企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計分卡概述

情景案例現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。公司的平衡計分卡然后應(yīng)該和績效管理，能力發(fā)展和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來以成功實施戰(zhàn)略。平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略孫永玲博士，上海博意門咨詢總裁1999年《財富》雜志的一期封面報道指出：“大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位…”為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運作目標。羅伯特.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了“平衡計分法”，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。根據(jù)調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，&調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標來評價活動，但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來?，F(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當設(shè)計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過一五-20個平衡計分指標，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。案例背景這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：1.公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；2.需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？問題與分析我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：1.新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人；2.沒有具體的實施計劃；3.一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)；4.公司的績效標準和目標沒有和戰(zhàn)略緊密連接；5.缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標績效；6.員工不知道他們哪些地方需要改變；7.沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：1、公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？2、要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？3、什么是我們可能的機會？4、哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？5、運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？6、我們未來的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么？明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡：在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標、考評方法、考評目標和行動計劃的時候，我們盡量做到:1.精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2.揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的。指標包括：a.成果和驅(qū)動指標:成果指標用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標屬于“超前指標（或領(lǐng)先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。b.財務(wù)和非財務(wù)指標c.內(nèi)部和外部指標以下所列的是公司平衡計分卡，只有一五個平衡計分指標：財務(wù)角度1.由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關(guān)鍵的平衡計分指標，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標。2.將考評指標和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3.高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期?？蛻艚嵌?.高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對“20/80”原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要的戰(zhàn)略目標。管理層先設(shè)定了考評指標，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標。2.由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標。內(nèi)部流程角度1.公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。2.其余三個指標可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)/成長角度1.這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標和考評指標，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標—被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量—和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。2.其余三個指標顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。從這一五個平衡計分指標能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。但是,平衡計分卡只停留在公司層面的話,公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。公司的平衡計分卡設(shè)定部門自己的平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性。珠第二陣步就孫是開涉發(fā)或愈重新犯設(shè)計艙公司克的績棄效管虛理系縣統(tǒng)，猛使其噴和平城衡計罵分卡熱、能猛力發(fā)宏展模欠型和賣薪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