酒店員工激勵機制目標

第第頁酒店員工激勵機制目標

〔一〕增加凝集力，打造“員工之家”

酒店要成為“顧客之家”，首先要成為“員工之家”，把員工視為“內(nèi)部顧客”，用真情、真愛去關懷員工。把企業(yè)建設成可以信任、可以依靠的家園。企業(yè)要采用各種方式和方法，凝集員工和企業(yè)、員工和管理人員、員工和員工之間的親和力。有的酒店的人力資源開發(fā)部，將員工的生日列出清楚的表格，每個月給當月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會；每年有“員工日”，每當此時，從酒店老總，到各個部門的經(jīng)理，無一例外的都穿上廚師的服裝為員工打飯。還有的酒店建立員工救援基金會，當某些員工遇到難以逾越的困難時，就會得到基金會的援助等。這些都是情感恩勵的很好的方法。

〔二〕建立健全的績效考核制度

績效考核是為了考核員工的技能，提高管理層的業(yè)務知識水平和素養(yǎng)；不斷開發(fā)員工的專業(yè)技能，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性、有效性及工作質(zhì)量，從而改善酒店整體的績效，達到酒店的管理目標，而工資與績效徑直掛鉤，是強調(diào)以目標達成為主的評價依據(jù)，著重結(jié)果，由于績效的差異反映了個人在技能和工作立場上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)整績優(yōu)和績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其更大潛力的目的。

關于酒店績效工資的發(fā)放，可以參考如下幾個方法進行嘉獎：

單個員工績效獎。這個嘉獎可以通過對員工的業(yè)務操作水平、顧客滿足度的調(diào)查、有效建議的多少，以及徑直領導的評價等予以相應的嘉獎。

班組績效獎。酒店可以以輪班為一個班組，或者以一個樓層，或者以一個服務部門為一個考核班組，依據(jù)班組的工作績效予以適當?shù)募为?，這樣不但可以起到激勵的作用，還能提高員工之間的合作意識。

酒店整體績效獎。酒店作為一個整體，它的.服務水平每提高一點，盈利每增高一點，都是靠全體員工的努力達到的。酒店可以在年末通過對出租率、收入增長率、成本費用率、行業(yè)占有率、行業(yè)收入水同等財務指標進行評價。假如企業(yè)各項財務指標都有增長或者居于行業(yè)的前列，酒店應當制造共享成果的機會。這樣的嘉獎，可以向員工和社會傳遞酒店良好的運營狀況，有力于樹立酒店的良好形象，而且可以犒勞你的員工。員工既得到了物質(zhì)上的實惠，又在精神上受到極大的鼓舞，同樣也增加了員工的士氣和信心。

〔三〕完善職務晉升激勵的對策

酒店應當有明確的晉升機制

員工達到了何種條件，即可以升級，涌現(xiàn)何種狀況，就需要降級。主要的目的是激勵人員和樹立酒店的正確導向。特別是對滿意了溫飽問題后的員工，晉升機制比其它的激勵制度要更重要。

例如：麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參與工作的年輕人，可以在一年半內(nèi)當上參觀經(jīng)理，可以在兩年內(nèi)當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公正的，既不作非常規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、技能強的人能快速掌控各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都進行常常性的培訓，有關人員需要獲得肯定的知識儲備，才能順當通過階段性測試。這一制度避開了魚目混珠現(xiàn)象。這種公正競爭和優(yōu)越的機會吸引著大批有技能的年輕人來麥當勞實現(xiàn)自己的抱負。

麥當勞還有一個別出心裁的特點，假如某人未預先培育自己的接班人，那么在公司就無晉升機會。這就促使每個人都需要為培育自己的繼承人不遺余力。正因如此，麥當勞成了一個發(fā)覺與培育人才的基地?？梢哉f，人力資源管理的勝利不僅為麥當勞帶來了巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)制造了一種新的模式，為全社會培育了一批真正的管理者。

〔四〕崗位再交叉培訓

中國酒店目前是盡可能的招有閱歷的人，從而降低成本。而人性化管理中，再交叉培訓是一種員工通過并接受、額外服務技巧的培訓來滿意不止一個工作崗位需要的培訓方式，從長遠看，這是一種從根本降低成本的需要。實施再交叉培訓有助于酒店更加有效的掌握成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內(nèi)部涌現(xiàn)工作缺位時能夠?qū)崟r彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。由于一方面，員工喜愛培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減削了長期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩心情，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)省了勞動資本，這無疑驗證了再交叉培訓的可行性與高效性。

〔五〕將懲處變成激勵

懲處是管理中一種必需的手段，目的在于掌握和促使改正不良品德行為。但是當員工犯了錯誤的時候，懲處并不是惟一的選擇。假如能變懲處為激勵，運用懲處的手段達到激勵的目的，甚至可以達到單純嘉獎所不能達到的效果。這就是懲處的藝術性、管理的藝術性、領導的藝術性。變懲處為激勵，變懲處為鼓舞，讓員工在接受懲處時少一點抵觸，多一點興奮，進而達到管理的目的，這是單單靠規(guī)范和約束所不能做到的。

恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都認為自己比他人甚至領導聰慧，所以當他面對頂頭上司時，內(nèi)心會有一種逆反心情，這就是管理者常說的不服管。面對這樣的下屬，管理者也往往簡單帶有偏見。

例如：一位業(yè)績一貫第一的員工認為工作中的一項流程應當改進，她向主管和部門經(jīng)理反映過，但沒有的受到重視，領導反而認為她多管閑事。一次她私自違反了工作流程，主管發(fā)覺后很生氣地批判了她。而她不但不改，反而認為主管有私心，還和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理那里，經(jīng)理也嚴厲批判了她。她還是置假設罔聞。于是經(jīng)理和主管決斷嚴懲，決斷開除她或者扣除三個月獎金。她拒不接受。最末部門經(jīng)理就把問題反映到總經(jīng)理這里。

總經(jīng)理把這位大名鼎鼎的業(yè)務尖子請到辦公室談話?？偨?jīng)理沒有一上來就批判她，而是讓她先表達事情的經(jīng)過，并通過和她談心交換看法和看法?？偨?jīng)理發(fā)覺這位員工的確很有見解，她違反的那項工作流程的確有待改進，同時她還談了很多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處?？偨?jīng)理采納伙伴式的同等立場和她溝通，真誠地傾聽她的看法，她感覺受到了重視和尊敬，抵抗心情也慢慢停息下來，從最開始的認為“錯誤在主管身上”，到最末承認“自己也有做得不對的地方”。在總經(jīng)理試驗性地問詢下，她提出了自己應當受到的懲罰程度，并興奮地回到了工作崗位。

接下來，總經(jīng)理與部門經(jīng)理以及主管交換了看法和看法，經(jīng)理和主管也認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家爭論決斷以該員工