《現(xiàn)代管理學(xué)》期末復(fù)習(xí)案例分析參考答案參考

《現(xiàn)代管理學(xué)》期末復(fù)習(xí)案例分析參考答案 案例一、美國商用計算機(jī)設(shè)備有限公司的組織結(jié)構(gòu)案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第７０頁 1、美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？為什么總裁要重組公司？ 答：多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計算機(jī)控制設(shè)備以及電動會計機(jī)。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外， 其他任何低于這一級的都不能作出。 因此，公司必須進(jìn)行組織變革。 2、重組以后美國商用計算機(jī)和設(shè)備公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？為什么總裁要重新控制公司？ 答：，總裁將公司分成 15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”。各個事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題是（１），總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了，如各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，（２）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（３）管理成本提高，資源浪費(fèi)，如：分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。這樣的改革是必須的，但這樣勢必影響到到分公司的利益問題。3、在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為應(yīng)該怎么才能消除分公司經(jīng)理的抱怨？答：因此，在對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)時，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。案例二、關(guān)于裁員計劃的沖突案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第１００頁1、你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？答：沖突是指兩個過兩個以上的主體在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。從案例中可以看出，袁斌和方明的沖突是在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，這是一種建設(shè)性沖突。雙方都想讓公司更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是對是否在閥門廠裁員這一點(diǎn)上，雙方的意見和看法和方法不一致。建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。袁斌和方明之間的沖突水平明顯升級了， 必須要進(jìn)行妥善的處理。才不至于影響大局。2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計劃的實(shí)施，你有什么好的建議？ 答：對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計劃的實(shí)施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標(biāo)是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：（1）協(xié)商。進(jìn)行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接受的合理方案；（2）妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實(shí)，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤達(dá)到指標(biāo)，訂貨量大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標(biāo)。可以在滿足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責(zé)任感和使命感，從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。（4）第三者仲裁。必要時可以請董事會出面加以仲裁。案例三、溝通計劃執(zhí)行中的問題案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第１０１頁1、你認(rèn)為該公司在信息溝通方面存在的真正的問題是什么？答：溝通是指組織中人與人之間信息的傳達(dá)。隨著蓋茨先生的工廠的繁榮和發(fā)展壯大，管理層級的增加和部門的增加都會影響溝通的時效性和信息傳遞的真實(shí)性。所以蓋茨先生有三方面的擔(dān)憂：（1）公司員工不理解他的目標(biāo)和哲學(xué)，這需要下行溝通才可以實(shí)現(xiàn)；（2）（員工）對公司其他部門從事的工作一無所知，這需要更多的平行溝通來實(shí)現(xiàn)；（3）蓋茨先生還擔(dān)心自己失去了同員工的接觸和聯(lián)系，這需要更主動的上行溝通。雖然蓋茨先生采取了很多方法加強(qiáng)信息溝通，比如在每個辦公室和分布全國的工廠安裝了公告欄；辦了一份公司報；發(fā)給每個員工《公司實(shí)況》一書提供關(guān)于公司的重要信息；會議；甚至還聘用了一個信息溝通主任。但是我們可以看出：這些手段大多數(shù)都是采取自上而下的單向溝通渠道。因此，蓋茨先生法線公司信息溝通中的問題依然存在，而且他的計劃執(zhí)行的結(jié)果看來并不足道也就不足為奇了。2、為改進(jìn)信息溝通，你會對蓋茨先生提出什么好的建議？答：蓋茨先生可以從以下幾個方面著手，采取措施推進(jìn)組織內(nèi)的溝通。（1）健全組織內(nèi)部的溝通渠道，通過多樣化的方法實(shí)現(xiàn)上行溝通、平行溝通和斜向溝通，如設(shè)立員工信箱、借鑒通用電氣公司的“門戶開放政策”和“自由討論”等。（2）注重雙向溝通。雙向溝通中信息溝通的準(zhǔn)確性較高，員工有參與感，有助于上下級的意見溝通和感情的建立。（3）建立和健全制度化的溝通渠道，如定期到下級部門巡視，召開不同層次管理層和員工的座談會等。（4）注意提高溝通的藝術(shù)性。特別要注意非正式溝通的作用，發(fā)揮其積極作用，限制其消極作用，使其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。案例四、通用電氣的“情感管理”案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第１３６頁1、通用電氣公司的管理制度體現(xiàn)了何種管理理念？這一管理理念對于現(xiàn)代管理有什么指導(dǎo)意義？答：通用電氣公司的管理制度體現(xiàn)了“人本化”的管理理念。人本管理的立足點(diǎn)和核心是人的知識、能力的提高和創(chuàng)造力的培養(yǎng)。人本化的管理理念對于現(xiàn)代管理具有重要的指導(dǎo)意義；（1）要求管理者應(yīng)該始終堅(jiān)持以人為本的觀念；（2）建立起每一位員工都有機(jī)會施展才華的激勵機(jī)制； （3）努力營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的組織氛圍； （4）激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力； （5）注重組織文化的建設(shè)和員工合作精神的培養(yǎng)。（6）管理方式的多元化和人性化。2、通用電氣公司在管理方法上的特點(diǎn)是什么？我們能夠從中得到哪些啟示？答：通用電器理解并實(shí)施了情感管理這一金牌原則，優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績與情感管理互為因果，自然會取得成功。GE在管理上的特點(diǎn)主要有：（1）柔性化管理。建言報告，"讓棋子自己走"有利于發(fā)掘每個員工的潛力，使員工更熱愛工作；“靜默沉思”有利于員工保持身心愉快；（2）民主化管理，"門戶開放"的政策使雇員的意見有發(fā)表的機(jī)會；每年一次"自由討論"可以集思廣益，也可以讓員工得到尊重需要的滿足，人與人之間關(guān)系融洽、親切；（3）員工參與管理。"一日廠長"制度又利于提高員工的管理能力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心；“建言報告”也是員工參與管理的集中表現(xiàn)從 GE的成功管理經(jīng)驗(yàn)中我們知道：（1）員工不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”。員工不僅僅追求經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)報酬，更有情感上的訴求。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度來提高工作效率；（2）堅(jiān)持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合，必須清除認(rèn)識到：只有依靠內(nèi)激勵，才能真正調(diào)動員工積極性；（3）通過工作豐富化，提倡員工參與制的管理方式，一方面有利于培養(yǎng)員工能力，另一方面有利于提高員工的忠誠度和士氣；（4）人力資源是企業(yè)的核心資源，員工是企業(yè)最寶貴的財富，要重視員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，激發(fā)員工的主人翁意識。總之，人本化管理就是以人為本的管理，只不僅體現(xiàn)在組織最高的經(jīng)營理念的深刻變化，同時也必將反映在組織管理方法和管理手段乃至組織建構(gòu)上的一系列根本性的變革。案例五：摩托羅拉的成功之道案例原文見《學(xué)習(xí)指導(dǎo)》第１３７頁1、為中國員工提供培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展的機(jī)會，摩托羅拉實(shí)施的是一種什么策略，這種發(fā)展策略有何意義？答：為中國員工提供培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展的機(jī)會，摩托羅拉實(shí)施的是“（人才）本土化”的發(fā)展策略。具體內(nèi)容包括：（1）（技術(shù)本土化）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）（人員本土化）加速從技術(shù)人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）（產(chǎn)品本土化）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）（資金本土化）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。跨國經(jīng)營面臨的政治法律環(huán)境更具有復(fù)雜性、多變性和不可控制性的特點(diǎn)。因此，跨國公司可以有計劃的實(shí)行本地化的策略，即主動采取漸進(jìn)的程序，逐步鼓勵當(dāng)?shù)厝藚⒖赝顿Y和參與公司的高層管理，這樣可以更好的降低政治法律風(fēng)險。2、摩托羅拉的“溝通宣傳周”有何特點(diǎn)？對我們有何啟示？答：1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動，向員工推出了眾多的溝通方式：（1）“我建議”。這是一種書面的上行溝通渠道；（2）“暢所欲言”。這是一個保密的雙向溝通渠道，可以是正式的溝通，也可以是非正式的溝通；可以是上行溝通、平行溝通和下行溝通；（3）“總經(jīng)理座談會”。這是一種口頭的和雙向的溝通；（4）“報紙及雜志”。這是一種書面的下行溝通渠道。通過以上的分析，我們知道摩托羅拉“溝通宣傳周”具有以下特點(diǎn)：（1）建立和健全了組織內(nèi)部的溝通制度和制度化的渠道建設(shè)。比如，“我建議”，每位員工可以以書面形式提出對公司各方面的改善建議，通過這樣的渠道下級可以越級投訴；“總經(jīng)理座談會”使上下級之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證；而“報紙和雜志”保證了下行溝通渠道的暢通。“暢所欲言”這種雙向的溝通渠道既可以是上行溝通，也可以是下行溝通，也可以是平行溝通或斜向溝通。（2）健全的溝通網(wǎng)絡(luò)，多種溝通方式的運(yùn)用，使組織內(nèi)部的溝通呈現(xiàn)出全方位和立體的特點(diǎn)。從上述分析可看出，摩托羅拉“溝通宣傳周”的溝通網(wǎng)絡(luò)非常的健全。從正式溝通到非正式溝通，從上下溝通到平行溝通，從書面溝通到口頭溝通，保證了組織內(nèi)信息溝通的通暢，使各項(xiàng)工作和活動能夠有序地展開。根據(jù)摩托羅拉成功的管理經(jīng)驗(yàn)我們能得到以下啟示：（1）必須健全組織內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)。保證組織內(nèi)信息溝通的通暢，使組織的各項(xiàng)工作和活動能夠有序的展開，實(shí)現(xiàn)組織的有效協(xié)調(diào)和合作，提高效率和效益；（2）要建立制度化的溝通渠道。同時要特別注意非正式溝通，通過建立和健全正式的溝通渠道來限制其消極作用，發(fā)揮非正式溝通的積極作用，使其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。（3）在管理中注重雙向溝通。雙向溝通使員工有參與感，有助于上下級的意見溝通和感情的建立.衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進(jìn)行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準(zhǔn)，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當(dāng)清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護(hù)欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下