組織設(shè)計(jì)方案與變革組織能力

組織設(shè)計(jì)與變革組織能力解決個(gè)體問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決管理問(wèn)題解決業(yè)務(wù)問(wèn)題?問(wèn)題?問(wèn)題?問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題組織中的問(wèn)題層次解決問(wèn)題的層次戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測(cè)評(píng)4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評(píng)估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長(zhǎng)管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識(shí)管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績(jī)效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)管理1能力管理2人力資源管理對(duì)應(yīng)管理分析階段2階段3階段4階段5階段2目標(biāo)階段3目標(biāo)階段4目標(biāo)總目標(biāo)階段5目標(biāo)階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）對(duì)應(yīng)管理分析階段1階段1目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃人物質(zhì)財(cái)設(shè)備技術(shù)能力（1）（2）（3）（4）1劃分階段與里程碑2設(shè)計(jì)階段目標(biāo)3任務(wù)規(guī)劃4動(dòng)態(tài)資源預(yù)算價(jià)值樹(shù)分析銷(xiāo)售收入物業(yè)管理建造成本項(xiàng)目數(shù)量營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)用行政費(fèi)用折舊庫(kù)存應(yīng)付款維修費(fèi)服務(wù)費(fèi)銷(xiāo)售面積價(jià)格投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本營(yíng)業(yè)收入產(chǎn)品成本費(fèi)用營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)÷––+租賃收入管理費(fèi)用+x+++x+++它能保證解決問(wèn)題的過(guò)程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過(guò)程它是所界定的問(wèn)題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問(wèn)題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”價(jià)值樹(shù)它是什么？它有什么用途？?jī)r(jià)值樹(shù)分析將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來(lái)證明或否定這種假設(shè)說(shuō)明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系

類(lèi)型

描述為什么使用什么時(shí)候使用將問(wèn)題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問(wèn)題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問(wèn)題在解決問(wèn)題過(guò)程的早期，這時(shí)還沒(méi)有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對(duì)事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹(shù)假設(shè)樹(shù)論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹(shù)??是否是否建議一建議二建議三價(jià)值樹(shù)分析議題一議題二議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問(wèn)題...明確完整利于操作…到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？?jī)r(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)分析第一步

陳述問(wèn)題

第二步分解議題（樹(shù)圖）第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）

第四步

制定詳細(xì)的工作計(jì)劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析

第六步比較結(jié)果并建立有說(shuō)服力的結(jié)論第七步形成系統(tǒng)的體系????????................??......?....七步成詩(shī)戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測(cè)評(píng)4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評(píng)估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長(zhǎng)管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識(shí)管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績(jī)效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)管理1能力管理2人力資源管理5.戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)策略

-總體低成本

-差別化

-最優(yōu)成本

-聚焦低成本

-聚焦差別化

1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境判定產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)制定戰(zhàn)略是非常重要的2.公司地位/形勢(shì)市場(chǎng)，資本與運(yùn)作的雙重因素決定著企業(yè)的地位與面臨的戰(zhàn)略形勢(shì)3.形勢(shì)考慮因素外部

-驅(qū)動(dòng)因素

-競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力

-關(guān)鍵成功因素

-關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)

-行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問(wèn)題-現(xiàn)有的公司業(yè)績(jī)

-強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)

-機(jī)會(huì)和威脅

-成本地位

-競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)4.市場(chǎng)份額和投資選擇成長(zhǎng)與建立加強(qiáng)和防御收縮和撤退戰(zhàn)略選擇的步驟:1對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析2.分析內(nèi)部資源、能力與行業(yè)地位3.判定幾種戰(zhàn)略選擇可能帶來(lái)的預(yù)期與對(duì)現(xiàn)有狀況的影響4.檢查公司的戰(zhàn)略要素與備選戰(zhàn)略的匹配程度5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略層面1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容

2.1全體高管聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2項(xiàng)目小組修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設(shè)計(jì)自己的平衡記分卡。

3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3通過(guò)平衡記分卡對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

4.1對(duì)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，并找出未達(dá)成原因。4.2對(duì)問(wèn)題與相關(guān)原因進(jìn)行改進(jìn)。4.3修正平衡記分卡。

修正平衡記分卡

提出平衡記分卡實(shí)施方案

編制經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景主要內(nèi)容通過(guò)平衡記分卡推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略層面學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程

動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

動(dòng)態(tài)其他資源預(yù)算管理階段任務(wù)中的目標(biāo)

改進(jìn)過(guò)程戰(zhàn)略層面將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個(gè)階段性計(jì)劃利用平衡記分卡審視每個(gè)計(jì)劃與中裕資源、能力的對(duì)應(yīng)情況通過(guò)學(xué)習(xí)與資源增補(bǔ)等手段確保戰(zhàn)略的有效推進(jìn)通過(guò)平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無(wú)法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元確認(rèn)中裕無(wú)法達(dá)成的業(yè)務(wù)單元，并基于此修改戰(zhàn)略將動(dòng)態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導(dǎo)入平衡記分卡的審視模式戰(zhàn)略層面主要活動(dòng)20071234561234567891011121.確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)算資源明確戰(zhàn)略任務(wù)定位戰(zhàn)略方向2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展體系業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)階段管理體系系統(tǒng)支持深度發(fā)展2008戰(zhàn)略層面損益表收入銷(xiāo)量總收入毛利率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率現(xiàn)金流量表息稅前凈利稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流2007200820092010/2011現(xiàn)金預(yù)測(cè)戰(zhàn)略層面基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…樂(lè)觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…時(shí)間樂(lè)觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤(rùn)戰(zhàn)略層面第一階段：第二階段：第三階段：第四階段：戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測(cè)評(píng)4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評(píng)估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長(zhǎng)管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識(shí)管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績(jī)效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)四組織團(tuán)隊(duì)人人人公司層業(yè)務(wù)層團(tuán)隊(duì)層個(gè)體層業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)層面快速消費(fèi)品案例產(chǎn)品定價(jià)廣告分銷(xiāo)銷(xiāo)售管理產(chǎn)品定價(jià)城市省/自治區(qū)全國(guó)戰(zhàn)略性成長(zhǎng)模式設(shè)計(jì)顧問(wèn)體系省級(jí)助銷(xiāo)模式全省顧問(wèn)體系全國(guó)管理體系產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)模式）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）1、是經(jīng)過(guò)計(jì)劃過(guò)程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設(shè)計(jì)者的管理信息。2、有明確的目標(biāo)。3、通過(guò)工作之間，個(gè)人之間以及工作、個(gè)人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式達(dá)到目標(biāo)。4、人際關(guān)系層次化和部門(mén)化。5、要求行動(dòng)上的一致性。6、要求上級(jí)具有權(quán)威性，下級(jí)服從上級(jí)。

7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。什么是組織？1、分析為達(dá)到組織目標(biāo)而必須進(jìn)行的各項(xiàng)任務(wù)，各項(xiàng)工作，并將這些活動(dòng)組合分類(lèi)。2、設(shè)置各種機(jī)構(gòu)分別負(fù)責(zé)上述活動(dòng)。3、把監(jiān)督與指導(dǎo)每一項(xiàng)活動(dòng)或每一類(lèi)活動(dòng)的職權(quán)部門(mén)內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動(dòng)的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個(gè)人的職責(zé)。組織與工作的關(guān)系：業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）部門(mén)化：1責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益對(duì)等的部門(mén)化；2責(zé)、權(quán)、任務(wù)、利益不對(duì)等的部門(mén)化；3流程與部門(mén)的邊界；4臨時(shí)型組織。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過(guò)程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對(duì)下屬不可能控制過(guò)死，有利于發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒(méi)最重要、最有價(jià)值的信息，影響信息的及時(shí)利用。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴(yán)格的管理。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對(duì)較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）直線權(quán)利與直線部門(mén)：對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有直接職責(zé)的體系內(nèi)，直接指揮下級(jí)部門(mén)的權(quán)利叫直線權(quán)力；在企業(yè)與事業(yè)單位中，凡屬于對(duì)直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有直接職責(zé)的部門(mén)，屬于直線部門(mén)。參謀權(quán)利與參謀部門(mén)：為了協(xié)助直線部門(mén)有效地工作而提供建議或服務(wù)的權(quán)利均屬于參謀權(quán)力。職能權(quán)力與職能部門(mén)：由于企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，以及參謀部門(mén)的服務(wù)從外部事務(wù)發(fā)展到內(nèi)部事務(wù)，高層經(jīng)理授權(quán)給某些參謀部門(mén)協(xié)助經(jīng)理向下級(jí)直線部門(mén)發(fā)特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的指示命令，這種部門(mén)為職能部門(mén)。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）總經(jīng)理供銷(xiāo)經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn) 總工程師 人事 財(cái)務(wù)

供應(yīng)

運(yùn)輸

動(dòng)力科生產(chǎn)調(diào)節(jié)科

設(shè)計(jì)工具工藝

工資科教育科

會(huì)計(jì)科審計(jì)科直線職能制優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能部門(mén)、參謀部門(mén)自立門(mén)戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機(jī)構(gòu)缺乏環(huán)境適應(yīng)性和靈活性，效率一般不高。直線職能制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）矩陣制總經(jīng)理

副總、、、、、、

A 工程技術(shù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部

B C優(yōu)點(diǎn)：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點(diǎn)：二個(gè)方向職責(zé)不易劃清，難于評(píng)價(jià)每一方向的績(jī)效，也容易發(fā)生誰(shuí)說(shuō)了算的爭(zhēng)執(zhí)，下屬會(huì)感到多頭領(lǐng)導(dǎo)無(wú)所適從，難以及時(shí)決策，屆時(shí)下達(dá)指令 也缺少適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)制。

矩陣制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）事業(yè)部制是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場(chǎng)分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設(shè)若干營(yíng)業(yè)部和工廠。特點(diǎn)：事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施利潤(rùn)的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤(rùn)的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級(jí)組織人才。缺點(diǎn)：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，不易對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)督，蕭條時(shí)不利于精簡(jiǎn)節(jié)約。事業(yè)部制業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡(luò)：合同管理為基礎(chǔ)，根據(jù)需要組成業(yè)務(wù)班子，合同則是機(jī)構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點(diǎn)：1、整個(gè)組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單項(xiàng)的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心一個(gè)經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動(dòng)態(tài)性，根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。

營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售后勤財(cái)務(wù)市場(chǎng)制度預(yù)算設(shè)計(jì)、策劃目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售后勤財(cái)務(wù)市場(chǎng)銷(xiāo)售后勤財(cái)務(wù)市場(chǎng)B產(chǎn)品/項(xiàng)目A產(chǎn)品/項(xiàng)目業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售后勤財(cái)務(wù)市場(chǎng)

營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）營(yíng)銷(xiāo)部人力資源部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售后勤財(cái)務(wù)市場(chǎng)促銷(xiāo)收款推廣日常工作

確認(rèn)崗位的責(zé)任、任務(wù)、權(quán)力：?jiǎn)栴}：1工作內(nèi)容不固定，經(jīng)常會(huì)有一定的變動(dòng)。2責(zé)任不固定，經(jīng)常變動(dòng)的工作使員工承擔(dān)的責(zé)任也隨之變化。3在處理不同的工作時(shí)，權(quán)力不固定，使員工難于進(jìn)行有效指揮。確認(rèn)主要工作流程確認(rèn)流程中的各崗位任務(wù)確認(rèn)各崗位工作需要的人、財(cái)、物確認(rèn)各崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)成果確認(rèn)各崗位責(zé)任確認(rèn)權(quán)力確認(rèn)責(zé)任確認(rèn)任務(wù)業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式基層集、分權(quán)模式財(cái)務(wù)集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)與管理集、分權(quán)模式控制集、分權(quán)模式

設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

設(shè)計(jì)集、分權(quán)模式：臨時(shí)型任務(wù)

（業(yè)務(wù)流程）按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

設(shè)計(jì)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅度的考慮因素：

1企業(yè)戰(zhàn)略;2管理的范圍;3管理的復(fù)雜程度;4管理者的能力;5具體分管的職能。設(shè)計(jì)管理幅度：1設(shè)計(jì)直線管理幅度；2設(shè)計(jì)交叉管理幅度。

解決管理斷層：指令斷層；問(wèn)題斷層；信息斷層；指令斷層：1建立命令傳達(dá)確認(rèn)模式；2建立命令傳遞通道；3建立命令分解與執(zhí)行體系；4建立命令進(jìn)度管理體系。業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

解決管理斷層：分公司平臺(tái)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題項(xiàng)目問(wèn)題管理問(wèn)題財(cái)務(wù)問(wèn)題總部平臺(tái)（政策）（問(wèn)題）問(wèn)題斷層業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

解決管理斷層：信息斷層信息分類(lèi)甄選信息形成信息體系信息整理與應(yīng)用業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）

構(gòu)建連續(xù)性責(zé)任管理體系：A點(diǎn)績(jī)效失誤，余下流程將無(wú)法正常完成工作，A承擔(dān)全部績(jī)效責(zé)任。A（流程績(jī)效體系）AA點(diǎn)的直接上級(jí)將承擔(dān)30%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。（中層、或中高層）AA點(diǎn)的直接上級(jí)將承擔(dān)10%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。A點(diǎn)的跨級(jí)上級(jí)將承擔(dān)20%的輔導(dǎo)與督察績(jī)效責(zé)任。（基層）業(yè)務(wù)層面（組織設(shè)計(jì)）預(yù)算管理流程信息管理流程問(wèn)題管理流程業(yè)務(wù)管理流程內(nèi)部審計(jì)流程其他輔助職能流程業(yè)務(wù)層面（流程）業(yè)務(wù)層面（流程）流程再造流程再設(shè)計(jì)流程改進(jìn)管理由于流程，人員及模式改變帶來(lái)巨大的流程改進(jìn)增量的流程改進(jìn)有效管理帶來(lái)的業(yè)績(jī)改善財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：財(cái)務(wù)內(nèi)控體系財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行流程財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督流程財(cái)務(wù)內(nèi)控考核流程財(cái)務(wù)內(nèi)控改進(jìn)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控流程：1、改進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效；2、提升財(cái)務(wù)控制能力；3、降低財(cái)務(wù)成本；4、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。業(yè)務(wù)層面（流程）業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）公司總計(jì)劃師：

總計(jì)劃師將公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成工作計(jì)劃，他必須對(duì)任務(wù)有足夠的理解，否則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)反饋回來(lái)更多的信息，這可能導(dǎo)致資源分配、進(jìn)度與優(yōu)先權(quán)的大量改變。1避免或減少不確定性；2提高運(yùn)行效率；3對(duì)目標(biāo)更好的理解；4為監(jiān)測(cè)與控制工作提供基礎(chǔ)。計(jì)劃失敗原因：1財(cái)務(wù)準(zhǔn)備不足；2對(duì)于現(xiàn)有的資源與能力而言問(wèn)題過(guò)于復(fù)雜；3初期計(jì)劃的假設(shè)判斷有誤；4時(shí)間進(jìn)度沒(méi)有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；6對(duì)于意外的評(píng)估與準(zhǔn)備不足。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）戰(zhàn)略計(jì)劃

任務(wù)計(jì)劃職能計(jì)劃1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競(jìng)爭(zhēng)模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？1目標(biāo)2主要的工作程序3任務(wù)范圍4進(jìn)度計(jì)劃5對(duì)于各種問(wèn)題的預(yù)測(cè)6組織7總體的策略8步驟9標(biāo)準(zhǔn)1需求2時(shí)間與進(jìn)度3過(guò)程4對(duì)于各種問(wèn)題的預(yù)測(cè)5組織6總體的策略7步驟8標(biāo)準(zhǔn)1決定作那些業(yè)務(wù)？2采用什么競(jìng)爭(zhēng)模式操作這些業(yè)務(wù)？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）階段一階段二階段三階段四任務(wù)計(jì)劃人財(cái)物職能計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃計(jì)劃中的變量：學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程全面預(yù)算管理其他資源預(yù)算管理標(biāo)桿效果改進(jìn)過(guò)程內(nèi)部變量業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變內(nèi)部變量需要時(shí)間、財(cái)務(wù)以及其他資源，并且不是所有的內(nèi)部因素都能夠改變。改變計(jì)劃：如果不能改變內(nèi)部因素，就只能改變計(jì)劃。業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：時(shí)間變量1在甘特圖中留有充分的時(shí)間接口；2強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費(fèi)時(shí)間；3為時(shí)間變量保留資源成本，或加大資源投入。進(jìn)度計(jì)劃業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）計(jì)劃中的變量：外部變量經(jīng)濟(jì)政治競(jìng)爭(zhēng)法律技術(shù)金融供應(yīng)商/渠道環(huán)境業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）##############################業(yè)務(wù)層面（計(jì)劃與目標(biāo)）業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑的設(shè)計(jì)方法1開(kāi)始的日期；2終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；4重要意義的事件1每個(gè)里程碑應(yīng)包含多少工作包？2是否考慮工作難度問(wèn)題？3進(jìn)度計(jì)劃的下家是誰(shuí)？4是否會(huì)面臨障礙狀態(tài)？里程碑的設(shè)計(jì)方法研發(fā)管理的里程碑：1概念生成2概念測(cè)試3技術(shù)準(zhǔn)備4材料準(zhǔn)備5重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設(shè)計(jì)7產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）里程碑設(shè)計(jì)的意義：1將財(cái)務(wù)成本分配到計(jì)劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財(cái)務(wù)成本控制。2每一步的支出都具有對(duì)應(yīng)的意義。3每個(gè)里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用平衡記分卡對(duì)業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行對(duì)應(yīng)性審計(jì)。4為進(jìn)一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應(yīng)的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）層次流程生命周期組織任務(wù)子任務(wù)工作分解工作包工作水平系統(tǒng)子系統(tǒng)人人人生命周期系統(tǒng)子系統(tǒng)人人事業(yè)部部門(mén)小組人人業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）車(chē)庫(kù)項(xiàng)目項(xiàng)目管理車(chē)庫(kù)建設(shè)美化場(chǎng)地車(chē)道綠化材料地基墻體屋頂公用設(shè)施建設(shè)規(guī)劃施工許可證檢驗(yàn)籌資分包合同業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職權(quán)與職責(zé)的工作包；2獨(dú)立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進(jìn)展對(duì)進(jìn)度進(jìn)行衡量；4能夠作為一個(gè)子要素進(jìn)行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來(lái)找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預(yù)算。6可以在最快時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并尋求改正。7可以建立相對(duì)獨(dú)立工作單元的責(zé)、權(quán)、利。8可以按最小的單位分析風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）時(shí)間表述：##############################業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）1234576321222114PERT圖業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）事件序號(hào)最早時(shí)間最晚時(shí)間期望偏差期望偏差時(shí)差初始進(jìn)度滿足進(jìn)度概率業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）可接受財(cái)務(wù)成本可接受時(shí)間跨度可獲得資源下一個(gè)工作包學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程否否否是是是業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）順序型事件交叉型事件并列型事件時(shí)間成本高，資源成本低。時(shí)間成本與資源成本居中。時(shí)間成本低，資源成本高。業(yè)務(wù)層面（進(jìn)度管理）戰(zhàn)略層面業(yè)務(wù)層面管理層面團(tuán)隊(duì)層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī)劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測(cè)評(píng)4戰(zhàn)略控制1業(yè)務(wù)模式2組織3流程4分析、計(jì)劃、評(píng)估5目標(biāo)與進(jìn)度6監(jiān)督管理7成本控制8質(zhì)量控制9時(shí)間與進(jìn)度10風(fēng)險(xiǎn)管理11學(xué)習(xí)曲線12綜合審計(jì)13未達(dá)成分析14改進(jìn)管理15成長(zhǎng)管理16次序管理17交叉管理18成熟度與效率19資源與知識(shí)管理20信息管理1治理2領(lǐng)導(dǎo)與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵(lì)6控制1文化2制度3團(tuán)隊(duì)行為4團(tuán)隊(duì)績(jī)效5團(tuán)隊(duì)改進(jìn)6團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)管理1能力管理2人力資源管理管理、團(tuán)隊(duì)與人（管理溝通）緊急信息/即時(shí)匯報(bào)普通信息/當(dāng)天匯報(bào)日常信息/集中匯報(bào)信息匯報(bào)制度：信息匯報(bào)模本：信息匯報(bào)考評(píng)與改進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)行為制度規(guī)范先進(jìn)人物典禮儀式教育培訓(xùn)其他因素組織氛圍組織文化服務(wù)特色內(nèi)部凝聚力

產(chǎn)品特色對(duì)外形象整體士氣其他因素組織績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）現(xiàn)實(shí)客觀的組織文化狀態(tài)未來(lái)理想的組織文化狀態(tài)理想的組織績(jī)效和生存狀態(tài)組織的文化建設(shè)本質(zhì)上是組織想通過(guò)一系列的管理活動(dòng)在組織內(nèi)培養(yǎng)理想的共同價(jià)值信仰和理想的共同行為習(xí)慣的過(guò)程。理想的共同價(jià)值信仰和共同行為習(xí)慣是組織文化建設(shè)的直接目標(biāo)和中間目標(biāo)，優(yōu)秀的組織績(jī)效和持久的組織生存能力是組織文化建設(shè)的最終目標(biāo)，也是判斷組織文化建設(shè)成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）啟動(dòng)認(rèn)知認(rèn)同組織文化落地規(guī)劃組織分工傳播培訓(xùn)制度強(qiáng)制領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)典型示范活動(dòng)感染實(shí)踐、再實(shí)踐針對(duì)生存提出理想的價(jià)值理念和行為方式組織環(huán)境判斷和思考評(píng)估管理、團(tuán)隊(duì)與人（企業(yè)文化）決策能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的基本素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)能力有很大關(guān)系。創(chuàng)新能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的專(zhuān)業(yè)能力與思考能力有很大關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化能力：是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)模式統(tǒng)一構(gòu)建的能力。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）54321EDCBA個(gè)人考核/薪酬工作分析/職務(wù)說(shuō)明書(shū)職業(yè)生涯指導(dǎo)部門(mén)考核培訓(xùn)職務(wù)評(píng)審人員配置內(nèi)部招聘和甄選外部招聘最差最好最重要最不重要重要性緊迫性管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）2007年2008年2009年

考核所有部門(mén)及崗位考核指標(biāo)的確立對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行深度利用優(yōu)化考核指標(biāo)，進(jìn)一步完善

薪酬所有部門(mén)薪酬改革重點(diǎn)崗位重點(diǎn)激勵(lì)加大浮動(dòng)工資比例，逐漸建立長(zhǎng)期激勵(lì)定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開(kāi)始實(shí)施加大淘汰比例完善

人員配置管理人員培訓(xùn)崗位培訓(xùn)完善

培訓(xùn)管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）業(yè)績(jī)考評(píng)50%態(tài)度考評(píng)20%能力考評(píng)30%考評(píng)總分計(jì)劃完成考評(píng)10%KPI考評(píng)90%硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分下級(jí)員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說(shuō)明表（對(duì)某些KPI專(zhuān)有名詞的解釋?zhuān)④浿笜?biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋?zhuān)匀PI說(shuō)明表，在KPI組成表的KPI說(shuō)明一欄給予簡(jiǎn)短的說(shuō)明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說(shuō)明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開(kāi)展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評(píng)分表中列明打分方法。信息來(lái)源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門(mén)在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評(píng)分表中，評(píng)分表通常由被考核人的直接上級(jí)填寫(xiě)，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫(xiě)，在表頭有明確的填寫(xiě)人注釋。部分KPI說(shuō)明表以多個(gè)表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類(lèi)表格在表頭標(biāo)明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T(mén)流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）例：xx公司對(duì)信息部經(jīng)理KPI考核管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）信息部經(jīng)理KPI說(shuō)明表管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）信息部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表表一：季度安全分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的安全分析報(bào)告從以下三方面評(píng)分表二：系統(tǒng)資源使用報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報(bào)告從以下三方面評(píng)分管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）表三：流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分表四：行業(yè)分析體系建立報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫(xiě)）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分信息部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）銷(xiāo)售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分信息發(fā)展部經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理信息來(lái)源整理備案根據(jù)計(jì)算公式打分SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù)整理備案對(duì)報(bào)告打分安全信息季度報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分系統(tǒng)資源使用報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分流程合理性分析季度報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分行業(yè)分析體系建設(shè)季度報(bào)告提高系統(tǒng)安全報(bào)告系統(tǒng)資源使用報(bào)告流程管理季度報(bào)告行業(yè)分析體系建設(shè)報(bào)告SAP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況新店MIS系統(tǒng)數(shù)信息部經(jīng)理KPI考核流程管理、團(tuán)隊(duì)與人（人員發(fā)展）城市中介組織概述1.1相關(guān)概念理解1.2城市中介組織的特征1.3城市中介組織的性質(zhì)1.4城市中介組織的功能1.5城市中介組織的類(lèi)型1.1相關(guān)概念理解

一、城市的含義城：防御功能市：貿(mào)易、交換功能城市：經(jīng)濟(jì)、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相關(guān)概念理解

二、城市中介組織1.中介中：中間介：介質(zhì)①字典中：A.媒介：使雙方發(fā)生關(guān)系的人或事；B.居間的人或物：中間人，調(diào)解人。②哲學(xué)上：黑格爾曾用“中介”表示不同范疇的間接聯(lián)系和對(duì)立范疇之間的一種相互聯(lián)系。③經(jīng)濟(jì)上：說(shuō)和買(mǎi)賣(mài)雙方成交的服務(wù)媒介。司馬遷《史記·貨殖列傳》中“駔儈”。許慎《說(shuō)文解字》“駔，會(huì)也。謂合兩家之買(mǎi)賣(mài)，如今之度市也”“節(jié)駔儈”調(diào)節(jié)貨物價(jià)格高低的人。2.中介組織中介組織：發(fā)揮中介作用的組織群體。學(xué)者們的共識(shí)：政府和企業(yè)不是社會(huì)中介組織。中介組織是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中政府功能分離出來(lái)的產(chǎn)物。是一切具有中介性，起著橋梁作用的民間自治性的社會(huì)組織。

中介組織是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)不同的社會(huì)利益群體之間的協(xié)商，對(duì)話、談判、調(diào)整，取得相互之間活動(dòng)的配合和協(xié)調(diào)，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)各個(gè)不同主體的銜接和聯(lián)系，使之成為一個(gè)和諧整體的非官方或半官方的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。3.社會(huì)中介組織與城市中介組織社會(huì)中介組織：在政府、企事業(yè)單位和個(gè)人之間起橋梁和紐帶作用，為經(jīng)濟(jì)、社會(huì)活動(dòng)提供服務(wù)的各種組織、機(jī)構(gòu)的總稱(chēng)。特征：A.區(qū)別于政府和企業(yè)的功能載體，是經(jīng)濟(jì)、社會(huì)主體之間進(jìn)行活動(dòng)的橋梁。B.既不生產(chǎn)商品也不經(jīng)營(yíng)商品只向社會(huì)提供服務(wù)，一般以專(zhuān)業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)的較高層次的服務(wù)。城市中介組織：以城市為單位和基礎(chǔ)的，在城市范圍內(nèi)產(chǎn)生并存在的社會(huì)中介組織。即在城市中按一定的法律、法規(guī)、規(guī)章或根據(jù)政府委托，遵循獨(dú)立、公平和公正原則，憑借其特有的社會(huì)服務(wù)、溝通、公證鑒定和監(jiān)督管理等功能，溝通各個(gè)系統(tǒng)之間的利益關(guān)系，為各城市利益相關(guān)人提供各種服務(wù)的社會(huì)自律性組織、機(jī)構(gòu)的總稱(chēng)。

特點(diǎn)：①非營(yíng)利性②半公半私性③合法性④服務(wù)性三、城市中介組織與政府、企業(yè)的區(qū)別（一）城市中介組織與政府的區(qū)別①可替代性②不具有抽象行政行為③有償性④后果承擔(dān)方式不同（二）城市中介組織與企業(yè)的區(qū)別城市中介組織更關(guān)注相關(guān)群體的利益，企業(yè)更關(guān)注自己的利益，具有明顯的商業(yè)性色彩。1.1.3城市中介組織從業(yè)人員應(yīng)具備的素質(zhì)1）具有寬廣的知識(shí)（科學(xué)，經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)，法律）2）具有協(xié)調(diào)各方利益的能力3）具有解決問(wèn)題的綜合本領(lǐng)1.2城市中介組織的特征1）機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化（國(guó)家資質(zhì)認(rèn)定持證上崗專(zhuān)家?guī)欤?）體制獨(dú)立化（脫離政府部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧）3）功能社會(huì)化（面向全社會(huì)開(kāi)放，形成全方位、多層次、寬領(lǐng)域的服務(wù)格局）1.2城市中介組織的特征4）服務(wù)產(chǎn)業(yè)化（建立行業(yè)體系框架、行業(yè)自律機(jī)制、組織管理體制）5）組織網(wǎng)絡(luò)化（避免重復(fù)投資建設(shè)、實(shí)現(xiàn)信息資源的共享）6）市場(chǎng)國(guó)際化（尋找國(guó)際知名中介組織合作，提升競(jìng)爭(zhēng)能力）1.3城市中介組織的性質(zhì)1）獨(dú)立性（不是國(guó)家附屬機(jī)構(gòu)而是帶有民間性的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織）2）自治性（內(nèi)部運(yùn)作完全自主自負(fù)盈虧政府無(wú)權(quán)干涉）3）自律性（自我控制自我管理）1.3城市中介組織的性質(zhì)4）媒介性（政府與企業(yè)、政府與社會(huì)之間的橋梁和紐帶）5）服務(wù)性（協(xié)調(diào)各經(jīng)濟(jì)主體之間的利益沖突優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)）6）多元參與性（發(fā)掘和運(yùn)用分散的社會(huì)資源，主動(dòng)自覺(jué)參與社會(huì)事務(wù)）1.4城市中介組織的功能1）凝聚功能（源泉：代表和維護(hù)城市群體的利益）2）參與功能（反映城市基層群眾的呼聲，參與城市的民主管理和民主監(jiān)督，進(jìn)行參政議政，推進(jìn)民主政治進(jìn)程）3）溝通功能（“政府-中介組織-企業(yè)”三元權(quán)力機(jī)構(gòu)格局對(duì)下傳達(dá)政府的意圖，對(duì)上反映企業(yè)的呼聲）1.4城市中介組織的功能4）監(jiān)督功能（承載監(jiān)督和管理等純執(zhí)行性的職能）5）公正鑒定功能（審計(jì)報(bào)告，驗(yàn)資報(bào)告）6）服務(wù)功能（信息服務(wù)、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)）7）社會(huì)穩(wěn)定功能（協(xié)調(diào)社會(huì)利益）1.5城市中介組織的類(lèi)型一、按職能分類(lèi)二、按機(jī)構(gòu)屬性分類(lèi)三、按運(yùn)營(yíng)目的分類(lèi)1.5城市中介組織的類(lèi)型一、按職能分類(lèi)1）驗(yàn)證公證中介機(jī)構(gòu)職能：依法為市場(chǎng)主體進(jìn)入市場(chǎng)和公平交易提供資信證明、公證。如：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、公證處、計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)等。1.5城市中介組織的類(lèi)型2）評(píng)估、評(píng)級(jí)中介機(jī)構(gòu)職能：依法獨(dú)立，公正地評(píng)估(重估、估算)市場(chǎng)主體的資信狀況以及市場(chǎng)主體所有或占有資產(chǎn)的價(jià)值，為市場(chǎng)交易提供計(jì)價(jià)依據(jù)。如：資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、土地評(píng)估事務(wù)所、房產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、資信評(píng)估事務(wù)所等。1.5城市中介組織的類(lèi)型3）交易中介機(jī)構(gòu)職能：通過(guò)為交易雙方提供必要的服務(wù)、傳播價(jià)格信息、規(guī)范和監(jiān)督交易行為，保證交易順利進(jìn)行。如：證券交易所、期貨交易所、產(chǎn)權(quán)交易所、拍賣(mài)行等。1.5城市中介組織的類(lèi)型4）代理中介機(jī)構(gòu)職能：一方面可以減輕市場(chǎng)主體的繁雜事務(wù)，在一定程度上使市場(chǎng)主體避免責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也可以減輕政府機(jī)