如何讓績效考核不流于形式參考分享

[知識講解]如果把薪酬劃分為基本工資、 短期激勵和長期激勵的話， 績效獎金則屬于短期激勵。 績效獎金和基本工資的不同在于： 基本工資作為固定薪酬， 是對員工從事某個崗位工作的一種報酬；短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工。 從這個角度來講， 績效獎金在薪酬激勵中處于較為重要的位置。 本文將對績效獎金設(shè)計中的幾個基本問題作一些探討。問題一：績效獎金起到的激勵作用具體來說，績效獎金的作用包括： 引導(dǎo)員工行為，關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果，將員工個人目標與公司目標相結(jié)合， 支持企業(yè)文化和行為變革， 吸引和保留高績效員工， 降低薪酬成本。績效獎金的作用機制示意如下：圖-1：績效獎金示意圖問題二：績效獎金的適用范圍這個問題研究的是誰可以參加短期激勵方案？短期激勵方案將被局限在高官層 /或延伸到中層/或覆蓋全員？是否需要界定出對公司經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？如何考慮新員工（不滿一年）和特殊招聘的員工？例如，某公司由于尚未建立完善的績效考核體系，僅將績效獎金運用于管理人員和營銷人員，其它人員并未涉及，這也是一種權(quán)衡的考慮。問題三：基本工資和績效獎金的總額水平20/80原則指出，企業(yè)要根據(jù)行業(yè)特點和發(fā)展階段，謹慎選擇重點激勵對象，即對于不同的群體，應(yīng)該瞄準不同的薪酬市場水平， 以使薪酬激勵效用的最大化。 例如，某公司結(jié)合公司的薪酬策略和各崗位的工作特點，分別確定現(xiàn)金總收入如下：－高官層：市場的 50分位－中層管理者：市場的 50分位－銷售類、研發(fā)類：市場的 75分位－其它類（制造、采購、職能等）：市場的 50分位問題四：基本工資和績效獎金的組合比例在確定現(xiàn)金總收入 （基本工資和績效獎金） 的總額的基礎(chǔ)上， 接下來需要確定基本工資和績效獎金的組合比例。 針對不同的崗位人員， 由于其對業(yè)績的影響程度的大小不一， 基本工資和績效獎金的比例也會有所不同。 這時需要分層分類考慮， 一般來說，一線人員（直接業(yè)務(wù)人員）對業(yè)績的影響最大， 二線人員（間接業(yè)務(wù)人員） 次之，職能人員最低；級別越高，對績效的影響也越大。 相應(yīng)地，對業(yè)績的影響程度越大， 短期激勵占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高。例如，某公司根據(jù)工作性質(zhì)及承擔的責任確定不同層級的績效獎金和基本工資的比例如下：－總監(jiān)級：50：50－經(jīng)理級：40：60－員工級：30：70問題五：選擇什么樣的指標與獎金掛鉤對績效獎金影響最大的因素就是績效目標的完成情況， 一般情況下，指標可以分為公司指標、部門指標和個人指標， 因此，該問題考慮的是：績效獎金除了與個人績效指標掛鉤外，是否還需要與公司指標或者部門指標掛鉤。 舉部門經(jīng)理的例子來說， 若績效獎金與公司指標完成情況掛鉤， 優(yōu)點是可以增強部門間的協(xié)作性， 讓部門經(jīng)理共擔經(jīng)營的風險與收益； 而缺點是個人對公司績效的影響程度不大，有可能弱化了個人績效導(dǎo)向。問題六：績效獎金的來源績效獎金的來源解決的是根據(jù)什么因素來決定獎金池多少的問題， 獎金池的大小與經(jīng)營策略密切有關(guān)，通常需要董事會來決定。一般有幾種方式來決定績效獎金的來源：1、固定公式：例如，董事會下達銷售額指標，當公司超額完成該指標時，根據(jù)利潤率情況加以分類，按凈利潤相應(yīng)比例（經(jīng)驗值）提取績效獎金。表-1固定公式法確定獎金池（舉例）利潤率 提取凈利潤的比例(,5%) 0[5%,8%) 8%[8%,10%) 12%[10%,) 15%2、與歷史業(yè)績比較：如果超過去年的業(yè)績水平，則發(fā)放業(yè)績獎金。3、同業(yè)比較：預(yù)先選擇目標比較的同行業(yè)公司，通過與目標企業(yè)的業(yè)績比較，決定績效獎金的發(fā)放。綜上所述，將以上幾個基本問題弄清楚， 有助于更好地設(shè)計好績效獎金， 進一步發(fā)揮績效獎金的激勵作用。[案例回放]張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。 作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會。 "這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的， 好像我們信息中心的人特牛似的， 不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象， 但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差， 雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝， 沒有整天在外面跑， 可我們也沒閑著！"說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。"其實在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢， 可是我們就這么幾條槍， 而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。 "張童喝了口水，緩和了一下情緒。 "大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了， 所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實沒少給我打電話， 在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天， 其實后期的問題完全是出在客戶一方， 要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試， 可我們根本就抽不出人來呀。 對你區(qū)域來說， 這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出， 如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？ ""今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)， 就算讓我們挺過了今年， 那明年、后年怎么辦？"說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點兒用?！皼]有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂帳。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法?？偨Y(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于‘信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標做出了突出貢獻’之類的概括性極強的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術(shù)指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單： 既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門， 那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。 但究竟怎么考核才算科學(xué)、 公平？他也說不出個道道來?！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假??！”張童時常感慨。前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。 跟人事部的人提起來， 他們的反應(yīng)居然是： “有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化?！睘榱俗審埻判模麄冃攀牡┑┑卣f“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡， 也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣， 一青二白?！痹捳f得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了， 張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。[今日思考]（1）結(jié)合本案例，談?wù)勀愕南敕?？[案例解析]案例中的張童面臨著很困難的局面， 但仔細思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)， 造成這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足， 而非績效考核不盡合理。 該公司目前處在一個快速變化的時期， 各種各樣的工作擺在信息中心的面前， 他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績效考核制度， 也不能讓他們走出窘境。 所以，張童當前最迫切的工作的是招聘新人和加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)?；氐娇冃Э己说闹黝}。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。首先是考核周期過長。 績效考核的一大作用是牽引和導(dǎo)向， 即通過考核使得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。 案例中對信息中心的考核以半年為周期， 顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、 信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改進的方向。其次，考核方法不合理。 信息中心是支持部門， 不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業(yè)務(wù)部門的方法。再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務(wù)部進行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮。這事實上體現(xiàn)了 360 度考核的思想，但一旦 360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準確。所以，我們在很多企業(yè)常?？吹?，在年末組織的互評活動中， 信息中心、人力資源部和財務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題。 可以說，沒有一種固定的模式， 而應(yīng)視企業(yè)特點和所處發(fā)展階段而定。 就案例中公司來說， 我們建議采取以工作計劃為主的考核方法， 按月進行考核。該公司處在一個快速變化的時期， 既有長遠的戰(zhàn)略目標需要達成， 又必須維護好要求多多的大客戶。 在這樣的情況下， 支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)，顯然難以采用慣常的 KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作計劃考核法， 需要在年初或考核周期開始前， 由被考核部門負責人提出部門工作計劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負責人溝通確認后提交給人力資源部或公司管理委員會等機構(gòu)；人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計劃等級分類的規(guī)定， 對各部門工作計劃進行分類；部門負責人根據(jù)本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；考核期結(jié)束后部門負責人與員工進行溝通，并根據(jù)員工工作計劃的完成情況進行打分；人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進行考核， 并依據(jù)分類工作計劃的考核標準確定部門績效水平和薪酬?？梢?，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性， 而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰(zhàn)略目標和短期任務(wù)，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現(xiàn)。最后要說一說平衡計分卡。 它確實是一種經(jīng)過實踐驗證的科學(xué)的管理工具， 但案例中的信息中心并不適合采用。 原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言， 推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負責將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負責劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標準2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標準2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標準2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-