中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革講義

年5月29日中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革講義文檔僅供參考TOC\o"1-3"\n\p""\h\z中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評(píng)估方案培訓(xùn)評(píng)估的重要意義培訓(xùn)評(píng)估的方法及層次有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化XX公司企業(yè)文化案例一個(gè)上市公司的文化病變關(guān)于大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)暨景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考

中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與制度變革北京××管理咨詢有限公司總經(jīng)理何洋 家族企業(yè)(FamilyEnterprise)是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè),強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán);從狹義講則指企業(yè)不但為家族成員所擁有,而且為其所控制。據(jù)資料顯示,世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲,早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的,當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代,世界各國的家族企業(yè)依然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分,也是各國經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量:75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè);上市公司中由家族控制的超過40%;家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%;在<財(cái)富>500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)能夠被看作是家族企業(yè);世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的,而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著,如強(qiáng)生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而,據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,88%未能傳到第3代,只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是:家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。由此,”富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會(huì),其間由于重大歷史事件的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較一致的看法是,現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè),從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家,逐步發(fā)展壯大,已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。然而,中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期,絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段,不可避免地存在著許多成長中的問題和”各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例,引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在,如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,應(yīng)該怎樣解決等等,都成為理論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。 幾年來,經(jīng)過對(duì)中國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的研究,并經(jīng)過為一些家族企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐,我們對(duì)中國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了一定的認(rèn)識(shí)。例如,在企業(yè)戰(zhàn)略方面,有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略,滿足于小富即安的夫妻店;或因創(chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限,難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻,致使企業(yè)發(fā)展緩慢,雖可維持但難以長大;要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略,如不切實(shí)際的多元化,導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面,家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征,創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響,在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用,如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持,有很強(qiáng)的家族凝聚力?？墒请S著企業(yè)的擴(kuò)大,非家族成員的進(jìn)入,這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn),如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均,”族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠,企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題?？傊?隨著家族企業(yè)的成長,將不可避免地面臨種種問題,如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重討論家族企業(yè)的制度安排問題,以及要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須面正確制度變革。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是,股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組對(duì)廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調(diào)查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手1125家族內(nèi)部個(gè)人獨(dú)創(chuàng)2455家族內(nèi)部父子合作12家族內(nèi)部 從上表能夠看出,家族企業(yè)中個(gè)人獨(dú)創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%,說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對(duì)中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù),我們得出如下結(jié)果。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12-32-3不定不定 根據(jù)以上典型調(diào)查分析能夠看出,家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%,充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們提供咨詢服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中,有的家族股份或業(yè)主個(gè)人股份甚至超過了95%。從上表還能夠看出,家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部分外,技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展及專業(yè)化管理,在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面采取的措施,對(duì)一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈(zèng)與,使她們擁有企業(yè)的一部分股權(quán),以留住人才。這也說明,家族企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到,要使企業(yè)長壽和可持續(xù)發(fā)展,過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進(jìn)行社會(huì)化改革。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會(huì)使企業(yè)具有無限擴(kuò)張的動(dòng)力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威,能夠在硬的預(yù)算約束下,靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配生產(chǎn)要素,這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠極大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,使家族股東真正體會(huì)到企業(yè)的利益和家族及個(gè)人的利益高度一致,以血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力,使家族成員愿意全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去,并為家族和自己的最大利益去努力工作,從而取得創(chuàng)業(yè)成功。 單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先,它容易導(dǎo)致家族及其成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對(duì)企業(yè)的干預(yù)一樣,家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。她們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來,以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理,導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù),造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次,單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制,不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部,往往無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變,不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才,成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因此,對(duì)于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說,單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的發(fā)展。可是對(duì)于那些定位于不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說,在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會(huì)化的道路。家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的。首先,它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán),做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場(chǎng)變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強(qiáng),幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。 然而,隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會(huì)出現(xiàn),表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等。另外,企業(yè)的傳承也會(huì)出現(xiàn)問題。一般而言,家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行,這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員,企業(yè)才能存活,否則企業(yè)生存就會(huì)面臨威脅。這也是當(dāng)前中國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,市場(chǎng)的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),這時(shí)能夠預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部,對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。此時(shí)采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略,逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人員,實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作,將會(huì)極大的提高企業(yè)的管理運(yùn)作效率,有利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè),經(jīng)歷了大約的飛速發(fā)展時(shí)期,到90年代大多數(shù)銷聲匿跡;而在90年代成長起來的企業(yè),到90年代末大多數(shù)也已日薄西山,例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而,也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險(xiǎn)期,存活了下來,取得了巨大的發(fā)展,有些成為上市公司,例如正泰集團(tuán)、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、希望股份等等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個(gè)左右的”壽命危險(xiǎn)期”。因此,我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系,從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對(duì)策。 西方學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究,有多種理論體系,著名的有美國艾迪思研究所伊查克?艾迪思(IchakAdizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學(xué)拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。見下圖: 該理論主要從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程,認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個(gè)階段十個(gè)時(shí)期:成長階段,包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期,青春期;成熟階段,包括盛年期、穩(wěn)定期;老化階段,包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個(gè)階段的特點(diǎn)都非常鮮明,而且都面臨著死亡的威脅。根據(jù)上圖我們能夠看到: 孕育期,凡是希望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。一旦她們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出承諾,一個(gè)企業(yè)就誕生了?？墒呛芏嘈坌牟娜丝偸遣荒茏龀鲎詈蟮某兄Z(只是空想),致使企業(yè)流產(chǎn)。 企業(yè)誕生了,進(jìn)入嬰兒期,此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度,創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨(dú)攬,唱”獨(dú)角戲”,而且常常出差錯(cuò),因而控制力很弱,往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,也就是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時(shí)資金不足才是關(guān)鍵,因?yàn)橐坏┢髽I(yè)失去資金的支持,嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運(yùn)。 學(xué)步期是企業(yè)迅速成長的階段。創(chuàng)始人這時(shí)相信她們做什么都是正確,因?yàn)樗阉械氖虑槎伎醋鳈C(jī)會(huì),這常常會(huì)種下禍根。她們更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人依然是決策的中心人物。可是學(xué)步期的企業(yè)控制力很弱成為主要矛盾。表現(xiàn)在三個(gè)方面,一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使;二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度,如果說嬰兒期是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理,在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機(jī);三是依然以家族成員為管理主體,缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會(huì)掉入”創(chuàng)始人家族陷阱”。 青春期是企業(yè)成長最快的階段,規(guī)模效益開始出現(xiàn),市場(chǎng)開拓能力也迅速加強(qiáng),市場(chǎng)份額擴(kuò)大,產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個(gè)階段,公司采取新格局。創(chuàng)始人雇請(qǐng)職業(yè)管理人員,并逐步實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。這個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化,股權(quán)開始出現(xiàn)多元化或社會(huì)化,創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化,經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)?？墒沁@一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己依然參與很多管理工作,與管理層發(fā)生矛盾;創(chuàng)始人、管理層和董事會(huì)之間發(fā)生矛盾,家族成員之間發(fā)生矛盾,以及老人和新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突成為這一時(shí)期企業(yè)的主要問題。如果處理不當(dāng),企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變,由職業(yè)經(jīng)理人全面接管,創(chuàng)始人被迫出局(離異),要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走(企業(yè)倒退到學(xué)步階段),要么家族成員之間反目為仇,家庭破裂等等。 企業(yè)渡過青春期,終于進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期,這是企業(yè)生命周期中最理想的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生,并不斷走向成熟。在青春期,創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機(jī)后,開始學(xué)會(huì)了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝,從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期,企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡,出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征:企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善;企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障;企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度;計(jì)劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行;企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的判斷能力突出;企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力;企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化產(chǎn)權(quán)社會(huì)化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權(quán)單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短長小大學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機(jī)、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長與制度變革 根據(jù)艾迪思的理論,與世界上著名的百年以上家族企業(yè)相比,如瑞士的勞力士(Lolex)公司和和美國的杜邦公司(年齡都超過200歲)、美國的通用汽車公司和西方電氣公司(也都100多歲),中國相對(duì)比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期,而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。企業(yè)在青春期之前(包括青春期),是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時(shí)期。這也是中國一些剛剛進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營,產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時(shí)刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,創(chuàng)始人就要有意識(shí)的建立科學(xué)的授權(quán)體系,逐步吸納職業(yè)管理人員進(jìn)行專業(yè)化管理,為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實(shí)現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時(shí)期,是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種矛盾最為復(fù)雜、沖突最為激烈的時(shí)期。處理不當(dāng)或矛盾激化,就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期,企業(yè)除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外,產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。家族企業(yè)制度變革 中國的家族企業(yè)要順利渡過危險(xiǎn)和危機(jī)四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要,就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā),從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競(jìng)爭力著眼,進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新,走股份制和公司制的道路。這是中國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和長遠(yuǎn)發(fā)展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于:有利于較快集中資金,向產(chǎn)權(quán)主體多元化發(fā)展;有利于選擇合理的經(jīng)營方式;有利于克服企業(yè)決策的隨意性,增強(qiáng)規(guī)范性;有利于產(chǎn)權(quán)明晰,完善資產(chǎn)管理機(jī)制。 1．產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)采取的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會(huì)化是實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。所有權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化主要措施。 以日本松下電器公司為例,公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程,從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限,保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。再例如,溫州正泰集團(tuán)是中國中國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè),在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展,”自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份,是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè),到1991年正泰公司正式成立,南存輝兄弟及其它家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%,其中南存輝個(gè)人占60%。此后,正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至1994年正泰集團(tuán)組建時(shí),成員企業(yè)已達(dá)38家,股東近40名。此時(shí),南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。1998年,南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%,其它三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。經(jīng)過稀釋股權(quán),正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。國外已有許多家族企業(yè)經(jīng)過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展,成為百年老店的例證,例如杜邦、福特、松下等著名公司。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后,企業(yè)能否成功,能否長久地發(fā)展,歸根結(jié)底是人才問題。董事會(huì)和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才,家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對(duì)稱以及委托代理成本高等問題。因此,如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系,建立有效激勵(lì)及約束機(jī)制,以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證,是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本,就需要形成對(duì)經(jīng)營者有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。 在討論對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制時(shí),我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個(gè)理論,即人力資本理論。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述?！逼髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)所有者與經(jīng)營者的相互關(guān)系,轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本,就是指出資人的資本,也就是說,無論出資人以土地出資,還是以資產(chǎn)出資,或者是以貨幣出資,最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本,就是指人作為資本而存在,具有資本的功能?！肆Y本則主要是指兩種人,一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者,另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家,企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下,技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！?根據(jù)魏杰教授的理論,對(duì)職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵(lì)與約束主要采取如下方式: 一是對(duì)人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容:崗位工資、年終獎(jiǎng)、期股期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼;二是對(duì)人力資本的權(quán)利與地位激勵(lì)。也就是對(duì)人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定,主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的地位,增大了人力資本在經(jīng)營活動(dòng)中的權(quán)力。這種對(duì)人力資本的權(quán)利與地位的激勵(lì),在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度,即國外比較流行的首席執(zhí)行官(CEO制)及與之配套的小董事會(huì)制、獨(dú)立董事制等。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)發(fā)展歷程,大致上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)重要階段,這也是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)組織不斷完善,企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個(gè)過程中,為調(diào)動(dòng)專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性,先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎(jiǎng)制、年薪制等一系列激勵(lì)措施。這雖在一定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的積極性,但仍存在管理層行為短期化、負(fù)盈容易負(fù)虧難、激勵(lì)不足和約束不夠等諸多問題。經(jīng)過近年來的實(shí)踐,專家們認(rèn)為,在各種激勵(lì)制度中,股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施,被稱為企業(yè)留住人才的”金手銬”。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷,也能夠稱為”人才陷阱”。一是,處在初創(chuàng)期的家族企業(yè),由于資本積累有限,創(chuàng)始人又急于擴(kuò)張,采取的多為高積累底分配政策,而求職者多抱有,”撈一把”和對(duì)薪酬較高的期望值,因此雙方的愿望都難以實(shí)現(xiàn)。二是,處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本,薪酬水平也較可觀,但也難以較長時(shí)間地留住人才,更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高,各自的利益都不能得到滿足。 為了有效解決”人才陷阱”問題,中國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試,實(shí)施管理層持股,對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。例如深圳華為推行”勞者有其股”,使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè),管理層收購也在興起,例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實(shí)施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起,將追求自身價(jià)值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號(hào),人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。 管理層持股的方式職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值的重要體現(xiàn),也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會(huì)化的有效措施,可采取如下方式實(shí)現(xiàn): 管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)立時(shí)或改變業(yè)務(wù)時(shí)使用,對(duì)某些任職較長的管理層也可采用。贈(zèng)與經(jīng)理人員干股,在一個(gè)指定期間內(nèi),經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿,經(jīng)理人員沒有離開公司,則能夠自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動(dòng)離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi),可享有分紅權(quán),但一般沒有表決權(quán)。 直接持股。公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價(jià)格售與管理人員,持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán),沒有表決權(quán),既定時(shí)限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn),有些公司規(guī)定離退休時(shí)才能變現(xiàn),有些公司規(guī)定在持股后5—內(nèi)分期變現(xiàn)。 績效股。在股票贈(zèng)與基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn),為了獲得一定數(shù)額的免費(fèi)股票,管理層不但要在公司工作滿一段時(shí)間,而且在期滿后,公司在某個(gè)或數(shù)個(gè)業(yè)績指標(biāo)增長達(dá)到一定比例時(shí)才能獲得免費(fèi)股票。期股。在實(shí)干于風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上,管理層(群體)以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價(jià)格購買公司股份的自由權(quán)利,期股享有分紅權(quán),將來以期股分紅所得逐步實(shí)現(xiàn)認(rèn)股。虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運(yùn)用,是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種”虛擬的”股票,虛擬股票發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu),持有者沒有所有權(quán),但能夠享有分紅權(quán)和股票價(jià)格上升帶來的收益。股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層能夠以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價(jià)收益。股票增值權(quán)的一般形式是,允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益,而不需行使期權(quán),因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。延期支付。計(jì)劃將管理層的部分獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶;在任期內(nèi)不能出售,在任期結(jié)束或退休時(shí)能夠依據(jù)股份價(jià)值兌現(xiàn)。限制股票。將限制股票贈(zèng)送或以超低價(jià)售予管理層;當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)上升到某一目標(biāo)價(jià)位時(shí),管理層能夠轉(zhuǎn)讓股票以獲利。管理層收購。是指公司的管理人員經(jīng)過收購本公司而成為股東。管理層收購擴(kuò)大了管理層的股權(quán)參與度,收購后管理層持股比例一般可達(dá)30%以上,管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起;另外,管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。管理層持股的的相關(guān)問題 對(duì)于已改制的家族企業(yè),家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買;對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè),可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合,根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況,合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實(shí)際操作過程中,會(huì)遇到一些相關(guān)的困難和問題,例如人力資本的定價(jià)問題,職業(yè)經(jīng)理人績效評(píng)估以確定其如何持股和持股比例;再例如家族企業(yè)股權(quán)過大,管理層承受能力有限,買不起相應(yīng)數(shù)額的股份,持股工作難度大。為此,首先應(yīng)該對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估,消除虛夸部分;其次,應(yīng)該本著激勵(lì)的目的,在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利;同時(shí),必須開辟多種購股通道,如采用以下幾種方式:贈(zèng)與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股,用于多年任職并有突出貢獻(xiàn)的管理層;打折購股。認(rèn)股金額以一定折扣計(jì)算,適用于有突出貢獻(xiàn)的管理層的;資產(chǎn)租賃。適用于子公司,經(jīng)過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模;分期付款。根據(jù)認(rèn)股人資信采取靈活的付款方式。小結(jié) 家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何發(fā)展等問題。本文只對(duì)可能是中國家族企業(yè)發(fā)展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段,企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題,特別是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進(jìn)行初步探討。結(jié)論是,中國的家族企業(yè),曾經(jīng)和正在其特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展,能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷”青春期成長的煩惱”。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展,她們必須正確面對(duì)”成長的煩惱”和接受變革。參考書目:ManagingCorporateLifecycle/IchakAdizes,PrenticeHall,1999制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰,中國發(fā)展出版社,.4中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對(duì)策/姚賢濤、王連娟,企業(yè)管理出版社,.6中國家族企業(yè)研究/甘德安等,中國社會(huì)科學(xué)出版社,.10打造新型家族企業(yè)/盛珂,中國職工出版社,.10家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進(jìn),經(jīng)濟(jì)管理出版社,

一種企業(yè)人力資本崗位激勵(lì)思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對(duì)企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實(shí)際能力、工作業(yè)績和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任,分別進(jìn)行制度安排,而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度,特別是激勵(lì)和約束制度。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì),同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束;有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束,關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強(qiáng)激勵(lì),同時(shí)也必須強(qiáng)約束的重要人力資源。要較好地解決一個(gè)企業(yè)人力資本的激勵(lì)問題,必須從目標(biāo)確定、目標(biāo)考核、獎(jiǎng)金提取、崗位分配等幾個(gè)方面系統(tǒng)的解決。一、目標(biāo)確定目標(biāo)的確定,特別是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的確定常常成為實(shí)施目標(biāo)管理的瓶頸,企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標(biāo)確定時(shí),往往是總部與各公司在目標(biāo)制定上討價(jià)還價(jià),為此能夠采用總部與各公司聯(lián)合確定目標(biāo)基數(shù)法,由總部和各公司一起來確定各公司的目標(biāo)值。在確定目標(biāo)基數(shù)時(shí),充分尊重各公司對(duì)未來的預(yù)期(自報(bào)目標(biāo)數(shù)),并結(jié)合總部對(duì)目標(biāo)的規(guī)劃(要求目標(biāo)數(shù)),采用算術(shù)平均法(或加權(quán)平均法)確定目標(biāo)基數(shù)。即目標(biāo)基數(shù)=(公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)+總部要求目標(biāo)數(shù))/2(算術(shù)平均法)或:目標(biāo)基數(shù)=公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)*權(quán)重1+總部要求目標(biāo)數(shù)*權(quán)重2其中:權(quán)重1+權(quán)重2=100%(加權(quán)平均法)考核時(shí),完成目標(biāo)基數(shù),以目標(biāo)基數(shù)乘以完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì);超額完成目標(biāo)基數(shù),以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的正差額乘以超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì);未完成目標(biāo)基數(shù),以實(shí)際完成數(shù)與目標(biāo)基數(shù)的負(fù)差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標(biāo)扣減。同時(shí),根據(jù)各公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)與實(shí)際完成數(shù)比較,以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報(bào)懲罰系數(shù)作為少報(bào)罰金;以實(shí)際完成數(shù)與自報(bào)目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)作為多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì),最后上述各項(xiàng)求和,確定對(duì)各公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。即獎(jiǎng)勵(lì)基金=完成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)+未完成目標(biāo)扣減+少報(bào)罰金+多報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)二、目標(biāo)考核以生產(chǎn)性公司為例,根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同,可將企業(yè)組織分為利潤中心(各子公司)目標(biāo)考核和成本中心(各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司)目標(biāo)考核。1．利潤中心(各子公司)目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng),它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo),在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)又分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ(某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重1)]*權(quán)重2另外,對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查,根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分;設(shè)立利潤、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng),三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值,該指標(biāo)所屬的某一大項(xiàng)考核分為0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定,得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。2．成本中心(各非獨(dú)立法人生產(chǎn)公司)目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理(如生產(chǎn)安全、交貨期等)、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項(xiàng),它們?cè)谡麄€(gè)考核中分別占不同的權(quán)重。各大項(xiàng)中又分為幾項(xiàng)具體指標(biāo),在每一大項(xiàng)中各指標(biāo)分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ(某大項(xiàng)中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分*權(quán)重1)]*權(quán)重2另外,對(duì)完成目標(biāo)的對(duì)策與措施進(jìn)行檢查,根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行扣減分;設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個(gè)否決項(xiàng),三個(gè)指標(biāo)中某一項(xiàng)超過一定值,該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后根據(jù)目標(biāo)考核得分、對(duì)策與措施檢查扣減分、指標(biāo)否決情況對(duì)各公司進(jìn)行綜合評(píng)定,得出目標(biāo)考核綜合評(píng)分。三、崗位激勵(lì)獎(jiǎng)金的提取設(shè):S—公司自報(bào)目標(biāo)數(shù)D—總部要求目標(biāo)數(shù)P—目標(biāo)基數(shù)(P=(S+D)/2)A—期末實(shí)際完成數(shù)μ—高報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)比例υ—低報(bào)懲罰比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標(biāo)值獎(jiǎng)勵(lì)比例Φ—未完成目標(biāo)值懲罰比例(Φ=0.6ω)M—公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額N—公司負(fù)激勵(lì)總額K—公司考核系數(shù)(K=公司考核得分/100)1．完成或超額完成目標(biāo)基數(shù)(1)自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)M＝[P*Ω+(A－P)*ω＋(S－A)*μ]*K(2)自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)M＝[P*Ω+(A－P)*ω－(A－S)*υ]*K2．未完成目標(biāo)基數(shù)(1)自報(bào)目標(biāo)數(shù)高于目標(biāo)基數(shù)N＝[(P－A)*Φ－(S－A)*μ]÷K(2)自報(bào)目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)N＝[(P－A)*Φ＋(S－A)*υ]÷K四、人力資本崗位系數(shù)的確定1．總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等分為A、B、C類,各類給定一個(gè)系數(shù)(部門系數(shù)),再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復(fù)雜度、對(duì)人員素質(zhì)的要求度等為A、B、C類,確定相應(yīng)的處室系數(shù),則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)2．生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素,各因素給定一個(gè)權(quán)重,并根據(jù)區(qū)間給定一個(gè)系數(shù),各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣,劃分A、B、C類,確定部門系數(shù)和處室系數(shù),則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵(lì)1．正激勵(lì)(激勵(lì)獎(jiǎng)金分配)為在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí),兼顧公平,提取總裁調(diào)劑基金(=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例)后,用于人力資本崗位分配。各崗位激勵(lì)薪酬額=公司獎(jiǎng)勵(lì)基金總額*(1—總裁調(diào)劑基金提取比例)*崗位分配系數(shù)÷公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中:分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù)2．負(fù)激勵(lì)(實(shí)行崗位扣減)各崗位負(fù)崗位激勵(lì)薪酬額=公司負(fù)激勵(lì)總額*崗位負(fù)激勵(lì)系數(shù)÷公司所有參與負(fù)激勵(lì)崗位的負(fù)激勵(lì)系數(shù)之和其中:負(fù)激勵(lì)系數(shù)=崗位系數(shù)÷個(gè)人綜合考評(píng)系數(shù)崗位負(fù)激勵(lì)從參與負(fù)激勵(lì)崗位人員的年薪未分配部分中進(jìn)行扣減,直至扣減完全部未分配年薪部分。

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)不但僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源,而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源?！说?杜拉克企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評(píng)估方案捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理徐劍中國加入WTO,企業(yè)面正確市場(chǎng)競(jìng)爭也就更加激烈,許多企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力的重要作用,于是乎紛紛加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)!可是,如何去評(píng)估培訓(xùn)的效果,如何評(píng)估培訓(xùn)是否有價(jià)值,歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確,當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時(shí),她們的反應(yīng)一般都是”效果不錯(cuò)”或者”收獲頗多”,但”不錯(cuò)”究竟到什么程度?”頗多”是什么意思?卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓(xùn)活動(dòng)似乎僅僅是為公司裝點(diǎn)了門面,并未取得實(shí)質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對(duì)未來的投資,她們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實(shí)際效果了!那么作為一名主管,如何評(píng)估培訓(xùn)的效果?如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動(dòng)開展得更好呢?以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進(jìn)行全面的培訓(xùn)評(píng)估!企業(yè)的培訓(xùn)主管在進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估之前,首先必須明確進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要意義,只有端正了進(jìn)行評(píng)估的態(tài)度,才能夠切實(shí)地將培訓(xùn)評(píng)估正確地開展下去。培訓(xùn)評(píng)估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項(xiàng)對(duì)未來的投資,那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用?也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了?無論對(duì)培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理,投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個(gè)問題。否則,就會(huì)產(chǎn)生盲目投資的行為,不利于企業(yè)的發(fā)展,也不利于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織下一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批。2．同時(shí),作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量,對(duì)不合格的培訓(xùn),應(yīng)該及時(shí)找到失誤的地方進(jìn)行糾正,逐步提高員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度。同時(shí)總結(jié)工作中成功的亮點(diǎn),本著不斷改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的原則,把培訓(xùn)工作越辦越好。3．對(duì)參加者的知識(shí)、技能、態(tài)度的接受與更新能力,綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評(píng)價(jià)。參與評(píng)估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對(duì)自己、對(duì)同事、對(duì)教員、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度,正確認(rèn)識(shí)評(píng)估的重要性,客觀地、實(shí)事求是地進(jìn)行評(píng)估。4．評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對(duì)評(píng)估結(jié)果,重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤,而不是評(píng)過就完事了。培訓(xùn)評(píng)估的方法及層次在評(píng)估培訓(xùn)效果方面,當(dāng)前對(duì)培訓(xùn)評(píng)估進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的依然是”柯氏(Kirkpatrick)模式”的四層次模型(詳見表1),這種評(píng)估工具較為實(shí)用,它不但要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果,而且強(qiáng)調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。柯氏將評(píng)估活動(dòng)分為四個(gè)級(jí)別,對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于培訓(xùn)評(píng)估,總的規(guī)則是:一級(jí)評(píng)估:觀察學(xué)員的反應(yīng);二級(jí)評(píng)估:檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果;三級(jí)評(píng)估:衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn);四級(jí)評(píng)估:衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。表1Kirkpatrick培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型評(píng)估級(jí)別主要內(nèi)容能夠訊問的問題衡量方法一級(jí)評(píng)估:反應(yīng)層評(píng)估觀察學(xué)員的反應(yīng)受訓(xùn)者喜歡該培訓(xùn)課程么?課程對(duì)自身有用否?對(duì)培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見?課堂反應(yīng)是否積極主動(dòng)?問卷、評(píng)估調(diào)查表填寫,評(píng)估訪談哦二級(jí)評(píng)估:學(xué)習(xí)層評(píng)估檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了什么?培訓(xùn)前后,受訓(xùn)者知識(shí)及技能方面有多大程度的提高?評(píng)估調(diào)查表填寫,筆試、績效考試,案例研究三級(jí)評(píng)估:行為層評(píng)估衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒有改變行為?受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)?由上級(jí)、同事、客戶、下屬進(jìn)行績效考核、測(cè)試、觀察和績效記錄四級(jí)評(píng)估:結(jié)果層評(píng)估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化行為的改變對(duì)組織的影響是不是積極的?組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營的更順心更好?考察事故率、生產(chǎn)率、流動(dòng)率、士氣一級(jí)評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。因?yàn)闊o論教師怎樣認(rèn)真細(xì)致地備課,只要學(xué)員對(duì)某些課題不感興趣,她們就不會(huì)認(rèn)真地進(jìn)行學(xué)習(xí);反應(yīng)層評(píng)估是指受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的看法,包括對(duì)材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評(píng)估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束時(shí),收集受訓(xùn)人員對(duì)于培訓(xùn)項(xiàng)目的效果和有用性的反應(yīng),受訓(xùn)人員的反應(yīng)對(duì)于重新設(shè)計(jì)或繼續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實(shí)施,一般只需要幾分鐘的時(shí)間。如果設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑?反應(yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點(diǎn)是其數(shù)據(jù)是主觀的,而且是建立在受訓(xùn)人員在測(cè)試時(shí)的意見和情感之上的。個(gè)人意見的偏差有可能夸大評(píng)定分?jǐn)?shù),而且,在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課,受訓(xùn)人員對(duì)課程的判斷很容易受到經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動(dòng)性的總結(jié)發(fā)言的影響,加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面,所有這一切均可能在評(píng)估時(shí)減弱受訓(xùn)人員原先對(duì)該課程不好的印象,從而影響評(píng)估結(jié)果的有效性。二級(jí)評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行,也可能是實(shí)際操作;學(xué)習(xí)層評(píng)估是當(dāng)前最常見、也是最常見到的一種評(píng)價(jià)方式。它是測(cè)量受訓(xùn)人員對(duì)原理、事實(shí)、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評(píng)估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者能夠經(jīng)過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后,知識(shí)以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識(shí)掌握程度的最直接的方法,而對(duì)一些技術(shù)工作,例如工廠里面的車工、鉗工等,則能夠經(jīng)過績效考核來掌握她們技術(shù)的提高。另外,強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)習(xí)效果的評(píng)價(jià),也有利于增強(qiáng)受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。三級(jí)評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到了工作中去,如果她們沒有深究學(xué)以致用,那么就說明培訓(xùn)對(duì)每個(gè)參加的人而言都是一種浪費(fèi);行為層的評(píng)估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時(shí)間,由上級(jí)、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別,她們是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)。這個(gè)層次的評(píng)估能夠包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對(duì)其培訓(xùn)前后行為變化的對(duì)比,以及受訓(xùn)人員本人的自評(píng)。這種評(píng)價(jià)方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系,以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的,就是要改變員工工作中的不正確操作或提高她們的工作效果,因此,如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化,這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。四級(jí)評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對(duì)提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。結(jié)果層的評(píng)估上升到組織的高度,即組織是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營得更好了?這能夠經(jīng)過一些指標(biāo)來衡量,如事故率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)等。經(jīng)過對(duì)這樣一些組織指標(biāo)的分析,企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員能夠分析比較事故率,以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn),從而確定培訓(xùn)對(duì)組織整體的貢獻(xiàn)。結(jié)語企業(yè)從事培訓(xùn)評(píng)估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果,然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因?yàn)槿狈τ行У墓ぞ邊s很少能對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估。在評(píng)估某種培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)組織績效的影響時(shí),投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù),而且有相當(dāng)多的評(píng)估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們?cè)俅螌徱暸嘤?xùn)的目的—一希望受訓(xùn)者能夠?qū)⑴嘤?xùn)的內(nèi)容運(yùn)用到實(shí)際工作中去。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評(píng)估,只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去,才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度,才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動(dòng)中心——如果沒有把培訓(xùn)看作是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的重要組成部分,那就很難說這樣的公司承擔(dān)了人力資源管理的責(zé)任?！狤WARTKEEP有效培訓(xùn)評(píng)估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估對(duì)于了解投資的效果,界定培訓(xùn)對(duì)組織的貢獻(xiàn),證明員工培訓(xùn)所做出的成績,非常重要。當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果,培訓(xùn)的效果難以評(píng)估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改進(jìn)培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題,許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評(píng)估工作上,沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)評(píng)估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系,對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一,效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡單的考試,事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來,并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用,在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。我們能夠這樣說,培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)活動(dòng)長期有效開展的重要保證措施,而遵循良好的評(píng)估流程也是有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要保證措施。當(dāng)前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)也紛紛開始進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估,可是絕大部分培訓(xùn)評(píng)估都會(huì)出現(xiàn)以下幾種主要的錯(cuò)誤:多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了有效的培訓(xùn)評(píng)估需求,但對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的投入還不夠;或者不知道從何處著手進(jìn)行評(píng)估,將評(píng)估這一塊閑置。培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅對(duì)培訓(xùn)課程中所授予的知識(shí)和技能進(jìn)行考核,沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改進(jìn)、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來,評(píng)估工作只是在最初級(jí)的層次上。許多企業(yè)每次培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì)錄,評(píng)估所用的方法、測(cè)試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測(cè)試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多;即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄,但這些記錄缺乏專業(yè)的管理,溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)分析原始資料選擇評(píng)估衡量方法確定培訓(xùn)評(píng)估層次構(gòu)建培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫全面考慮評(píng)估活動(dòng)選定評(píng)估對(duì)象評(píng)估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備界定評(píng)估目的培訓(xùn)需求分析有效培訓(xùn)評(píng)估主要工作流程遵循良好的培訓(xùn)評(píng)估流程是順利有效進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)的關(guān)鍵!一般說來,有效的培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)該包括如右圖所示十二個(gè)基本步驟:1、培訓(xùn)需求分析進(jìn)行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的第一步,也是培訓(xùn)評(píng)估的第一步。如果說對(duì)沒有充分需求分析的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,那么評(píng)估的結(jié)果多半是令人失望的。對(duì)許多的管理層來說,培訓(xùn)工作”既重要又茫然”,根本的問題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析,使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作,僅僅滿足短期需求和眼前利益。對(duì)于培訓(xùn)需求的制定,一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求,培訓(xùn)主管部門簡單予以同意或反對(duì);一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進(jìn)行需求分析,只憑經(jīng)驗(yàn)和模仿她人而機(jī)械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃,或者按照前一年的計(jì)劃來制定,不根據(jù)實(shí)際情況制定今年的計(jì)劃;有的企業(yè)對(duì)培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊?企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析,對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì),以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不論一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是由什么原因引起的,培訓(xùn)主管都應(yīng)該經(jīng)過培訓(xùn)需求分析來決定具體的知識(shí)、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對(duì)象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和她們的上司,同時(shí),還要對(duì)工作效率低的管理機(jī)構(gòu)及員工所在的環(huán)境實(shí)施調(diào)查,從而確定環(huán)境是否也對(duì)工作效率有所影響。2、界定評(píng)估目的在培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施之前,人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評(píng)估的目的明確下來。多數(shù)情況下,培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定,對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進(jìn)行修訂,或是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行整體修改,使其更加符合企業(yè)的需要。例如,培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀念,培訓(xùn)師能否完整地將知識(shí)和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是,培訓(xùn)評(píng)估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。3、評(píng)估需要培訓(xùn)前的準(zhǔn)備有效培訓(xùn)是多方積極參加的結(jié)果,有效的培訓(xùn)評(píng)估主要參加對(duì)象有:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、受訓(xùn)員工、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等。培訓(xùn)主管要想充分有效地開展培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng),那么最好能夠?qū)κ苡?xùn)部門和受訓(xùn)員工進(jìn)行以下三方面的培訓(xùn)前準(zhǔn)備:在參加培訓(xùn)前,申請(qǐng)者應(yīng)該知道自己希望從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得什么?寫出一個(gè)簡單的期望并列出參加培訓(xùn)會(huì)對(duì)工作帶來的好處;受訓(xùn)者能夠根據(jù)這些期望目標(biāo)有的放矢的參加培訓(xùn)。讓所有受訓(xùn)員工知道參加培訓(xùn)并不但是坐在教室里傻呆呆地聽講,而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標(biāo),利用課堂內(nèi)外的各種機(jī)會(huì),積極地跟講師和其它學(xué)員主動(dòng)交流;參加培訓(xùn)后,應(yīng)該要求受訓(xùn)人提出口頭與書面報(bào)告,呈交主管,如有可能,最好能與相關(guān)同事分享,說明如何將學(xué)到的東西應(yīng)用到實(shí)際工作中。這樣一來,不但能夠剔除一些不切實(shí)際的培訓(xùn)申請(qǐng),而且也能在較大程度上保證培訓(xùn)的質(zhì)量,從而讓培訓(xùn)工作為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值,也能夠讓培訓(xùn)評(píng)估能夠有效地開展。4、選定評(píng)估對(duì)象顯而易見,培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。由于培訓(xùn)的需求呈增長的趨勢(shì),因而實(shí)施培訓(xùn)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用也在持續(xù)攀升,因此不一定在所有的培訓(xùn)結(jié)束后,都要進(jìn)行評(píng)估。我們認(rèn)為主要應(yīng)針對(duì)下列情況進(jìn)行評(píng)估:新開發(fā)的課程。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。新教員的課程。應(yīng)著重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面。新的培訓(xùn)方式。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計(jì)、應(yīng)用效果等方面。外請(qǐng)培訓(xùn)企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)。應(yīng)著重于課程設(shè)計(jì)、成本核算、應(yīng)用效果等方面。出現(xiàn)問題和投訴的培訓(xùn)。針對(duì)投訴的問題。選定評(píng)估對(duì)象,我們才能夠有效的針對(duì)這些具體的評(píng)估對(duì)象開發(fā)有效的問卷、考試題、訪談提綱等等!5、全面考慮評(píng)估活動(dòng)在進(jìn)行評(píng)估前,培訓(xùn)主管應(yīng)該全面籌劃評(píng)估活動(dòng),一般來說在開展培訓(xùn)評(píng)估前培訓(xùn)主管還應(yīng)綜合考慮下面幾個(gè)問題:從時(shí)間和工作負(fù)荷量上考慮是否值得進(jìn)行評(píng)估?評(píng)估的目的是什么?重點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)的哪些方面進(jìn)行評(píng)估?誰將主持和參與評(píng)估?如何獲得、收集、分析評(píng)估的數(shù)據(jù)和意見?以什么方式呈報(bào)評(píng)估結(jié)果?6、完善培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估之前,培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備,因?yàn)榕嘤?xùn)數(shù)據(jù)是培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象,特別是在進(jìn)行培訓(xùn)三級(jí)、四級(jí)評(píng)估過程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標(biāo)準(zhǔn)能夠分為兩類:硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對(duì)改進(jìn)情況的主要衡量標(biāo)準(zhǔn),以比例的形式出現(xiàn),是一些易于收集的無可爭辯的事實(shí)。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)能夠分為四大類:產(chǎn)出,質(zhì)量、成本和時(shí)間,幾乎在所有組織機(jī)構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)侯很難找到硬數(shù)據(jù),這時(shí),軟數(shù)據(jù)在評(píng)估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就很有意義。常見的軟數(shù)據(jù)類型能夠歸納為六個(gè)部分:工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動(dòng)性。例如,企業(yè)在進(jìn)行四級(jí)評(píng)估時(shí)就需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財(cái)務(wù)部每天平均有700萬美元的應(yīng)收款,那么就能夠?yàn)樗齻冮_設(shè)一門課程,教她們?nèi)绾胃行У刈酚懬房?。四?jí)評(píng)估只要查看一下每天的應(yīng)收款項(xiàng)是否下降就能夠了。由于改進(jìn)員工工作表現(xiàn)的責(zé)任落在經(jīng)理們身上,她們就需要培訓(xùn)部建立一套三級(jí)和四級(jí)評(píng)估系統(tǒng),以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。因此,對(duì)這些評(píng)估感興趣的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門。7、確定培訓(xùn)評(píng)估層次從評(píng)估的深度和難度看,柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個(gè)層次。培訓(xùn)主管要確定最終的培訓(xùn)評(píng)估層次,因?yàn)檫@將決定培訓(xùn)評(píng)估開展的有益性和有效性。多年來,業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好,至少對(duì)一部分培訓(xùn)課程要進(jìn)行三級(jí)評(píng)估甚至四級(jí)評(píng)估。然而,限于企業(yè)的精力、實(shí)力和財(cái)力,大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級(jí)評(píng)估或二級(jí)評(píng)估后就草草了事了。如今員工對(duì)培訓(xùn)的要求已有所改變。學(xué)習(xí)是一件好事,但這還不夠,不能改變經(jīng)營業(yè)績的學(xué)習(xí)是毫無用處的。因此,培訓(xùn)部的職責(zé)將必然從單純統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)時(shí)數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù),轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評(píng)估。這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進(jìn)行更深層次的三級(jí)和四級(jí)評(píng)估。其實(shí),深層評(píng)估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是否真的有所貢獻(xiàn),三級(jí)和四級(jí)評(píng)估還可用來全面檢查大學(xué)課程表。英特爾企業(yè)對(duì)英特爾大學(xué)(IntelUniversity)的全部商務(wù)課程都進(jìn)行了三級(jí)和四級(jí)評(píng)估。結(jié)果,5%的課程被取消,20%的課程進(jìn)行了大幅度的改進(jìn)。在進(jìn)行三級(jí)和四級(jí)評(píng)估時(shí),在內(nèi)容設(shè)計(jì)前就讓客戶參與進(jìn)來非常關(guān)鍵。提出培訓(xùn)要求的經(jīng)理不但要講清楚團(tuán)隊(duì)需要解決的問題,同時(shí)也要說明她期望得到什么樣的表現(xiàn)。如果能做到這一點(diǎn),她們就能夠提供衡量一個(gè)人行為轉(zhuǎn)變的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。正因?yàn)橛羞@么多事要做,因此對(duì)許多企業(yè)來講,對(duì)所有課程都進(jìn)行三級(jí)和四級(jí)評(píng)估顯得不切實(shí)際。那么,該如何決定取舍呢?把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上!可利用決策樹狀分析圖,來取決需做全面評(píng)估的課程,其中側(cè)重學(xué)員人數(shù)(學(xué)員越多,總成本越高)和課程的戰(zhàn)略價(jià)值等因素。所有課程都能夠進(jìn)行一級(jí)評(píng)估。要使學(xué)員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識(shí)或運(yùn)用某一具體技能,能夠進(jìn)行二級(jí)評(píng)估,如安全知識(shí)課。管理者都希望員工不但學(xué)會(huì)與安全相關(guān)的各種程序,而且能夠真正掌握并加以運(yùn)用。三級(jí)評(píng)估適用于那些意在改變工作表現(xiàn),而且客戶對(duì)實(shí)際效果期望很高的課程。例如,在開放的電信業(yè),負(fù)責(zé)修電話的技工不只負(fù)責(zé)裝電話機(jī)和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工,她們必須有效地跟客戶交流,有時(shí)甚至要說服客戶繼續(xù)購買她們的換代產(chǎn)品。她們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績。這時(shí),做客戶服務(wù)培訓(xùn)課的三級(jí)評(píng)估時(shí)就要慎重,以確保她們真正做到學(xué)以致用。8、選擇評(píng)估衡量方法在決定對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估后,評(píng)估工作在培訓(xùn)進(jìn)行中就能夠開始了。這時(shí)候采取的方法主要是培訓(xùn)主管部門或有關(guān)部門管理人員親臨課堂聽課,現(xiàn)場(chǎng)觀察學(xué)員的反應(yīng)、培訓(xùn)場(chǎng)所的氣氛和培訓(xùn)師的講解組織水平。雖然這樣能夠獲得一手材料和信息,但因培訓(xùn)還未結(jié)束,除非特別要注意的重大培訓(xùn)項(xiàng)目,為獲得完整數(shù)據(jù),一般在培訓(xùn)結(jié)束后才開始進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容主要包括對(duì)培訓(xùn)課程本身的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估。按評(píng)估的時(shí)間分為培訓(xùn)結(jié)束時(shí)進(jìn)行的評(píng)估和受訓(xùn)者回到工作中一段時(shí)間的評(píng)估。評(píng)估的方式有評(píng)估調(diào)查表填寫,評(píng)估訪談,案例研究等。需要說明的是,評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對(duì)評(píng)估結(jié)果,重要的是要采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤,而不是評(píng)過就完事了。9、統(tǒng)計(jì)分析評(píng)估原始資料培訓(xùn)主管對(duì)前期的培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查表和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析整理合并,提出無效資料,同時(shí)得出相關(guān)結(jié)論。10、撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告培訓(xùn)主管在分析以上調(diào)查表之后,再結(jié)合學(xué)員的結(jié)業(yè)考核成績,對(duì)此次培訓(xùn)項(xiàng)目給出公正合理的評(píng)估報(bào)告。培訓(xùn)主管還能夠要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)基于本培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估提交報(bào)告書,對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目做出有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。在認(rèn)真地對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)、評(píng)估問卷進(jìn)行了考查之后,培訓(xùn)項(xiàng)目得到了學(xué)員的認(rèn)可,收效很好,則這一項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行。如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒有什么效果或是存在問題,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或考慮取消該項(xiàng)目。如果評(píng)估結(jié)果表明,培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效,例如,內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就能夠有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。11、調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目基于對(duì)收集到的信息進(jìn)行認(rèn)真分析,培訓(xùn)主管就能夠有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒有什么效果或是存在問題,人力資源開發(fā)人員就要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或考慮取消該項(xiàng)目。如果評(píng)估結(jié)果表明,培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效,例如,內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對(duì)工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等,人力資源開發(fā)人員就能夠有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。12、溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評(píng)估,可是其評(píng)估卻與實(shí)際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中,沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行,造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。在培訓(xùn)評(píng)估過程中,人們往往忽視對(duì)培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評(píng)估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個(gè)人,可是,當(dāng)應(yīng)該得到這些信息的人沒有得到時(shí),就會(huì)出現(xiàn)問題。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評(píng)估信息時(shí),培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說,企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的:最重要的一種人是培訓(xùn)主管,她們需要這些信息來改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精,培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提高。管理層是另一個(gè)重要的人群,因?yàn)樗齻儺?dāng)中有一些是決策人物,決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來。評(píng)估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個(gè)群體是受訓(xùn)員工,她們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣,而且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其它人的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有助于她們繼續(xù)努力,也有助于將來參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。(版權(quán)所有,轉(zhuǎn)載,轉(zhuǎn)摘請(qǐng)與我們聯(lián)系)

塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化捷盟咨詢公司企業(yè)文化建設(shè)愈來愈受到企業(yè)的重視,對(duì)企業(yè)文化的討論也是日益激烈。國際上關(guān)于企業(yè)文化的學(xué)說有多種,它們所強(qiáng)調(diào)的主題基本相同,但其內(nèi)容各具特色,在中國,則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企業(yè)文化建設(shè)模式。第一,以青島海爾集團(tuán)為代表的”三層次說”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。海爾CEO張瑞敏指出,”我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次,最表層的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,等等;中間層是制度行為文化;最核心層是價(jià)值觀,即精神文化。”海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀,構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化,包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等;以此為核心構(gòu)建了制度行為文化,如”O(jiān)EC管理法”、”SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和”6S大腳印”等管理法則等;在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。第二,以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)為代表提出來的”一本三涵”模式。即”以人為本”,它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨;”講求經(jīng)營之道”,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合;”培育企業(yè)精神”,涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容;”塑造企業(yè)形象”,綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。第三,以廣東太陽神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面,系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要,許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。第四,以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的”用戶滿意工程”(即CS,顧客滿意戰(zhàn)略)的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo),以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點(diǎn),將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體,開拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo),也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。第五,以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的”三維立體”的構(gòu)建模式。即以企業(yè)文化為主體,將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性,即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè),可是它對(duì)于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點(diǎn)而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。它們各有所長,但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn),而且在中國企業(yè)界中也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。北京捷盟投資管理咨詢有限公司是國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)”一本三涵”模式的提出者――北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)管理咨詢專業(yè)委員會(huì)的依托單位,在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),并擔(dān)任多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問,擁有一批思維敏銳、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問,幾年來,捷盟咨詢?cè)诶^承、發(fā)揚(yáng)”一本三涵”模式的基礎(chǔ)上,形成了自己獨(dú)特的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,制度為保證的戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式。公司環(huán)境分析公司環(huán)境分析關(guān)注社會(huì)文化影響行業(yè)分析明確行業(yè)競(jìng)爭因素公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)公司文化與管理診斷明確公司需要引入的新型文化公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉有機(jī)融合,確立公司新的企業(yè)文化模式企業(yè)新文化綱要文化實(shí)施與推廣方案企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實(shí)踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企業(yè)發(fā)展必須解決的三大問題,即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化,其關(guān)系如下圖所示。企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向,需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證,捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強(qiáng)企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制度企業(yè)發(fā)展企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)企業(yè)文化是企業(yè)的行為準(zhǔn)則和行動(dòng)綱領(lǐng)在人的價(jià)值理念上的反映企業(yè)發(fā)展必須解決的三大管理問題可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向,需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證,捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化,關(guān)注企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),其核心是企業(yè)的長期健康發(fā)展,而不是簡單因”文化”而文化。捷盟咨詢提供的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括:企業(yè)文化與管理診斷企業(yè)文化建設(shè)方案企業(yè)文化培訓(xùn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導(dǎo)XX公司企業(yè)文化案例捷盟咨詢企業(yè)文化項(xiàng)目工作組企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌,決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識(shí),正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟(jì)的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在接受記者采訪時(shí)指出,一個(gè)企業(yè)要在國際上站住腳,就必須做大。然而,這種”大”是要建立在”強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的,只有”強(qiáng)”才能保證企業(yè)在”大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問題是企業(yè)文化,這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑,是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時(shí)期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)表過一份白皮書,其中有這樣一段話:日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有三個(gè)要素,第一是精神,第二是法規(guī),第三是資本。這三個(gè)要素的比重是,精神占50％,法規(guī)占40％,資本占10％。這說明,資本不是最關(guān)鍵的因素,文化要素才是最重要的。一、迎接二十一世紀(jì),XX公司適時(shí)提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年,公司的前身是某制造廠(建國后該地區(qū)第一家國有企業(yè))。經(jīng)過多年的發(fā)展,XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制造、進(jìn)出口貿(mào)易為支柱,涉及電子儀表儀器、食品、動(dòng)物保健品、畜藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。至底,公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn)3.7億元,年銷售收入3.8億元,職工950人,下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共9家。公司實(shí)現(xiàn)銷售收入3.8億元,實(shí)際利潤近3000萬元,是該地區(qū)效益最好的國有企業(yè)之一。(一)XX公司歷史簡介八十年代初,改革開放的大潮席卷中國。處于沿海地區(qū)的XX公司和其它國有企業(yè)一樣,擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品,掀起了公司快速發(fā)展的序幕。這一段時(shí)期,公司先后研制了二十二個(gè)新產(chǎn)品、新規(guī)格,并有七個(gè)產(chǎn)品分別榮獲國家銀質(zhì)獎(jiǎng)、”部優(yōu)”和”省優(yōu)”稱號(hào)?？墒窃谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn)品。于是公司就把眼光瞄準(zhǔn)了市場(chǎng),認(rèn)識(shí)到只有市場(chǎng)才能救自己,只有市場(chǎng)才能發(fā)展自己,于是開始在市場(chǎng)上”偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品,領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力,敢闖敢拼,硬是在統(tǒng)購統(tǒng)銷的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售。銷售人員跑遍了大江南北,想盡一切辦法”擠進(jìn)”全國醫(yī)藥訂貨會(huì)、補(bǔ)貨會(huì),向全國各級(jí)醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品,為公司后來建立廣泛的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)、確立市場(chǎng)領(lǐng)先地位打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。八十年代末期全國經(jīng)濟(jì)調(diào)整,在新舊體制交替的夾縫中,由于主觀和客觀因素的影響,企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴(yán)峻情況。1991年,公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn),適時(shí)提出”樹立企業(yè)形象”、堅(jiān)持”質(zhì)量興企”的指導(dǎo)思想,果斷地確定從整頓強(qiáng)化全面質(zhì)量管理入手,重振企業(yè)雄風(fēng)。把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度,全面樹立品牌形象。在公司內(nèi)部再次消化吸收、融會(huì)貫通八十年代引進(jìn)的全面質(zhì)量管理,而且把它根植于每個(gè)員工的心中。經(jīng)過技術(shù)改造,自己研制先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備,進(jìn)行生產(chǎn)工藝的改進(jìn),全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。1992年成立了XX總公司,先后成立和兼并了十幾個(gè)企業(yè),(從單純的醫(yī)藥制造擴(kuò)展到動(dòng)物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加劑等多個(gè)領(lǐng)域),走上了多元化擴(kuò)張的道路,并取得了輝煌的業(yè)績。然而,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,企業(yè)之間的競(jìng)爭加劇,由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),公司在九十年代中后期開始出現(xiàn)業(yè)績下滑,許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。新領(lǐng)導(dǎo)班子上來后,審時(shí)度勢(shì),提出”回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略,對(duì)與主體不相干的行業(yè)采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等措施,提出了”為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn),調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),發(fā)展核心專長,在該地區(qū)乃至全國形成一個(gè)以海洋生物工程為龍頭的藍(lán)色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。(二)市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈,公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚,提出整合企業(yè)文化進(jìn)入二十一世紀(jì),XX公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。一方面,國際著名醫(yī)藥企業(yè)正加速其產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場(chǎng)等向國內(nèi)滲透,合資、獨(dú)資企業(yè)不斷涌現(xiàn),市場(chǎng)的國際化不可避免。國內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也正加快自身的改造發(fā)展及聯(lián)合、改革、重組,就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而言,經(jīng)過幾年來的發(fā)展,她們的規(guī)模、影響、市場(chǎng)已經(jīng)直逼XX公司。另一方面,醫(yī)藥貿(mào)易國際一體化進(jìn)程加速。國際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步降低,非關(guān)稅壁壘日趨減少,國外的藥品已經(jīng)取代了相當(dāng)一部分的國內(nèi)市場(chǎng),并有逐步發(fā)展之勢(shì)。在營銷方式上,XX公司當(dāng)前還停留在簡單的一、二級(jí)的代理方式上,沒有一個(gè)穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò),相當(dāng)多的員工并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),特別是銷售部門,并沒有真正認(rèn)識(shí)到這種危機(jī)。在日常管理上,也存在很多問題,職責(zé)不明確,工作上存在著許多漏洞,出現(xiàn)問題推委扯皮。能夠說,XX公司在國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和外貿(mào)的優(yōu)勢(shì),正逐漸喪失,同時(shí)面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè),開革開放已經(jīng)進(jìn)行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動(dòng)。象XX公司這樣不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其它省市早就資不抵債,破產(chǎn)關(guān)門了;而XX公司不但沒有破產(chǎn),在還實(shí)現(xiàn)了利潤3000萬元。因此,面對(duì)外面的嚴(yán)峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和當(dāng)前還不錯(cuò)的業(yè)績,XX公司到底需不需要改革?改革之路怎樣走?從哪一方面開始改革?怎樣充分利用公司的歷史成功經(jīng)驗(yàn)?在所有的變革選擇中,公司領(lǐng)導(dǎo)選擇了企業(yè)文化,把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變,沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識(shí)的轉(zhuǎn)變,公司其它的變革措施都不會(huì)成功。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可凝聚強(qiáng)大的精神力量,對(duì)外可塑造完美的企業(yè)形象,從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。因此在明確發(fā)展戰(zhàn)略后,必須盡快建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。XX公司欲借公司成立50周年的契機(jī),系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化,形成XX公司獨(dú)特的企業(yè)文化與個(gè)性鮮明的企業(yè)形象。為此,XX公司希望借助咨詢公司完成對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化的提煉整理工作。二、捷盟咨詢對(duì)塑造XX公司集團(tuán)企業(yè)文化的思路近年來企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)捷盟咨詢?cè)谘芯吭S多跨國大公司發(fā)動(dòng)的文化革命時(shí)發(fā)現(xiàn):它們的做法各不相同,但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化,是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新、更注重結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作、對(duì)變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng)的文化,并總結(jié)出企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì):注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)。學(xué)習(xí)對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要,新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最成功的企業(yè)依然會(huì)是學(xué)習(xí)型組織,學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注。將更注重于樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)的知名度與美譽(yù)度有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象,良好的知名度與美譽(yù)度,是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)要努力培育”生死與共”的價(jià)值觀,使企業(yè)全體員工增強(qiáng)主人翁意識(shí),能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死,做到企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化,實(shí)現(xiàn)”人企合一”。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來,更重視人。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛,在企業(yè)文化建設(shè)中,要把精力投向人,大力加強(qiáng)”人”的建設(shè)。(二)捷盟咨詢認(rèn)為,當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化斷裂了,組織就會(huì)斷裂現(xiàn)代組織理論之父巴納德認(rèn)為,企業(yè)是協(xié)作性組織,其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。管理者必須找到并始終強(qiáng)調(diào)組織的超越個(gè)人和時(shí)代目的的長遠(yuǎn)目標(biāo)。缺乏協(xié)作的目標(biāo),協(xié)作就不能持續(xù)。(三)企業(yè)文化是員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的”粘合劑”經(jīng)過優(yōu)秀的企業(yè)文化,把企業(yè)的中長期目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來,保證企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展相一致,最大限度的發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。而且優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于減少內(nèi)部磨擦、提高企業(yè)效能、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)(如右圖所示)。(四)捷盟咨詢對(duì)XX公司企業(yè)文化的思索捷盟咨詢受XX公司委托,成立項(xiàng)目組對(duì)XX公司文化進(jìn)行全面診斷和新文化的重新提煉。在熟悉XX公司資料和相關(guān)行業(yè)情況后,初步確定為XX公司解決哪些問題。1、XX公司企業(yè)文化建設(shè)所包含的具體內(nèi)容是什么?2、企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是什么?3、XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價(jià)值觀是什么?圍繞這三點(diǎn),XX公司應(yīng)該擁有什么樣的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神?4、員工對(duì)公司企業(yè)文化認(rèn)知程度如何?存在哪些偏差?偏差程度怎樣?產(chǎn)生偏差的原因是什么?XX公司應(yīng)該采用什么樣的文化導(dǎo)入戰(zhàn)略使員工認(rèn)同公司企業(yè)文化?5、XX公司企業(yè)文化建設(shè)的步驟與措施是什么?經(jīng)過初步分析和研究,捷盟咨詢將XX公司新文化分為精神層、制度與行為層和器物層三個(gè)層面。捷盟咨詢認(rèn)為:圍繞XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo),XX公司必須建立主題鮮明、內(nèi)涵豐富和外延廣闊的”XX公司新文化”,包括:精神層、制度行為層和器物層三個(gè)層次(如下圖所示)。XX公司愿景、使命、核心價(jià)值觀XX公司愿景、使命、核心價(jià)值觀規(guī)章制度員工行為習(xí)慣員工行為企業(yè)形象經(jīng)營業(yè)績工作效率消費(fèi)者對(duì)公司的看法消費(fèi)者的購買行為精神層制度與行為層環(huán)境器物層企業(yè)文化三個(gè)層次與作用機(jī)制 捷盟咨詢將XX公司企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目分為四個(gè)階段:第一階段:進(jìn)行企業(yè)文化教育。在此階段,捷盟咨詢的首席專家顧問、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授為XX公司全體中層管理人員進(jìn)行企業(yè)文化的演講與答疑,統(tǒng)一了大家對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)。第二階段:組建項(xiàng)目組深入企業(yè)內(nèi)部,進(jìn)行綜合診斷。第三階段:運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,為XX公司提出企業(yè)文化的理念和行為系統(tǒng)。第四階段:推動(dòng)XX公司企業(yè)文化的建設(shè)。主要活動(dòng)有:提出企業(yè)文化建設(shè)的具體方案,經(jīng)過多種方式宣傳新的文化,參與公司50年慶典活動(dòng)。三、XX公司企業(yè)文化的整體解決方案(一)XX公司全面診斷企業(yè)文化建設(shè)決不是為企業(yè)創(chuàng)造幾個(gè)口號(hào),而是如何讓大家的行為在非常明確的基礎(chǔ)上朝著一個(gè)特定的方向走。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),必須對(duì)XX公司集團(tuán)進(jìn)行全面、科學(xué)的診斷,總結(jié)過去的優(yōu)秀文化,發(fā)現(xiàn)其中的不足,在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文化。診斷階段的主要工作是對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查與研究分析,形成對(duì)XX公司企業(yè)文化的基本判斷。項(xiàng)目組的主要工作方式如下:1．個(gè)別訪談:分層級(jí)、分部門、分年齡,廣泛開展人員訪談。2．小型座談會(huì):對(duì)比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的座談會(huì)。3．問卷調(diào)查:與XX公司項(xiàng)目組一起,共同制定了企業(yè)文化調(diào)查問卷,經(jīng)過先試答后修訂,每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。分層、分類、分部門進(jìn)行抽樣,合理分配各單位、各層次、各種年齡、學(xué)歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先準(zhǔn)備好的信封中,從而保證每份問卷的客觀獨(dú)立性,保證了問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)。4．企業(yè)資料調(diào)閱與參觀活動(dòng):在公司項(xiàng)目組的配合下,調(diào)閱了企業(yè)的有關(guān)歷史資料、制度及行業(yè)資料;參觀了廠區(qū)及三個(gè)主要生產(chǎn)車間。5．雙方項(xiàng)目組的溝通:在項(xiàng)目組內(nèi)部對(duì)訪談、問卷等情況進(jìn)行充分交流、研究分析后,我們與公司項(xiàng)目組進(jìn)行了及時(shí)的溝通,盡量保證信息的準(zhǔn)確性。捷盟咨詢經(jīng)過深入的訪談和詳盡的調(diào)查文卷,對(duì)XX公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀有了一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí):XX公司在50年的歷史中不但創(chuàng)造了