如何有效進行績效管理和薪酬管理工作年終盤點

如何有效進行績效管理和薪酬管理工作年終盤點T公司是一家房地產(chǎn)公司，實施平衡計分卡考核，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度要求人力資源部實現(xiàn)管理提升，提升是在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，于是T公司人力資源部準(zhǔn)備年終在全公司范圍內(nèi)進行對人力資源管理工作，尤其是績效管理和薪酬方面意見和建議的調(diào)查，便于持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升。調(diào)查的目的可以概括為收集真實信息，合理解決問題。究竟如何才能有效調(diào)查一年的績效管理和薪酬工作情況呢？向誰調(diào)查？調(diào)查什么呢？完整盤點績效管理和薪酬福利管理工作完整的績效管理除了績效考核內(nèi)容、考核周期、考核流程等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通等工作（如下圖1所示）。因此，在進行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內(nèi)容：盤點要素一——績效管理參與者是否層級全面、責(zé)任明確績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員：公司高層，績效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關(guān)，公司高層是績效管理體系的推動者和績效管理政策最終的決策者；各部門負責(zé)人，他們是績效管理制度的執(zhí)行者和部門團隊績效提升的責(zé)任人，因為受專業(yè)所限，績效管理的目標(biāo)能否達到往往不是人力資源部單方面努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，各部門負責(zé)人需要在績效計劃制定時候做到績效任務(wù)有效分解，沒有遺漏并避免重疊；每一位員工，在績效目標(biāo)實現(xiàn)過程，對員工給予工作輔導(dǎo)，及時解決問題；以及在績效考核時候不忽視績效反饋和溝通，幫助員工改進，全程都需要部門負責(zé)人的充分參與，忽視哪個環(huán)節(jié)的工作，績效管理工作都是不完整的。而員工是個人績效提升的責(zé)任人和組織績效提升的載體；整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負責(zé)人的配合、員工的努力都有所體現(xiàn)，需要在年終作以總結(jié)。盤點要素二——績效考核指標(biāo)是否合適、可操作績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績效指標(biāo)大致分為五類：績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時候，相應(yīng)的考核指標(biāo)也隨之調(diào)整，保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，所以一般以年為周期進行指標(biāo)調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面給予指標(biāo)選取和目標(biāo)值的指導(dǎo)性意見，同時需要部門負責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見。盤點要素三——績效管理周期是否合適考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。績效考核周期的選擇需要能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。T公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于T公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。盤點要素四——考核結(jié)果應(yīng)用是否落到實處績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面?？冃Ч芾肀P點需要與薪酬管理盤點相聯(lián)系，主要表現(xiàn)在薪酬發(fā)放的依據(jù)上，績效考核結(jié)果應(yīng)該是浮動薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動薪酬的公證性和激勵性；培訓(xùn)計劃制定方面，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，由來自實際工作效果的培訓(xùn)需求來制定培訓(xùn)計劃，能夠保證培訓(xùn)計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績效考核結(jié)果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓(xùn)等努力彌補能力不足，或者根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。考核結(jié)果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓(xùn)計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查獲得。盤點要素五——績效溝通是否被忽視績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。但在T公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務(wù)，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束，只告訴員工結(jié)果，績效反饋環(huán)節(jié)缺失；員工對考核結(jié)果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結(jié)果無濟于事，故不與上級進行溝通等現(xiàn)象，讓績效管理持續(xù)改進的本意大打折扣，導(dǎo)致很多企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點，關(guān)于績效溝通可以通過對部門負責(zé)人和廣大員工的意見調(diào)查獲得。以上通過按照績效管理模型的五個構(gòu)成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導(dǎo)，做到有的放矢，盤點出實際問題。在進行薪酬福利工作盤點時候思路同樣是首先明確薪酬體系的構(gòu)成。盤點要素一——薪酬策略是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、財務(wù)承受能力以及企業(yè)文化特點等，薪酬策略主要分為領(lǐng)先者——薪酬水平領(lǐng)先策略；跟隨者——薪酬水平跟隨策略；保持者——人工成本優(yōu)先策略等三種，T公司目前處于成長期，采取跟隨者策略比較合適。盤點要素二——薪酬水平是否和市場接軌借助專業(yè)機構(gòu)提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)成為越來越多企業(yè)的選擇，這樣能夠得到企業(yè)各個層級薪酬水平與行業(yè)平均水平的相對值，在制定薪酬水平時候可以不至于脫離行業(yè)實際，避免招不到人才或者人工成本過高等現(xiàn)象，T公司計劃在下一年度參加外部薪酬調(diào)查。盤點要素三——薪酬等級是否能夠體現(xiàn)不同的崗位價值、個人能力和工作業(yè)績T公司目前的薪酬等級沒有拉開差距，同一崗位薪酬帶寬過短，經(jīng)常出現(xiàn)無法為新招人員定薪酬級別問題。盤點要素四——薪酬結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)崗位特點薪酬結(jié)構(gòu)可以由固定薪酬和浮動薪酬的比例確定。可以根據(jù)崗位承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險，同時參照行業(yè)慣例，確定具體比例。一般的設(shè)計原則為中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業(yè)務(wù)部門的固定薪酬比例較管理部門低。盤點要素五——薪酬管理是否動態(tài)跟進薪酬管理非常重要也最容易被忽視，T公司目前的薪酬管理流于形式，出現(xiàn)企業(yè)連續(xù)幾年薪酬沒有變化，中層和員工的固定和浮動薪酬比例差異不大等問題。通過對績效管理體系和薪酬管理體系構(gòu)成要素的核心內(nèi)容和影響因素的分析，T公司發(fā)現(xiàn)單純的全公司范圍內(nèi)的滿意度調(diào)查是遠遠不夠的，年終績效管理和薪酬管理盤點調(diào)查需要多方位、多層次以及多手段。年終績效管理和薪酬管理盤點的多方位、多層次以及多手段多方位主要可以分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查，企業(yè)外部調(diào)查，主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的設(shè)計可以參照行業(yè)通用的指標(biāo)，行業(yè)通用指標(biāo)經(jīng)過多家企業(yè)的實際應(yīng)用，在指標(biāo)的導(dǎo)向性、可操作性等方面經(jīng)得起檢驗，還有薪酬管理方面薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的確定都需要外部調(diào)查，不能閉門造車，主觀推算。內(nèi)部調(diào)查更是年終盤點的重點工作，雖是年終盤點，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負責(zé)人的配合程度等。多層級既需要公司高層給與方向性引導(dǎo)，尤其是在績效考核指標(biāo)的確定和薪酬策略的選擇上，同時需要向績效任務(wù)的執(zhí)行者，即各部門負責(zé)人了解情況，表現(xiàn)在績效考核內(nèi)容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結(jié)果應(yīng)用、績效溝通以及薪酬水平滿意度等方面能夠給與最真實的反映。多手段這里列舉最常用的四種手段：訪談——主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導(dǎo)和反饋；問卷——對各部門負責(zé)人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調(diào)查問卷，問卷的內(nèi)容可以根據(jù)績效管理和薪酬管理體系的構(gòu)成要素進行設(shè)計，從而保證問卷對可能出現(xiàn)問題領(lǐng)域的涵蓋，其中對部門負責(zé)人的問卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門在考核指標(biāo)和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問卷需要是無記名的，保證員工能夠暢所欲言；座談會——根據(jù)解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側(cè)重，舉行高層和員工的座談會，目的是讓高層了解基層員工的實際工作；讓中層列席分解績效任務(wù)的經(jīng)理辦公會，目的是避免績效任務(wù)分解過程中可能出現(xiàn)的信息失真；外部調(diào)查——主要通過每年行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的公布，以及借助專業(yè)機構(gòu)進行專項調(diào)查。年終盤點的目的是為了持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升，所以盤點的內(nèi)容如何使用才能發(fā)揮最大的功效成為年終盤點接下來馬上面臨的任務(wù)，T公司人力資源部確定下一階段工作思路：立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題。立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題立足企業(yè)實際幾乎每家企業(yè)都有不盡如人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當(dāng)部分受企業(yè)發(fā)展階段和市場定位影響是無法完全滿足的，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是為數(shù)不少的企業(yè)人力資源部的重要任務(wù)。所以需要立足企業(yè)實際解決問題，重點關(guān)注能夠改進的地方，才能取得高層的認同，公司的資源支持，實踐也證明管理改進帶來的效益也是巨大的。找出共性問題從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。比較典型的是績效溝通問題，員工和部門負責(zé)人都反映這個問題，部門負責(zé)人和主管高層之間，員工和部門負責(zé)人之間都需要整個績效過程的溝通。所以在營造企業(yè)績效溝通的氛圍時候，不但是在部門內(nèi)部，從主管高層向部門布置績效任務(wù)開始就需要做好績效溝通，取得部門負責(zé)人的認同，否則部門負責(zé)人就會從一開始就對績效任務(wù)有抵觸情緒，同時在績效任務(wù)實現(xiàn)過程，需要高層對外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時候，是否能夠做到及時溝通，取得支持，關(guān)系著績效任務(wù)的最終實現(xiàn)。解決差異性問題比如業(yè)務(wù)部門和職能管理部門，業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)多為硬性指標(biāo)，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。這就需要一方面從績效指標(biāo)上需要對職