對標管理體系(方法)

對標管理體系(方法)第一篇：對標管理體系（方法）對標管理體系（方法）標桿管理又稱“基準管理”，其本質(zhì)是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續(xù)改進”。標桿管理是創(chuàng)造模版的工具，它可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新并獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具。標桿管理強調(diào)結合實踐，以問題為導向，抓住關鍵問題去解決。標桿管理可以達到優(yōu)化流程、量化管理、實現(xiàn)崗位創(chuàng)標建模、指標體系搭建、多部門協(xié)同作戰(zhàn)、企業(yè)持續(xù)改進、實現(xiàn)創(chuàng)新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰標桿四法及對標管理軟件系統(tǒng)。泓冰標桿四法：泓冰標桿管理四法是陳泓冰老師在多年的學習、實踐和思考過程中，總結、提煉出來的理論和方法，是標桿管理體系的重要組成部分。目前已被畢博、埃森哲等國際著名咨詢機構采納并服務于其咨詢實踐。泓冰標桿管理四法的價值正逐步被全球企業(yè)界、管理學術界及公共機構所認知、重視與推崇。關于更詳細的案例及使用方法，可參考陳老師的《標桿興國》一書。第一法——剪刀思維法剪刀思維法。是指將發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維匯合而成的思維方式，有著剪刀一樣一張一合的工作路徑。它可以把事物進行發(fā)散的創(chuàng)想，然后有邏輯性、目的性地交叉，不斷地沿著一條主線去延展，進而把復雜的事物形成自身的邏輯結構，不斷的提出最行之有效的解決方案。剪刀思維法的工作路徑在對標管理中的具體應用，在于把任何復雜的管理工作及技術研發(fā)工作有效的梳理清楚，因此，也被稱為對標管理第一思維法。第二法——責任層級法責任層級法：又叫“一域多層分析法”，在標桿管理中，它是一種按組織中各層級人員的職能來分析問題和解決問題的工作方法和工作路徑。即：應用剪刀思維法把組織中所有相關的、類似的問題進行聚焦，聚焦成一個典型的“工作案例”，再把這個案例作為“交叉點”發(fā)散出去，分析案例中各層級的人員職能不足和應完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關的、類似的問題從此得以解決。責任層級法在對標中可以得到廣泛的應用，是一種有效地對標管理方法。第三法——要素建模法要素建模法。就是將管理中的各模塊按層級分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關鍵要素來進行創(chuàng)標建模，使所有管理工作顯性化，從而達到全面全環(huán)節(jié)管控到位。要素建模法是標桿管理中的精髓，它的作用在于，不論戰(zhàn)略問題和宏觀問題，還是微觀到執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，用它都可以制定出具體可行的解決方案，也可以將戰(zhàn)略目標和理念不折不扣地落實完成。十幾年來，陳泓冰對標操作實踐和標桿管理輔導實踐中，各類組織降本增效的佳績，主要是通過要素建模法的運用而得以實現(xiàn)的，不但對企業(yè)的效益帶來了好處，還為政府提高執(zhí)政能力提供了解決方案。第四法——協(xié)同創(chuàng)標法協(xié)同創(chuàng)標法。是指將管理體系和日常工作中所有的、非獨立環(huán)節(jié)的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標準，進行量化管理，盡可能把“協(xié)調(diào)”轉化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗并實現(xiàn)低成本高效益的方法。協(xié)同創(chuàng)標法在理論上講是涉及面最廣和最應該長期關注的。管理之所以是系統(tǒng)化的工作，是因為其中有人的因素、事的因素，有個體因素、整體因素，有顯性內(nèi)容，也有隱性內(nèi)容。讓所有問題真正產(chǎn)生有效的連接，把無序工作變成有序，除了應用標桿前三法解決之外，最終落實協(xié)同創(chuàng)標法才可以做到全面精益管理，甚至實現(xiàn)全面第一并締造行業(yè)標桿。對標管理軟件系統(tǒng)：建立“對標管理軟件系統(tǒng)”，可充分運用現(xiàn)代化的通信技術、計算機技術和網(wǎng)絡技術對傳統(tǒng)的指標收集填報分析進行改革，充分利用現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)采集，并與目前使用的信息化系統(tǒng)保持使用層面更多的一致性，系統(tǒng)可以極大地提高企業(yè)自身的效率和管理水平。泓冰標桿管理微案例分享。某集團根據(jù)自身標桿工廠建設工作總體規(guī)劃，深入推動管理工作的全面標桿化，有效實踐“中國制造2025”、“兩化融合”“智能化工廠”，與泓冰標桿合作開發(fā)“全面標桿管理信息系統(tǒng)”，并在2016年內(nèi)實現(xiàn)基礎功能建模，該信息化工程以本廠為試點成功后，將實現(xiàn)集團子公司火電板塊管理水平質(zhì)的突破。泓冰標桿團隊開發(fā)的“全面標桿管理信息系統(tǒng)”，遵循國際標準、國家標準、行業(yè)內(nèi)部或地方標準，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進行針對性的功能模塊擴充，形成具有企業(yè)特色的內(nèi)部信息系統(tǒng)?！叭鏄藯U管理信息系統(tǒng)”提供的各項指標信息來自于整個標桿工廠各項指標工作、電廠設備生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的指標信息流，由于該信息平臺要面對不同參與者對各種指標的各種需求（填報、查詢、對比、分析）。因此，本系統(tǒng)在總體上具有多種功能，通過用信息平臺支撐各部門間共用指標信息需求，滿足第一時間明確短板，第一時間自動追溯管理問題；大幅減少人為判斷與人為過失，第一時間自動劃分責任歸屬，并可自動有效地提出有效的持續(xù)改進指令。對標管理軟件系統(tǒng)功能包括：實現(xiàn)多維度的指標對標，例如可以實現(xiàn)與系統(tǒng)內(nèi)部、同行業(yè)、監(jiān)管部門、客戶需求等等的指標對標、評分排序、診斷、評價等；可優(yōu)化和分解各項指標數(shù)據(jù)，包含關鍵崗位協(xié)同指標，促進關鍵指標完成等；可以建立指標提報、審批、專項調(diào)取、考核等全套的必要考核管理體系等，眾多科學、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析、處理、跟蹤等強大功能如何建立對標管理軟件系統(tǒng)：要想構建全面的對標信息軟件系統(tǒng)，前期需對企業(yè)進行深入調(diào)研，了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀、績效指標、信息系統(tǒng)現(xiàn)狀等情況，根據(jù)企業(yè)調(diào)研報告及問題整理，建立最符合企業(yè)自身情況的軟件系統(tǒng)。在這方面，泓冰標桿管理顧問機構專業(yè)的技術團隊可以為企業(yè)量身開發(fā)，豐富的項目經(jīng)驗為您擔保。第二篇：班組對標管理體系、計劃和措施xx班對標管理體系、計劃和措施.doc審核人（部門負責人）：xxx編制人（班組長）：xxx一、班組對標管理組織組長：xx成員：xxxx二、班組對標管理工作計劃1、動員準備階段（2012年1月至4月）組織學習xx公司年度工作會議精神和本廠關于開展對標管理年活動的文件精神，認真領會精神實質(zhì)，部署班組對標管理年活動。成立班組對標管理組織機構，提出對標實施細則并討論確定；提出對標管理指標體系和標桿值。2、對標實施階段（2012年5月至12月）根據(jù)xx公司對標管理工作要求和本廠對標領導小組的要求，分步實施，逐步完善，開展好班組對標有關工作，做好迎接廠部對標工作小組的檢查。班長要對班組對標管理工作組織檢查督導，推動工作深入開展，并認真學習我廠管理水平比較高的班組管理經(jīng)驗和先進做法。3、總結階段（2013年1月至3月）xx年1月份要認真總結班組對標管理工作情況，總結活動成效，分析問題及不足并制定整改措施，認真開展好自查評工作。2月至3月份廠部將組織對各班組進行全面檢查，并推選優(yōu)秀班組。在總結經(jīng)驗基礎上制定進一步實施對標管理的方案，建立對標管理長效機制。二、班組對標指標體系根據(jù)xx公司對標工作的要求，制定班組對標指標體系如下：（一）發(fā)電量指標體系1、達標標桿值：xx公司對我廠下達的xx年度發(fā)電量指標任務值2、考核標桿值：xx公司對我廠下達的xx年度發(fā)電量指標任務值（二）安全指標管理指標體系1、達標標桿值。不發(fā)生輕傷、未遂和本班組負主要責任的異常及以上不安全事件。2、考核標桿值。不發(fā)生輕傷、未遂和本班組負主要責任的異常及以上不安全事件。三、深化班組對標管理要采取的主要措施（一）加強設備的維護工作，保證設備安全健康運行，減少因設備故障造成的棄水。維護人員應認真做好生產(chǎn)設備的運行維護工作，保證運行中的機組的安全穩(wěn)定運行，備用的機組健康備用，保證機組不發(fā)生非停，爭取多發(fā)電，避免發(fā)生棄水或設備故障引起機組停運。（1）按照檢修計劃表，做好主輔設備的計劃檢修。（2）做好設備巡檢，保證及時發(fā)現(xiàn)設備隱患。（3）做好主輔設備的運行分析，把握設備狀態(tài)，及時堵住工作漏洞。（4）及時消除設備缺陷，保證設備實時健康。（二）加強班組安全管理工作，確保班組安全管理指標順利實現(xiàn)。堅決貫徹“安全第一，預防為主”的方針，把防患于未然放在安全管理工作的第一位，及時消除各種安全隱患；嚴格執(zhí)行“兩票三制”，認真做好安全措施，嚴禁無票工作；嚴格執(zhí)行安全生產(chǎn)工作規(guī)程及現(xiàn)場各項規(guī)程制度。巡檢設備要仔細認真，及時處理缺陷；督促班員加強業(yè)務學習與各種業(yè)務技能培訓，積極參加廠部舉辦的各種技術培訓，努力提高業(yè)務技能水平。第三篇：對標管理對標管理對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。一、對標管理定義：對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。二、對標管理理念：所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。三、“三對”理念：對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。對標管理理念所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來。關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據(jù)審批權限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。對照管理理念所謂對照就是對照標準提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。四、分類：對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。五、步驟：第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬省⑼顿Y回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行?！边@樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。六、易犯錯誤：在對標內(nèi)容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。如何在對標過程中保持創(chuàng)新。對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。第四篇：對標管理對標管理標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。標桿管理的定義和原理定義：是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。原理：將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。標桿管理法的類型內(nèi)部標桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。職能標桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資料的方法。2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。5完成。處于領先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標桿。1、確定標桿的內(nèi)容。首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。2、制定具體計劃與策略。創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。3、比較與系統(tǒng)學習企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要