運營管理培訓教程演示文稿

運營管理培訓教程演示文稿本文檔共85頁；當前第1頁；編輯于星期三\18點7分優(yōu)選運營管理培訓教程本文檔共85頁；當前第2頁；編輯于星期三\18點7分喜悅快樂、團隊合作準時參加、分享知識全程參與、尊重每個人的存在積極行動與勇于發(fā)言關閉通訊工具嚴禁吸煙、保持清潔學習方法本文檔共85頁；當前第3頁；編輯于星期三\18點7分

課題企業(yè)與企業(yè)家總經理的角色與定位企業(yè)生命周期企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)文化流程與組織設計營銷管理人力資源財務管理10.管理平臺11.成功起步12.個人修煉本文檔共85頁；當前第4頁；編輯于星期三\18點7分

預測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量。

—埃里克.霍弗哲學家企業(yè)家？技術專家？職業(yè)經理？總經理的困惑本文檔共85頁；當前第5頁；編輯于星期三\18點7分企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財務指標內部管理客戶滿意本文檔共85頁；當前第6頁；編輯于星期三\18點7分

管理系統(tǒng)是總控力產品是生命力企業(yè)文化是凝聚力人力資源是延續(xù)力市場營銷規(guī)劃是爆發(fā)力

影響企業(yè)發(fā)展的五種力量本文檔共85頁；當前第7頁；編輯于星期三\18點7分

明確你要的結果，然后找到達成這一結果的必然過程，并將其過程分解結果化，而后逐一實現(xiàn)。

MFR為了結果而管理本文檔共85頁；當前第8頁；編輯于星期三\18點7分管理的文化背景區(qū)別日本美國中國AB本文檔共85頁；當前第9頁；編輯于星期三\18點7分企業(yè)生命周期與管理重點穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學步期官僚期追求期貴族期嬰兒期本文檔共85頁；當前第10頁；編輯于星期三\18點7分企業(yè)經營管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源產品研發(fā)財務員工素質使命、愿景、公司文化、公司目標企業(yè)管理模式生產MIBIVI本文檔共85頁；當前第11頁；編輯于星期三\18點7分管理平臺的進階學習型組織無為之治文文化管理法目標管理制度化理日常管理標準化情危機管理是非化本文檔共85頁；當前第12頁；編輯于星期三\18點7分管理的層次現(xiàn)象能力高意愿高能獨立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低傳統(tǒng)企業(yè)高科企業(yè)高層骨干中層骨干基層骨干

一般員工目標管理授權建立合作伙伴關系指導、訓練、激勵指導＋指揮、培訓、激勵指揮獎罰5％15％30％50％50％30％15％5％本文檔共85頁；當前第13頁；編輯于星期三\18點7分杰出的現(xiàn)代管理文化本文檔共85頁；當前第14頁；編輯于星期三\18點7分MFR-為了結果而管理MFR-企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務流程再造MFR-組織設計MFR--運營（績效）管理系統(tǒng)MFR-人力資源管理MFR-日常業(yè)績管理本文檔共85頁；當前第15頁；編輯于星期三\18點7分職位說明書

部門經理年度目標

相關行為

職位說明書

員工崗位年度目標

＋

相關行為

MFP以經營績效為導向的管理系統(tǒng)目標設定P

自下而上策略保證自上而下目標分解

企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃總經理年度目標綜合計分卡目標執(zhí)行與控制（為達到目標而做的日常管理）D目標成果激勵A目標考核（績效評估）

C績效管理系統(tǒng)職位說明書技能庫本文檔共85頁；當前第16頁；編輯于星期三\18點7分綜合計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內部管理學習創(chuàng)新主要結果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務表現(xiàn)內部管理核心能力顧客滿意財務表現(xiàn)產品／服務流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資本文檔共85頁；當前第17頁；編輯于星期三\18點7分

總經理的角色與定位

一軍之成敗在于統(tǒng)帥，企業(yè)之興衰在于總經理。商業(yè)奧運中的英雄人物：通用電器的杰克.韋爾奇，北歐航空的吉姆.卡森，克萊斯勒的艾克卡…他們是如何建立豐碑的？讓我們一起看一看您應扮演的角色，和您實現(xiàn)自我超越的幾種途徑。本文檔共85頁；當前第18頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)生命周期

企業(yè)的成長與個人的成長是如此相似，以致您會在“企業(yè)生命周期”中看到熟悉的字眼兒：嬰兒期、學步期、青春期…企業(yè)的發(fā)展過程中危機四伏，您如何帶領您的企業(yè)突破生命周期中的十面埋伏呢？您也許會問：先讓我知道我的企業(yè)到底處在什麼時期？本單元將回答這個問題。本文檔共85頁；當前第19頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)生命周期四種動力效果效率

短期

長期本文檔共85頁；當前第20頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)生命周期四種情況自己外力

短期

長期本文檔共85頁；當前第21頁；編輯于星期三\18點7分短期長期效果PERFORMING行動ENTYEPRENEURING創(chuàng)意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人際整合管理者風格與企業(yè)生命周期中的管理重點本文檔共85頁；當前第22頁；編輯于星期三\18點7分管理者風格與企業(yè)生命周期中的管理重點管理者風格非結構化結構化過程過程優(yōu)先級結果全局注意力速度局部慢快I人際整合E創(chuàng)意A管理P行動

本文檔共85頁；當前第23頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)生命周期追求期羅曼史夭折創(chuàng)辦人陷阱未成功創(chuàng)業(yè)家提早老化穩(wěn)定期本文檔共85頁；當前第24頁；編輯于星期三\18點7分

追求期

正?，F(xiàn)象興奮、且有模式創(chuàng)辦人承諾堅定承諾與風險相當產品導向創(chuàng)辦人維持控制本文檔共85頁；當前第25頁；編輯于星期三\18點7分

追求期

不正常現(xiàn)象未經現(xiàn)實模擬承諾不堅定不務實承諾與風險不相當利潤導向創(chuàng)辦人控制力不足本文檔共85頁；當前第26頁；編輯于星期三\18點7分

嬰兒期

正?，F(xiàn)象

承諾不因困難消失現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度與授權個人秀但接受意見容許犯錯本文檔共85頁；當前第27頁；編輯于星期三\18點7分

嬰兒期

不正?，F(xiàn)象承諾遭困難時消失長期現(xiàn)金不足喪失目標與意愿過早授權與制度化創(chuàng)辦人失去控制自大不能接受意見不容許犯錯誤本文檔共85頁；當前第28頁；編輯于星期三\18點7分

學步期

正?，F(xiàn)象同時發(fā)動太多事情規(guī)劃不完整被動的銷售導向缺乏一致性缺乏重點本文檔共85頁；當前第29頁；編輯于星期三\18點7分

學步期

不正常現(xiàn)象過快多角化過早分權落入創(chuàng)辦人陷阱規(guī)劃不全導致危機本文檔共85頁；當前第30頁；編輯于星期三\18點7分

青春期

正?，F(xiàn)象合伙人沖突創(chuàng)業(yè)與管理沖突暫時喪失遠景創(chuàng)辦人配合公司需求獎懲制度不完美權力時放時收政策無法落實本文檔共85頁；當前第31頁；編輯于星期三\18點7分

青春期

不正?，F(xiàn)象回到學步期創(chuàng)業(yè)者離開落入創(chuàng)辦人陷阱創(chuàng)辦人被排擠虧損但領獎金例行事物癱瘓失去互信互重本文檔共85頁；當前第32頁；編輯于星期三\18點7分

壯年期

特性正常現(xiàn)象人員素質差訓練不足不正?，F(xiàn)象自大自滿本文檔共85頁；當前第33頁；編輯于星期三\18點7分

穩(wěn)定期

特性不再期盼成長

不再開發(fā)

不想改變

獎勵

重視本文檔共85頁；當前第34頁；編輯于星期三\18點7分

貴族期

特性投資重視重視不敢本文檔共85頁；當前第35頁；編輯于星期三\18點7分

官僚早期

特性爭論誰該負責本文檔共85頁；當前第36頁；編輯于星期三\18點7分

官僚期

特性制度齊備效果不佳與環(huán)境脫節(jié)對結果缺乏把握客戶必須自己打開關卡本文檔共85頁；當前第37頁；編輯于星期三\18點7分

管理重點本文檔共85頁；當前第38頁；編輯于星期三\18點7分

生命周期診斷表總部高層團隊總辦生產營銷追求期嬰兒期學步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策本文檔共85頁；當前第39頁；編輯于星期三\18點7分

生命周期診斷表—續(xù)

人資

研發(fā)

財務

其它追求期嬰兒期學步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策本文檔共85頁；當前第40頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)經營戰(zhàn)略

毛主席說“戰(zhàn)略決定一切”，然而戰(zhàn)略是什麼？戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)略是科學分析結果還是經營者心中的靈感？戰(zhàn)略是否有模式可循？戰(zhàn)略是否可以學習？如何設定必勝的戰(zhàn)略？在這一單元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵概念與環(huán)節(jié)作深入剖析，并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具。本文檔共85頁；當前第41頁；編輯于星期三\18點7分

分析外在的變遷大環(huán)境小環(huán)境客戶本文檔共85頁；當前第42頁；編輯于星期三\18點7分

能夠成功的大公司只能是那些不斷開發(fā)新產品，讓別人趕不上的公司。

—比爾.蓋茨本文檔共85頁；當前第43頁；編輯于星期三\18點7分總結您所知道的情況（SWTO）

類別

現(xiàn)象

意義

對策SWOT本文檔共85頁；當前第44頁；編輯于星期三\18點7分

決定該往何處去使命宣言愿景規(guī)劃戰(zhàn)略目標本文檔共85頁；當前第45頁；編輯于星期三\18點7分戰(zhàn)略目標1.方向性目標2.業(yè)績目標3.內部目標4.外部目標本文檔共85頁；當前第46頁；編輯于星期三\18點7分

戰(zhàn)略不是計劃的結果，而恰恰相反，它是起點。

—亨利.明茨博格本文檔共85頁；當前第47頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內功，是企業(yè)核心競爭力的原始動力。在世界最受贊賞的明星公司中，它已成為產品或服務差異性與附加值的一部分。您在本單元中將了解到：企業(yè)文化的意義、作用、要素，以及如何塑造成功的企業(yè)文化…本文檔共85頁；當前第48頁；編輯于星期三\18點7分企業(yè)文化的意義1.2.3.

文化本身既是非教育，亦非立法：它是一種氣氛與一種傳承。

—亨利.麥肯作家本文檔共85頁；當前第49頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)文化的作用1.2.3.4.本文檔共85頁；當前第50頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)文化的要素1.2.3.4.

企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。

—稻盛和夫日本經營之圣本文檔共85頁；當前第51頁；編輯于星期三\18點7分

成功的企業(yè)文化1.2.3.4.5.

企業(yè)文化在下一個10年內將成為決定企業(yè)興衰的關鍵。

—基爾.布郎哈佛大學教授本文檔共85頁；當前第52頁；編輯于星期三\18點7分主管對企業(yè)文化的影響1.2.3.4.5.6.7.有何意見敬請?zhí)岢?，我會虛心接受，謝謝！本文檔共85頁；當前第53頁；編輯于星期三\18點7分

企業(yè)文化的成果1.2.3.4.5.6.7.

對國家有好處，就會對通用汽車公司有好處，反之亦然。

—查爾斯.維爾遜總裁本文檔共85頁；當前第54頁；編輯于星期三\18點7分

流程決定的組織設計

我們可以這樣來解釋“組織設計”：以何種方式與形式來設計組織構架，使企業(yè)在競爭中堅固而不失靈活，穩(wěn)健而不失速度。如何以最優(yōu)化的組織構架來適應競爭環(huán)境的不斷變化呢？在回答這個問題之前，先讓我們透過本單元的諸多案例了解：到底都有哪些組織形態(tài)，在組織設計中有哪些要素。這些是您對自己企業(yè)組織作個性化設計的前提。本文檔共85頁；當前第55頁；編輯于星期三\18點7分

組織的含義1.2.3.本文檔共85頁；當前第56頁；編輯于星期三\18點7分

組織的關聯(lián)性1.2.3.4.5.6.

最后的分析表明，組織是人與人之間的相互關系。

—里查德.帕斯卡管理作家本文檔共85頁；當前第57頁；編輯于星期三\18點7分

常見組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點

缺點金字塔

事業(yè)部矩陣式本文檔共85頁；當前第58頁；編輯于星期三\18點7分

常見組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點

缺點項目型衛(wèi)星體系變形蟲本文檔共85頁；當前第59頁；編輯于星期三\18點7分

錯誤的結構會極大的削弱甚至破壞經營業(yè)績，在討論組織結構時，第一個問題必須是：我們的業(yè)務是什麼，流程應該是什麼？組織結構的設計必須使組織能夠以最佳方式達到經營目標。

—彼得.杜拉克管理大師本文檔共85頁；當前第60頁；編輯于星期三\18點7分戰(zhàn)略關鍵流程角色與職責組織結構組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略、關鍵流程、角色與職責、組織結構。本文檔共85頁；當前第61頁；編輯于星期三\18點7分組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略——是對外部競爭對手、市場機會、法規(guī)政策、新技術和公司內部能力與資源等各種信息的反應。這種反應包括：制定企業(yè)的遠景與任務；制定明確的目標；關鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。關鍵流程——是相互關聯(lián)的達到經營目標的價值鏈。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應可控與不可控的事件。信息傳遞方式、知識管理方式、客戶管理方式影響過程的決策質量、創(chuàng)新能力和組織效能。本文檔共85頁；當前第62頁；編輯于星期三\18點7分角色與職責——是按主要的過程的需要來確定的。最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復雜問題的個人。組織結構——反映了一個組織的預期戰(zhàn)略和過程的方向。新組織結構最重要的特征是它強調通過過程團隊進行跨組織合作，而作為結構的關鍵要素的職能，其影響減少了。本文檔共85頁；當前第63頁；編輯于星期三\18點7分建立以結果為導向的企業(yè)系統(tǒng)老式以任務為基礎的命令和控制系統(tǒng)：戰(zhàn)略、結構、過程的任務、職責新式以過程結果化為基礎的系統(tǒng)：戰(zhàn)略、過程、職責、結構11223443本文檔共85頁；當前第64頁；編輯于星期三\18點7分1）、選擇任務策略與過程策略2）、識別核心業(yè)務流程3）、建立跨職能過程團隊4）、建立過程的等級結構5）、業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造BPR業(yè)務流程再造——BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據，是識別問題提高運營質量的工具。它包含下面5個內容：本文檔共85頁；當前第65頁；編輯于星期三\18點7分1）、識別任務策略與過程策略任務策略整個解決方法是許多個人任務的總和。過程策略發(fā)展新業(yè)務對顧客需求作出反應推出新產品整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。本文檔共85頁；當前第66頁；編輯于星期三\18點7分2）、識別核心業(yè)務流程常規(guī)核心業(yè)務流程；Q——質量控制（包括業(yè)務質量控制和對待客戶的方式）C——成本控制D——新產品推出方式I——學習與創(chuàng)新控制S——銷售控制M——道德士氣控制E——競爭控制例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程：1營銷到收款2完成定單3一體化的供應體系4顧客服務本文檔共85頁；當前第67頁；編輯于星期三\18點7分3）、建立跨職能的過程團隊：

建立跨職能的過程團隊并不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應變突發(fā)事件的能力。以任務為基礎的管理和以關系為基礎的管理線性有眾多管理人員的、以任務為基礎的管理（相互間的反應受到控制）非線性有一個領導者的、以關系為基礎的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關系）老板領導者本文檔共85頁；當前第68頁；編輯于星期三\18點7分例：惠普公司過程的等級結構層次8公司范圍

?

影響公司各個部分的過程(如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內的人事安排等)層次7綜合業(yè)務單位

?

一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務單位共同管理的過程(如生產計算機外圍設備的所有部門共同管理的過程)層次6單個業(yè)務單位

?

匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位(如管理某一部門的一系列過程的方法)層次5過程組合

?

管理多次重復的過程的方法(如產品制造過程，處理定單等)層次4單個過程的循環(huán)

?

從投入到產出的一個過程的簡單重復(例如:產品生命周期，裝運單個定單的貨物)層次3活動

?

過程內為達到某一結果而進行一些相關的活動(例如:電路設計、軟件調試)層次2任務

?

個人所從事的工作的基本崗位(例如:設計的記錄，組件性能測試，裝配過程)層次1方法

?

個人進行工作所使用的基本方法(例如:分析技術、自動化測試)4）、建立過程的等級結構本文檔共85頁；當前第69頁；編輯于星期三\18點7分5）業(yè)務流程再造流程有無能不能1.識別輸出2.識別用戶3.識別用戶要求4.把要求轉化成規(guī)格5.識別工作步驟6.選擇測量方式7.確定工序能力計劃組織能否提供輸出進入工作程序提供輸出8．評價結果監(jiān)控是否有問題9．再循環(huán)本文檔共85頁；當前第70頁；編輯于星期三\18點7分解決問題程序解決問題程序分析問題產生幾種可能的解法解法的選擇和計劃解法的執(zhí)行識別和解法問題解法的評價本文檔共85頁；當前第71頁；編輯于星期三\18點7分圖F-1平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？我們必須擅長什么？顧客怎樣看我們？我們怎樣滿足股東？平衡積分法通過運用對顧客、內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標，補充了投資回報率、經營收入等傳統(tǒng)的財務指標。（見圖F-1）平衡記分法不是單純的評測體系，它更始一種在產品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系，它使高級經理們可以快速而且全面地考察企業(yè)。并把公司的戰(zhàn)略和使命轉化為具體的目標和評測指標。（見圖F-2）F：平衡計分測評法財務角度目標測評指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標內部內務角度目標測評指標顧客角度目標測評指標本文檔共85頁；當前第72頁；編輯于星期三\18點7分圖F-2通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動我對未來的遠景設想是什么？對遠景的陳述1．經營單位戰(zhàn)略的定義2．使命陳述3．遠景陳述對我的股東財務角度對我的顧客顧客角度對我的內部管理程序內部角度對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習如果我的遠景設想成功了，我會有什么不同？什么是關鍵的成功因素？什么是關鍵的測評方法？本文檔共85頁；當前第73頁；編輯于星期三\18點7分組織設計有兩個關鍵行為：1建立三層管理體系

2設計組織行為原則1建立三層管理體系——新組織的任務和職責確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水平能力支持能力擁有者支持確定指導合作活動給過程隊伍以特定的能力和技巧隊伍領導成員第三層負責某核心過程實施的質量為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助過程主管過程指導員第二層確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結果指導過程主管，提供咨詢和指導過程戰(zhàn)略規(guī)劃者過程支持者第一層組織設計本文檔共85頁；當前第74頁；編輯于星期三\18點7分三層管理體系的行為重點動態(tài)的有動機的穩(wěn)定的高級隊伍過程隊伍行動隊伍目標結果業(yè)績差距有目標的行動本文檔共85頁；當前第75頁；編輯于星期三\18點7分例：原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則1．顧客的最終需求決定一切行動。

2．質量第一。

3．個人目標第二。

4．消除一切非增值活動。

5．每個雇員有權以顧客為上（例如，承擔風險）。

6．不斷完善。

7．假設重新安排進度。

8．盡早認定供貨廠商，并加以培訓。

9．適時作出決定。

10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。

11．同期設計，同期測試。

12．作出信息所能支持的、達到技術層面的決定。

13．作出公司內所有層面均同意的決定。

14．始終關注誰為最終產品付錢。

15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標準。2設計組織行為原則組織行為原則的設計是保持組織高度一致化的保障，是組織行為對錯的標準。本文檔共85頁；當前第76頁；編輯于星期三\18點7分計算半衰速度：施納德曼的方法低中/p>