2023年實(shí)用管理基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題

習(xí)題（二）

一、單選題：

1、法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代

表作是（B）P10

A、《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B、《工業(yè)管理和一般管理》C、《科學(xué)管理理論》

2、以下不是梅奧的人際關(guān)系理論的內(nèi)容觀點(diǎn)是（B）P14A,人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B、科學(xué)管理

方法的應(yīng)用，可以提高效率C、生產(chǎn)效率重要取決于職工工作態(tài)度以及他和周邊人的關(guān)系D、公司中存在著非

正式組織

3、系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境開(kāi)放的

（A）P15

A、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)B、社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織C,社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)

4、公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從（A）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的

服務(wù)贏得客戶。P19A、生產(chǎn)流程B、生產(chǎn)管

理C、作業(yè)管理

5、傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A）,公司員工參與公司目的的設(shè)

立。P35

A、參與制目的設(shè)定法B、專家目的設(shè)定法C、員工目的設(shè)定法

6、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬(wàn)元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元,則該產(chǎn)品的盈

虧平衡點(diǎn)是（C）P51A、25臺(tái)B、100臺(tái)C,125

臺(tái)D、12.5臺(tái)

注:計(jì)算方法：固定成本+（每臺(tái)售價(jià)-單位可變成本）=150000+（2200-1000）=125?

7、公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A）。P63A、正式組織B、非正式

組織C、公司結(jié)構(gòu)

8、以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就

是人員配備的（A）原則。P86A、因事?lián)袢薆、因人擇

事C、量才使用

9、領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及（C）等因素。

A、品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感B、品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí)C、品德、學(xué)識(shí)、能力、情

感

10、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C）領(lǐng)

導(dǎo)。P111

A、集權(quán)型B、分權(quán)型C、均權(quán)型

11、領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在（B）等方

面。P117

A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎B,知人善任、量才合用、用人不疑C、以理服人、體貼下情、

量才合用

12、馬斯洛將人類的需要由低到高劃分為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí),一層一

層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B）。P129A、雙因素理論B、

需要層次理論C、過(guò)程型激勵(lì)理論

13、管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界，

即（B）。P141

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、前饋控制C、即時(shí)控制

14、以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件，除了（B）項(xiàng)。P142A、較高素質(zhì)的管理人員B、部門的明確劃

分C、適當(dāng)分權(quán)

15、在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D）考核說(shuō)明P22A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、

控制

二、判斷并改錯(cuò)：

1、（J）泰羅的科學(xué)管理的中心問(wèn)題是使管理科學(xué)化和制度化。理由：泰羅制定科學(xué)的作業(yè)方法，形成一套

管理制度。P9、10

2、（X）梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行

為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。

理由：梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)

則或慣例，規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“非正式組織"。P14

3、（V）公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。P16

理由：公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。

4、（X）彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，是由于他

們的智慧不同。

理由：不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，是由于他們的心智模式不同。P18

5、（J）“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，是海爾公司文化中的核心價(jià)值觀。理由：海爾文化內(nèi)核，也就是海爾的

哲學(xué)和價(jià)值觀，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。P24

6、（X）目的的建立具有一定的嚴(yán)厲性，一旦確立就不能更動(dòng)。

理由：公司目的具有變動(dòng)性。公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變

化。P34

7、（X）美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書(shū)，提出口的管理的思想，他

強(qiáng)調(diào),影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。

理由：20世紀(jì)50年代中期，美國(guó)管理學(xué)家德魯克一方面在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出目的管理思想。只要公

司績(jī)效和成果對(duì)公司的生存和興盛有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目的來(lái)。P33、39

8、（X）任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，

所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。

理由:任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所

以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的超前性特性。P44

9、（V）各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱

負(fù)組織模式的基本特性之一,職權(quán)等級(jí)。

理由：各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模

式的基本特性之一，職權(quán)等級(jí)。P62

10、（J）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)

水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。

理由：小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定

較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。P69

11、（X）擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō)，管理層次越多和管

理幅度越大，管理人員的需要量也越大。

理由：管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越寬，管理層次越少;管理幅度越窄，管理層次就越多。在

管理幅度一定期，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多；規(guī)模小，層次少。P78、79

12、（X）凡正面難以解決的問(wèn)題，你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思考，換個(gè)角度看

問(wèn)題,也許就能找到?條解決問(wèn)題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。

理由：凡正面難以解決的問(wèn)題，你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思考，換個(gè)角度看問(wèn)題，也

許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑.即換位法。P120

13,（X）表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。

理由：獎(jiǎng)勵(lì)和處罰得當(dāng)，有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性，所以有人把批評(píng)或處罰看作是一種負(fù)強(qiáng)化的激

勵(lì)。P134

14、（X）控制，是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正

偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息解決過(guò)程。

理由：控制，是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管

理活動(dòng)的統(tǒng)稱。即控制過(guò)程。P140

15、（X）產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品貨幣價(jià)值的各種性能，都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特性。

理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品使用價(jià)值的各種性能,都是產(chǎn)品的質(zhì)量或者質(zhì)量特性。PI

52

16、（X）預(yù)算是未來(lái)需要達(dá)成的工作指標(biāo)數(shù)值，也是組織中涉及收入支出活動(dòng)的一種數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，這就是預(yù)

算的控制性特點(diǎn)。

理由：預(yù)算是指以數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃，預(yù)算多數(shù)是指財(cái)務(wù)預(yù)算，即用財(cái)務(wù)數(shù)字表白的組織未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的

成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。P153

17、（X）今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。理由:協(xié)調(diào)就是對(duì)的解決組織內(nèi)外各種關(guān)系，

為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)明良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織口的的實(shí)現(xiàn)。因此，從一定意義上說(shuō)，管理者的任務(wù)就是

協(xié)調(diào)關(guān)系。P162

三、案例：

優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于公司經(jīng)營(yíng)困難，有2023多名職工規(guī)定調(diào)

走，另謀出路，即使來(lái)廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工,他說(shuō)：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把

大家的心聚在一起。公司越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才干和公司共度難關(guān)。”他任廠長(zhǎng)

的第二天,就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)

濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了

職工的信任,也充足調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和積極性,通過(guò)2023努力,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的公司恢復(fù)了勃

勃生機(jī)，并且使公司進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，2023年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相稱于

1990年的10倍。馬恩華為國(guó)家和人民發(fā)明了財(cái)富，而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前

不動(dòng)心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光

榮稱號(hào)的前河北保定棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書(shū)記，被譽(yù)為“社會(huì)主義公司家”。

問(wèn)題：1、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充足運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都涉及哪些

方面呢？

2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，重要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前公司經(jīng)常采用

的精神激勵(lì)方法重要有哪幾種？

答：（I）影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因

素，涉及下述幾方面:①品德。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廉潔奉公，不以權(quán)謀私;作風(fēng)正派，行為端正；以身作則，平易近人，

誠(chéng)實(shí)坦率，言而有信。②學(xué)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必須有廣博的知識(shí)。③能力。領(lǐng)導(dǎo)要有較強(qiáng)的工作能力。重要涉及:較

強(qiáng)的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協(xié)調(diào)溝通能力，知人善任的用人能力，不斷進(jìn)取的創(chuàng)新能

力。④情感。良好的人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。P

105

本案馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充足運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工。他深知公司越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)

越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才干和公司共度難關(guān)。一方面，他從食堂抓起,和食堂管理人員研究如何提高飯菜

質(zhì)量。飯菜質(zhì)量雖是小事，但是職工意見(jiàn)最大的問(wèn)題,他會(huì)影響職工情緒，影響職工的生產(chǎn)積極性。另一方

面，他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)

際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充足調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和積極性。由此，充足說(shuō)明良好的

人際關(guān)系是形成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的基礎(chǔ)條件，而情感交流是通往良好人際關(guān)系的橋梁。同時(shí)I馬恩華是?個(gè)廉

潔奉公，不以權(quán)謀私的好領(lǐng)導(dǎo)。他在當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，任人唯賢不徇

情,生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的公司恢復(fù)了勃勃生機(jī),并且使公司進(jìn)

入全國(guó)同行業(yè)一流水平,2023年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首。

(2)案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例,重要是動(dòng)用了精神激勵(lì)方法。目前公司經(jīng)常采用的精神

激勵(lì)方法重要有：目的激勵(lì)法、環(huán)境激勵(lì)法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法、楷模典型激勵(lì)法和獎(jiǎng)勵(lì)處罰激勵(lì)法。P134

注：案例分析,一方面回答提出的問(wèn)題,然后進(jìn)行分析。

《實(shí)用管理基礎(chǔ)》形成性考核冊(cè)參考答案

作業(yè)1

案例一深深淺淺話海爾

1.海爾的公司文化是完美無(wú)缺的嗎？

答：海爾的公司文化是完善的綜合的，但不是完美無(wú)缺的，它的公司文化也存在一定的缺陷;海爾的公司文

化有較重的“公司家文化”的痕跡，公司氣氛不夠活躍，缺少團(tuán)隊(duì)共建的文化;海爾的深層次文化在技術(shù)和

專業(yè)管理方面的研究的不夠，尚有很多需要進(jìn)一步和改善的地方；海爾的人力資源管理在理念和方法上也存

在一些缺陷。

2.海爾的公司文化是否是全體海爾人共建的？

答：海爾的公司文化重在全員參與、整體互動(dòng)。在參與的過(guò)程中讓職工體驗(yàn)成就感、挫折感、溫暖感，危機(jī)

感等不同感受，通過(guò)交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。

3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國(guó)公司文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是公司精神，“敬業(yè)報(bào)

國(guó)，追求卓越，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，公司存在的目的是和社會(huì)融合到一體，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，”在這個(gè)內(nèi)核指引開(kāi)展

其余6種層次文化，如經(jīng)營(yíng)理念,公司形象,奮斗目的等無(wú)不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開(kāi)。

案例二擬訂可考核的目的

1.當(dāng)他們沒(méi)有得到集團(tuán)公司總裁的目的時(shí)，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎？如何制訂？這些目的會(huì)

得到下屬的認(rèn)可嗎？答：1、⑴當(dāng)集團(tuán)總裁目的沒(méi)有下達(dá)時(shí),分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團(tuán)公司

對(duì)分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)管理可以自主，自負(fù)盈虧。是公司分

析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上擬定公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時(shí),應(yīng)制訂可控目的。

⑵制訂目的：一方面應(yīng)當(dāng)擬定制訂目的方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)訂法。公司員工參與公司目的的

設(shè)定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提出公司目的再交給職工討論，提出目的再由上級(jí)批準(zhǔn),

形成公司目的。

分公司采用自上而下的方法:由分公司經(jīng)理提出目的;交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論,集思文義。

⑻分公司經(jīng)理提出的目的,讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬,讓大家

發(fā)表意見(jiàn)制訂目的,這個(gè)案例中制訂的目的下屬不會(huì)接受。

2、對(duì)于分公司來(lái)說(shuō),要制訂可行的目的，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，制訂可行的目的必須有集團(tuán)公司的重要目的，這些重要目的由公司性質(zhì)決定，是奉獻(xiàn)給

顧客的，公司的目的，規(guī)定各分公司或部門，圍繞總目的制訂出分公司可制定目的。集團(tuán)公司提供的信息有：

利潤(rùn)率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、社會(huì)責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、

效率、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司經(jīng)理設(shè)立目的的方法是否是最佳方法?你會(huì)怎么做？

答：這位公司經(jīng)理設(shè)立可控目的的方法不是最佳。由于他學(xué)完目的管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目的，讓

下屬跟我學(xué)會(huì)這種目的管理方法，把我的想法告訴大家，把目的制訂過(guò)程、依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共

同研究探討目的管理，讓下屬提出各自見(jiàn)解互相商討，把目的制訂出來(lái)。

作業(yè)2

今天的利潤(rùn)也許危害明天的利益

著名管理學(xué)家彼得？德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明顧客。他認(rèn)為，一味強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人

迷失方向，甚至危及公司的生存，公司也許為了今天的利潤(rùn)而危害明天的利益。發(fā)明顧客，意味著管理應(yīng)著

眼于有效地運(yùn)用各種資源，時(shí)刻把顧客利益放在首位，謀求公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本公司家說(shuō)過(guò)，

一個(gè)成功的公司不只是要設(shè)法留住現(xiàn)有的顧客,更要學(xué)會(huì)發(fā)明顧客。由于不能發(fā)明新的顧客，也許連現(xiàn)有的

顧客也難于留住。

隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時(shí)代的到來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，開(kāi)始出現(xiàn)公司生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的市

場(chǎng)局面。公司關(guān)注的不再僅僅是產(chǎn)量，更多的是銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額，公司的思想開(kāi)始從“以產(chǎn)品為中心”

向“以客戶為中心”進(jìn)行轉(zhuǎn)移,開(kāi)始把市場(chǎng)營(yíng)銷概念引入公司的服務(wù)組織，“客戶就是上帝”迅速流行和普

及?？蛻羰枪镜纳冢瑸榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)的直接目的是吸引新用戶，產(chǎn)生業(yè)務(wù)收入，而更深層次的目

的則是留住老客戶并提高他們的忠誠(chéng)度?？蛻魸M意即是忠誠(chéng)，他們會(huì)I可頭購(gòu)買更多的產(chǎn)品，并會(huì)故意和無(wú)意

地向朋友和同事們推薦?？蛻舾械讲粷M意,忠誠(chéng)度就低，他們不僅會(huì)減少購(gòu)買行為,并也許轉(zhuǎn)向公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手，同時(shí)還也許會(huì)告誡其它人對(duì)自己不滿意的公司敬而遠(yuǎn)之?？蛻糁艺\(chéng)度低的公司，由于太多的老顧客''從

后門”溜走，勢(shì)必要花費(fèi)巨資“從前門”吸引新的客戶。要提高客戶忠誠(chéng)度，需要經(jīng)常性地了解客戶對(duì)現(xiàn)有服

務(wù)的滿意度,從中找出差距并及時(shí)進(jìn)行修正,從而不斷提高客戶的滿意度水平.

公司生存管理專家、公司未來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，公司與顧客是一種依賴關(guān)系，公司靠其

顧客維持生命。顧客是公司的伙伴，假如這種伙伴關(guān)系解決得不好，顧客也也許成為公司的敵人。據(jù)調(diào)查顯

示，顧客中有80%的滿意和20%的不滿意會(huì)最終導(dǎo)致50%的滿意與50%不滿意這種結(jié)果。不滿意的客戶會(huì)轉(zhuǎn)向

購(gòu)買原公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，成為公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者甚至種子客戶。假如原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙?，?/p>

司便逐步喪敗北潤(rùn)來(lái)源,生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的公司必然走向滅亡。

客戶滿意度是客戶對(duì)公司的一種感受狀態(tài),在這種感受狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿意

度無(wú)疑會(huì)增長(zhǎng)公司的運(yùn)營(yíng)成本，減少公司的利潤(rùn)。根據(jù)鄧正紅公司未來(lái)生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)

公司都是以利潤(rùn)論成敗。于是，有人把公司利潤(rùn)和客戶滿意度視為一場(chǎng)公司與顧客之間的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。假如這

就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，那么，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)理當(dāng)是席卷了全球商業(yè)世界的每一個(gè)角落?，F(xiàn)實(shí)為這種觀點(diǎn)提供了相對(duì)充足

的證據(jù)。航空公司經(jīng)常改變票價(jià)，使得旅行者主線不清楚“真正”的價(jià)格是多少。手機(jī)公司兜售錯(cuò)綜復(fù)雜的

計(jì)劃，讓顧客購(gòu)買主線用不了的通話時(shí)間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對(duì)負(fù)面研究結(jié)果卻閉口不

談。這些被稱為戰(zhàn)略或策略的東西經(jīng)常可以給公司帶來(lái)抱負(fù)的利潤(rùn),也給客戶導(dǎo)致一定的傷害，同時(shí)會(huì)使公司

的信譽(yù)受損，其結(jié)果必然扼殺公司未來(lái)的發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)全球化日益明顯的今天，某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的地步，引進(jìn)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)正在成為

許多公司的戰(zhàn)略選擇。積極積極地尋求、加強(qiáng)和管理客戶關(guān)系可以形成可以帶來(lái)更大利潤(rùn)的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

機(jī)制。很多情形下，高質(zhì)量的客戶關(guān)系是唯一重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻絷P(guān)系管理就是建立一套完整的客戶信息

系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)過(guò)程的管理，隨時(shí)了解客戶的狀態(tài)，做到像了解公司產(chǎn)品同樣了解客戶，像了解庫(kù)存變化同樣了

解客戶的變化。可以說(shuō)，公司的客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)之一，公司必須像管理其它資產(chǎn)同樣對(duì)客戶進(jìn)

行管理。客戶滿意度的提高是公司生存的主線，盡管會(huì)導(dǎo)致成本的增長(zhǎng)，但同時(shí)也可以直接使公司獲得更多

的利潤(rùn).

公司尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤(rùn),又要向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)社會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任。

公司尋求某一個(gè)具體單一目的,或一味追求自身利潤(rùn)和眼前利益，也許會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公司目的作

為衡量公司履行其使命的標(biāo)志,單一指標(biāo)無(wú)法勝任。互相聯(lián)系,互相支持的目的群才干構(gòu)成公司總目的。

公司與顧客應(yīng)當(dāng)是魚(yú)水關(guān)系。公司是為獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益而向消費(fèi)者提供某種產(chǎn)品或服務(wù)的組織，它是市場(chǎng)

的主體、生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁，與幾乎所有的生產(chǎn)者和消費(fèi)者發(fā)生直接聯(lián)系。顧客是公司產(chǎn)品的購(gòu)買者或經(jīng)銷

者，對(duì)公司的生存發(fā)展具有重大意義，它是公司生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的前提與保證.公司的一切行動(dòng)要以顧客

的利益和規(guī)定為導(dǎo)向，充足尊重消費(fèi)者的合法權(quán)益,必須遵循“顧客至上”的原則，保證提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服

務(wù)。顧客就是公司的財(cái)神，衣食父母，沒(méi)有顧客就沒(méi)有利潤(rùn)，必須善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來(lái)新顧

客。

顧客與公司之所以發(fā)生交易關(guān)系,是由于顧客對(duì)公司有3種價(jià)值需求:一是使用價(jià)值，它是由產(chǎn)品或服務(wù)的品

種（表現(xiàn)為功能、外觀等）和品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的；二是互換價(jià)值，由產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格實(shí)現(xiàn);三是附加價(jià)值，由產(chǎn)品

或服務(wù)的品牌、營(yíng)銷和售后服務(wù)等實(shí)現(xiàn)。顧客與公司的交易過(guò)程看，顧客總是希望公司能提供盡也許具體、

準(zhǔn)確的信息（營(yíng)銷）并得到高水平的信用擔(dān)保（品牌），希望有較多的選擇余地以滿足自己的使用規(guī)定和個(gè)性化

偏好（品種），并且好用和耐用（品質(zhì)），希望價(jià)格在合理的基礎(chǔ)上越低越好，希望良好的售后服務(wù)。從福特到

蓋茨,優(yōu)秀公司家們分別發(fā)明了一種或幾種滿足顧客這些價(jià)值需求的方法。特別是,從福特到大野奈一到沃爾

頓，構(gòu)造了一個(gè)低成本價(jià)值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構(gòu)造一個(gè)多樣化、個(gè)性化的價(jià)值鏈；從小沃森到韋爾奇,

構(gòu)造一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、提供潛在價(jià)值的價(jià)值鏈;從梅里爾到巴菲特，構(gòu)成一個(gè)金融創(chuàng)新的價(jià)值鏈;從韋爾奇到蓋

茨，則展示了一個(gè)整合所有這些價(jià)值的嘗試。

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三

案例一保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝

加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合作人。公司執(zhí)行委員會(huì)

發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心,遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最重要的是

審計(jì),這規(guī)定有關(guān)人員具有高限度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼,并鼓勵(lì)下屬

人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目的和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目的的辦法卻是相稱不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)成了30名。保羅被認(rèn)為是認(rèn)為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。

保羅在1989年初被提高為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合作人。他采用了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)

取心的管理方式。他立即更換了幾乎所有的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職工

人數(shù)增長(zhǎng)的相稱快,為的是保證有足夠數(shù)量的員工來(lái)解決預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。不久,辦事處有了約40名專業(yè)人

員。

但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最佳的兩個(gè)客戶。保羅立

即結(jié)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。

他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采用他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適

應(yīng)預(yù)期增長(zhǎng)的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái)，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)

“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。

隨著著這兩次裁人，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解

到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。

問(wèn)題：

保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？

答:保羅的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面;一是法定的權(quán)力，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，涉及決策權(quán)、組織權(quán)、指

揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性，法定權(quán)力是隨職務(wù)的授予而開(kāi)始，以職務(wù)的

免去而終止。公司執(zhí)行委員會(huì)指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦新的辦事處，也就賦予了保羅的法定權(quán)力。二是自身

影響力。是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。它是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、道德、

學(xué)識(shí)、才干等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位決定的。它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，

無(wú)法由組織“賦予”。保羅以其獨(dú)有的能力，被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。

這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么？

答:這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因

領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。

保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功?其影響因素有哪些？

答:權(quán)變理論認(rèn)為，一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、愛(ài)慕或樂(lè)意追隨的限度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響

力就愈大。某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在其適合的、特定的環(huán)境下才干發(fā)揮作用，才干有效。保羅在紐約取得成功而

在達(dá)拉斯沒(méi)能成功的因素就在于此。

影響領(lǐng)導(dǎo)成效的因素有三個(gè):一是上下級(jí)之間的關(guān)系;二是任務(wù)結(jié)構(gòu);三是職位權(quán)力。

案例二

某飲料公司的控制工作

徐平是某飲料公司在華東區(qū)的銷售總經(jīng)理，在每月第一周他都要準(zhǔn)備一份上月按不同品版分類的銷售情況

表，下表顯示了7月份的定額標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際銷售數(shù)值（以百件為單位）。

7月份銷售績(jī)效單位：百萬(wàn)元

品牌標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際超（欠）

A1075913(162)

B6306344

C800912112

D6206222

E540672132

F160140(20)

G2252205

H806515

J170286116

合計(jì)43004464164

問(wèn)題：

衡量該公司的工作績(jī)效并與計(jì)劃相比較，找出差距。

答：制定標(biāo)準(zhǔn)是為了用于衡量實(shí)際業(yè)績(jī),即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的

差異,并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)作出評(píng)估。案例中品牌I、E、C的銷售額的實(shí)際績(jī)效大大地超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，為正

偏差，品牌B、D的銷售額實(shí)際績(jī)效基本不存在偏差，被控制者按照計(jì)劃規(guī)定不折不扣地完畢了任務(wù)。而品牌

I、E、C的銷售額的實(shí)際績(jī)效卻大大地偏差了計(jì)劃規(guī)定，為負(fù)偏差。

分析因素

答:出現(xiàn)上述情況，也許是多種因素的影響。品牌I、E、C也許選擇的廣告媒體較適當(dāng)，產(chǎn)品的質(zhì)量也比較穩(wěn)

定，也也許是受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的作用；而牌I、E、C有也許是產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體

不適當(dāng)，或是由于重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。

但通常來(lái)說(shuō),在組織內(nèi)外部條件沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，工作績(jī)效達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，因素有三：第

一、工作方法不妥是重要因素。特別是在公司中，生產(chǎn)和計(jì)劃的目的是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會(huì)需要的產(chǎn)

品。因此計(jì)劃與控制都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過(guò)程中的重要一環(huán),在很多情況下偏差是來(lái)自

于技術(shù)上的因素，為此就要采用技術(shù)措施，及時(shí)解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題。第二是組織方面的問(wèn)題，

如計(jì)劃制訂之后，組織實(shí)行方面的工作沒(méi)做好，控制工作自身的組織體系不完善，未能及時(shí)地對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的

偏差進(jìn)行跟蹤和分析。這就需要改善組織工作。第三是有也許是由于原有計(jì)劃安排不妥導(dǎo)致的，也也許是由

于內(nèi)外環(huán)境的變化，使原有的計(jì)劃與現(xiàn)狀之間產(chǎn)生了較大的偏差。

修訂標(biāo)準(zhǔn),制定下月的銷售定額。

答:調(diào)整計(jì)劃不是任意地變動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整不能偏離組織總的發(fā)展目的，調(diào)整的目的歸根到底還是為了實(shí)現(xiàn)組

織目的。在事實(shí)表白計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低或過(guò)高，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的計(jì)劃實(shí)行的前提不復(fù)存在時(shí)，

才干對(duì)計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷售額標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)提高,而品牌A、F、H的標(biāo)準(zhǔn)

要相應(yīng)調(diào)低。

作業(yè)4

一、單項(xiàng)選擇題

1.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（C）項(xiàng)。A制約作用B決定作用C

領(lǐng)導(dǎo)作用

2.法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表

作是（B）

A《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B《工業(yè)管理和一般管理》C《科學(xué)管理理

論》

3.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由?個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的

（A）

A社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)B社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織C社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)

4.公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從（A）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品

和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

A生產(chǎn)流程B生產(chǎn)管理C作業(yè)管理

5.在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)

（A）,從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A資源配置的優(yōu)化B利益的再分派C勞動(dòng)力

的合理運(yùn)用

6.目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定

公司目的的（B）原則。A關(guān)鍵性B權(quán)變

性C現(xiàn)實(shí)性

7.傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A），公司員工參與公司目的

的成立。

A參與制定目的設(shè)定法B專家目的設(shè)定法C員工目的設(shè)定法

8.假如要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)做出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常采用（B）

的方法。

A市場(chǎng)預(yù)測(cè)B定性預(yù)測(cè)C定量預(yù)測(cè)

9.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為100萬(wàn)元,單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元,那么

其保本的產(chǎn)量至少是（A）.A5000B60

00C4500

10.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們涉及（B）A共同的目的,互相的

協(xié)調(diào)，信息的交流B共同的目的，合作的意愿，信息的交流C共同的目的，合作的意愿，情感

的溝通

11.管理幅度是指一個(gè)主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通

常以（A）較為合適。A4---8人B6-----8人C8-------1

0人

12.以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)從中央到地方的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人

員，這就是人員配備的（A）原則。A因事?lián)袢薆因人擇

事C量才使用

13.領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及（C）等因素。

A.品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感B.品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí)C.品德、學(xué)識(shí)、能力、情感

14.領(lǐng)導(dǎo)得與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于

（C）領(lǐng)導(dǎo)。

A集權(quán)型B分權(quán)型C均權(quán)型

15.領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在

（B）等方面。

A知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎B知人善任、量才合用、用人不疑C以理服人、體貼下情、量才合用

16.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，不去直接解決，而是先擱一擱，支解決其他問(wèn)題,這種調(diào)適人際

關(guān)系的方法就是（B）A不為法B轉(zhuǎn)移法C緩沖法

17.馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí)，一層

一層地去追求并使自己的需要得到滿足，這就是著名的（B）。A雙因素理論B需

要層次理論C過(guò)程型激勵(lì)理論

18.管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即

（B）

A現(xiàn)場(chǎng)控制B前饋控制C即時(shí)控制

19.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A）A正式組織B非正式組織C

公司結(jié)構(gòu)

20.以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件，除了（B）項(xiàng)。A較高素質(zhì)的管理人員B不相識(shí)部門的明確

劃分C適當(dāng)?shù)氖跈?quán)

二、判斷正誤并改正

1.組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（錯(cuò)。結(jié)構(gòu)改為部門）

2.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或

慣例，這就構(gòu)成了“人的組織”。（錯(cuò)。人的組織改為非正式組織）

3.公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。