吸引新用戶,產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入,而更深層次的目的則是留住老客戶并提高他們的忠誠度。客戶滿足即是忠誠,他們會回頭購買更多的產(chǎn)品,并會有意和無意地向摯友和同事們舉薦??蛻舾械讲粷M足,忠誠度就低,他們不僅會削減購買行為,并可能轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭對手,同時還可能會告誡其它人對自己不滿足的公司敬而遠之??蛻糁艺\度低的公司,因為太多的老顧客“從后門”溜走,勢必要耗費巨資“從前門”吸引新的客戶。要提高客戶忠誠度,須要常常性地了解客戶對現(xiàn)有服務(wù)的滿足度,從中找出差距并剛好進行修正,從而不斷提高客戶的滿足度水平。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)將來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為,企業(yè)與顧客是一種依靠關(guān)系,企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客是企'他的伙伴,假如這種伙伴關(guān)系處理得不好,顧客也可能成為企業(yè)的敵人。據(jù)調(diào)查顯示,顧客中有80%的滿足和20%的不滿足會最終導(dǎo)致50%的滿足與50%不滿足這種結(jié)果。不滿足的客戶會轉(zhuǎn)向購買原企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品,成為企業(yè)競爭對手的消費者甚至種子客戶。假如原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙耍髽I(yè)便逐步丟失利潤來源,生存環(huán)境也逐步惡化,這樣的企業(yè)必定走向滅亡??蛻魸M足度是客戶對企業(yè)的一種感受狀態(tài),在這種感受狀態(tài)下更簡單激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿足度無疑會增加企業(yè)的運營成本,削減企業(yè)的利潤。依據(jù)鄧正紅企業(yè)將來生存管理論,在基本生存階段大多數(shù)企業(yè)都是以利潤論成敗。于是,有人把公司利潤和客戶滿足度視為一場企業(yè)與顧客之間的“斗爭”。假如這就是一場斗爭,那么,這場斗爭理當(dāng)是席卷了全球商業(yè)世界的每一個角落。現(xiàn)實為這種觀點供應(yīng)了相對足夠的證據(jù)。航空公司常常變更票價,使得旅行者根本不清晰“真正”的價格是多少。手機公司兜售錯綜困難的支配,讓顧客購買根本用不了的通話時間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處,對負面探討結(jié)果卻閉口不談。這些被稱為戰(zhàn)略或策略的東西常常可以給企業(yè)帶來志向的利潤,也給客戶造成肯定的損害,同時會使公司的信譽受損,其結(jié)果必定扼殺公司將來的發(fā)展。經(jīng)濟全球化日益明顯的今日,某些領(lǐng)域的競爭早已經(jīng)進入到白熱化的地步,引進客戶關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。主動主動地尋求、加強和管理客戶關(guān)系可以形成能夠帶來更大利潤的具有競爭優(yōu)勢的機制。很多情形下,高質(zhì)量的客戶關(guān)系是唯一重要的競爭優(yōu)勢??蛻絷P(guān)系管理就是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng),通過對過程的管理,隨時了解客戶的狀態(tài),做到像了解企業(yè)產(chǎn)品一樣了解客戶,像了解庫存變更一樣了解客戶的變更??梢哉f,企業(yè)的客戶資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一,企業(yè)必需像管理其它資產(chǎn)一樣對客戶進行管理??蛻魸M足度的提高是企業(yè)生存的根本,盡管會導(dǎo)致成本的增加,但同時也可以干脆使企業(yè)獲得更多的利潤。企業(yè)尋求生存和發(fā)展,既要為股東謀求利潤,又要向顧客供應(yīng)滿足的產(chǎn)品和服務(wù),并對社會擔(dān)當(dāng)肯定的責(zé)任。企業(yè)尋求某一個具體單一目標(biāo),或一味追求自身利潤和眼前利益,可能會損害企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)目標(biāo)作為衡量企業(yè)履行其使命的標(biāo)記,單一指標(biāo)無法勝任。相互聯(lián)系,相互支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成企業(yè)總目標(biāo)。企業(yè)與顧客應(yīng)當(dāng)是魚水關(guān)系。企業(yè)是為獲得最佳經(jīng)濟效益而向消費者供應(yīng)某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織,它是市場的主體、生產(chǎn)和消費的橋梁,與幾乎全部的生產(chǎn)者和消費者發(fā)生干脆聯(lián)系。顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購買者或經(jīng)銷者,對企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義,它是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提與保證。企業(yè)的一切行動要以顧客的利益和要求為導(dǎo)向,充分敬重消費者的合法權(quán)益,必需遵循“顧客至上”的原則,保證供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客就是企業(yè)的財神,衣食父母,沒有顧客就沒有利潤,必需善待每一位顧客,以期老顧客不斷帶來新顧客。顧客與企業(yè)之所以發(fā)生交易關(guān)系,是因為顧客對企業(yè)有3種價值需求:一是運用價值,它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品種(表現(xiàn)為功能、外觀等)和品質(zhì)實現(xiàn)的;二是交換價值,由產(chǎn)品或服務(wù)的價格實現(xiàn);三是附加價值,由產(chǎn)品或服務(wù)的品牌、營銷和售后服務(wù)等實現(xiàn)。顧客與企業(yè)的交易過程看,顧客總是希望企業(yè)能供應(yīng)盡可能具體、精確的信息(營銷)并得到高水平的信用擔(dān)保(品牌),希望有較多的選擇余地以滿足自己的運用要求和特性化偏好(品種),并且好用和耐用(品質(zhì)),希望價格在合理的基礎(chǔ)上越低越好,希望良好的售后服務(wù)。從福特到蓋茨,優(yōu)秀企業(yè)家們分別創(chuàng)建了一種或幾種滿足顧客這些價值需求的方法。特殊是,從福特到大野奈一到沃爾頓,構(gòu)造了一個低成本價值鏈;從斯隆到盛田昭夫,構(gòu)造一個多樣化、特性化的價值鏈;從小沃森到韋爾奇,構(gòu)造一個戰(zhàn)略創(chuàng)新、供應(yīng)潛在價值的價值鏈;從梅里爾到巴菲特,構(gòu)成一個金融創(chuàng)新的價值鏈;從韋爾奇到蓋茨,則展示了一個整合全部這些價值的嘗試。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國中西部的一所名牌高校拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作,由此起先了他的職業(yè)生涯。9年后,他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)覺了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心,遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計,這要求有關(guān)人員具有高程度的推斷力和自我限制力。他主見工作人員間要以名字干脆稱呼,并激勵下屬人員參加決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo),每個人都很了解,但實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很快速。到1988年,專業(yè)人員達到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很勝利的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他實行了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他立刻更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員,并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)支配。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快,為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快,辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約勝利的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅立刻相識到辦事處的人員過多了,因此確定解雇前一年剛招進來的12名員工,以削減開支。他信任挫折只是短暫性的,因而仍接著實行他的策略。在此后的兒個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員,以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”,13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員,留下來的員工感到工作沒有保障,并起先懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)實力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處,在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題:保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么?答:保羅的權(quán)力來源于兩個方面;一是法定的權(quán)力,是組織給予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力,包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。它以聽從為前提,具有明顯的強制性,法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而起先,以職務(wù)的免除而終止。公司執(zhí)行委員會指派他到紐約的郊區(qū)開辦新的辦事處,也就給予了保羅的法定權(quán)力。二是自身影響力。是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或變更被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力氣。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)、道德、學(xué)識、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位確定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng),無法由組織“給予”。保羅以其獨有的實力,被認(rèn)為是一位很勝利的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。這個案例更好地說明白領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?答:這個案例更好地說明白領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論,強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。保羅在紐約取得勝利的策略,為什么在達拉斯沒能勝利?其影響因素有哪些?答:權(quán)變理論認(rèn)為,一個組織的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、寵愛或情愿追隨的程度愈高,則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用,才能有效。保羅在紐約取得勝利而在達拉斯沒能勝利的緣由就在于此。影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個:一是上下級之間的關(guān)系;二是任務(wù)結(jié)構(gòu);三是職位權(quán)力。案例二某飲料公司的限制工作徐平是某飲料企業(yè)在華東區(qū)的銷售總經(jīng)理,在每月第一周他都要打算一份上月按不同品版分類的銷售狀況表,下表顯示了7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實際銷售數(shù)值(以百件為單位)。7月份銷售績效 單位:百萬元品牌標(biāo)準(zhǔn)實際超(欠)A1075913(162)B6306344C800912112D6206222E540672132F160140(20)G2252205H806515J170286116合計43004464164問題:衡量該企業(yè)的工作績效并與支配相比較,找出差距。答:制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實際業(yè)績,即把實際工作狀況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較,找出實際業(yè)績與限制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異,并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。案例中品牌I、E、C的銷售額的實際績效大大地超過了標(biāo)準(zhǔn),為正偏差,品牌B、D的銷售額實際績效基本不存在偏差,被限制者依據(jù)支配要求不折不扣地完成了任務(wù)。而品牌I、E、C的銷售額的實際績效卻大大地偏差了支配要求,為負偏差。分析緣由答:出現(xiàn)上述狀況,可能是多種因素的影響。品牌I、E、C可能選擇的廣告媒體較適當(dāng),產(chǎn)品的質(zhì)量也比較穩(wěn)定,也可能是受大的經(jīng)濟環(huán)境的作用;而牌I、E、C有可能是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳,產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當(dāng),或是由于主要競爭對手推出了更有競爭力的新產(chǎn)品。但通常來說,在組織內(nèi)外部條件沒有發(fā)生重大變更的狀況下,工作績效達不到原定的限制標(biāo)準(zhǔn),緣由有三:第一、工作方法不當(dāng)是主要緣由。特殊是在企業(yè)中,生產(chǎn)和支配的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會須要的產(chǎn)品。因此支配與限制都是以生產(chǎn)為中心的,而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過程中的重要一環(huán),在很多狀況下偏差是來自于技術(shù)上的緣由,為此就要實行技術(shù)措施,剛好處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題。其次是組織方面的問題,如支配制訂之后,組織實施方面的工作沒做好,限制工作本身的組織體系不完善,未能剛好地對已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進行跟蹤和分析。這就須耍改進組織工作。第三是有可能是由于原有支配支配不當(dāng)導(dǎo)致的,也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變更,使原有的支配與現(xiàn)實狀況之間產(chǎn)生了較大的偏差。修訂標(biāo)準(zhǔn),制定下月的銷售定額。答:調(diào)整支配不是隨意地變動支配,調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目標(biāo),調(diào)整的目的歸根究竟還是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。在事實表明支配標(biāo)準(zhǔn)過低或過高,或因環(huán)境發(fā)生了重大變更使原有的支配實施的前提不復(fù)存在時,才能對支配或標(biāo)準(zhǔn)進行修改。因此,本案例中的品牌I、E、C銷售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高,而品牌A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)低。作業(yè)4一、單項選擇題.社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有肯定的作用,除了下列(C)項。A制約作用B確定作用C領(lǐng)導(dǎo)作用.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ),他的代表作是(B)A 《社會組織與經(jīng)濟組織理論》 B《工業(yè)管理和一般管理》 C《科學(xué)管理理論》.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成,為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的( A )A社會技術(shù)系統(tǒng)B社會經(jīng)濟組織 C社會經(jīng)濟系統(tǒng).企業(yè)流程再造的目的是增加企業(yè)競爭力,從(A)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程 B生產(chǎn)管理 C作業(yè)管理.在完全競爭的市場環(huán)境下,企業(yè)在追求自身利益最大化的同時,通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo),實現(xiàn)(A),從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A資源配置的優(yōu)化B利益的再安排C勞動力的合理利用.目標(biāo)不是一成不變的,應(yīng)依據(jù)外部環(huán)境的變更剛好調(diào)整與修正,使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的( B)原則。A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實性.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A),企業(yè)員工參加企業(yè)目標(biāo)的成立。A參加制定目標(biāo)設(shè)定法 B專家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法.假如要對事物發(fā)展變更的將來趨勢做出描述,例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)料,通常采納(B)的方法。A市場預(yù)料 B定性預(yù)料 C定量預(yù)料.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為100萬元,單位產(chǎn)品可變成本為700元,單位產(chǎn)品售價為900元,那么其保本的產(chǎn)量至少是(A)oA5000 B6000 C4500.社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素,它們包括(B)A共同的目標(biāo),相互的協(xié)調(diào),信息的溝通 B共同的目標(biāo),合作的意愿,信息的溝通C共同的目標(biāo),合作的意愿,情感的溝通.管理幅度是指一個主管能夠干脆有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)探討發(fā)覺,高層管理人員的管理幅度通常以(A)較為合適。A 4-—8人 B6——8人 C8 10人.以職位的空缺和實際工作的須要為動身點,以職位對從中心到地方的實際要求為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類人員,這就是人員配備的(A)原則。A因事?lián)袢?B因人擇事 C量才運用.領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素養(yǎng)和修養(yǎng),主要包括(C)等因素。A,品德、學(xué)識、資格、情感 B.品德、學(xué)識、實力、膽識 C.品德、學(xué)識、實力、情感.領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán),這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(C)領(lǐng)導(dǎo)。A集權(quán)型 B分權(quán)型 C均權(quán)型.領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人,須要先識人,即發(fā)覺人所具有的潛在實力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在(B)等方面。A知人善任、任人唯賢、虛心謹(jǐn)慎B知人善任、量才適用、用人不疑C以理服人、愛護下情、量才適用16.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不行的事情時,不去干脆處理,而是先擱一擱,支處理其他問題,這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是( B)A不為法 B轉(zhuǎn)移法 C緩沖法.馬斯洛將人類的須要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是依據(jù)這個層次從低級到高級,一層一層地去追求并使自己的須要得到滿足,這就是聞名的(B)。A雙因素理論 B須要層次理論 C過程型激勵理論.管理人員在事故發(fā)生之前就實行有效的預(yù)防措施,防患于未然,這樣的限制活動,是限制的最高境界,即(B)A現(xiàn)場限制 B前饋限制 C即時限制.企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(A)A正式組織B非正式組織C企業(yè)結(jié)構(gòu).以下列舉了現(xiàn)場限制必備的條件,除了(B)項。A較高素養(yǎng)的管理人員B不相識部門的明確劃分C適當(dāng)?shù)氖跈?quán)二、推斷正誤并改正1.組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構(gòu)成,即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。(錯。結(jié)構(gòu)改為部門)2.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們相互之間必定發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,這就構(gòu)成了“人的組織:(錯。人的組織改為非正式組織).企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及限制等環(huán)節(jié)組成。 (對).彼得。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修練技能,認(rèn)為不同的人,對同一事物的看法不同,是因為他們的才智不同。(錯。才智不同 改為心智模式不同).美國管理學(xué)家德魯克在

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