告別“假管理”煉就高效經(jīng)營(yíng)的“真功夫”

下載原文可修改文字顏色查看原文告別“假管理”，煉就高效經(jīng)營(yíng)的“真功夫”！黃治國(guó)最近，中國(guó)人民大學(xué)尹恒教授和中山大學(xué)李世剛教授做的一個(gè)研究表明，中國(guó)制造業(yè)的生產(chǎn)效率，平均還有160%的改善空間。中國(guó)的制造效率還有160%的改善空間這雖然是一個(gè)學(xué)術(shù)性的研究，但是與我們?cè)谖⒂^層面的觀察是一致的。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是中國(guó)制造企業(yè)可以在不增加固定資產(chǎn)投入的情況下，通過(guò)管理提升，優(yōu)化資源配置、提高制造效率，在人均產(chǎn)值、固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比、設(shè)備與產(chǎn)能利用率等這些制造效率方面，總體上還可以提升1.6倍！總而言之，中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展還是比較粗放的，其他行業(yè)也是如此。我們與真正的一流企業(yè)，還有巨大的差異。這是問(wèn)題，當(dāng)然也是機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)只屬于真正意識(shí)到并且采取行動(dòng)的企業(yè)。從這個(gè)具體事實(shí)展開(kāi)來(lái)講，我們這些年來(lái)有許多的管理故事、管理理論、標(biāo)桿方法，從學(xué)習(xí)的層面，我們對(duì)管理的重視程度無(wú)疑是很大的，但是在現(xiàn)實(shí)情況中卻并未很好改善經(jīng)營(yíng)管理，地讓我們的管理動(dòng)作變得更加有效。為什么為這樣？我們到處都在講戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、管理方法，也認(rèn)識(shí)到了組織能力的重要性，講不要管理而要賦能、講建立學(xué)習(xí)型組織，與之有關(guān)的書(shū)、課程、培訓(xùn)也非常多，但是我們到底怎樣才能建設(shè)好組織能力呢？我們?cè)诟鞣N標(biāo)桿中，到底學(xué)到了什么呢？我們?cè)诠芾淼睦斫馍虾孟裼辛撕艽蟮倪M(jìn)步、懂得了很多新名詞、掌握了很多新概念，從我們接觸到的不少企業(yè)老板、高管來(lái)看，對(duì)管理的重視確實(shí)比以前好得多。但是從數(shù)據(jù)的反映看，中國(guó)企業(yè)的組織能力似乎并沒(méi)有有效的提高。如果我們從組織效率的角度來(lái)分析，面對(duì)真實(shí)的數(shù)據(jù)，我們就得接受這個(gè)無(wú)奈的事實(shí)。而真正想在經(jīng)營(yíng)管理上突破的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，則可以通過(guò)這些數(shù)據(jù)與邏輯，找到著力點(diǎn)。02幾個(gè)經(jīng)營(yíng)效率案例帶來(lái)的思考我們思考過(guò)嗎，同樣的IT通訊領(lǐng)域，華為的人均產(chǎn)值與中興的人均產(chǎn)值，是個(gè)什么樣的比例關(guān)系？海底撈大家都知道，我們知道它的翻臺(tái)率是多少？我們知道，在餐飲行業(yè)，翻臺(tái)率是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，也是經(jīng)營(yíng)能力的直接體現(xiàn)。翻臺(tái)率的提高，意味著在不增加固定投入的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售的增長(zhǎng)，這將產(chǎn)生巨大的邊際貢獻(xiàn)！我們看到李寧公司2019年的年報(bào)，它的銷售增長(zhǎng)30%，但是它的利潤(rùn)卻不是30%、50%的增長(zhǎng)，而100%的增長(zhǎng)，為什么？同樣的，我們看到另外一個(gè)公司，根據(jù)它2020年一季報(bào)的情況看，它的銷售收入下滑30%，但它的利潤(rùn)也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，為什么會(huì)這樣？有一個(gè)非常優(yōu)秀的上市公司，海天味業(yè)，100多億的銷售，公司市值達(dá)幾千億，它的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量非常好，現(xiàn)金周期是0。什么意思呢？簡(jiǎn)單說(shuō)，就是它做100多億的銷售，幾乎不需要運(yùn)營(yíng)資金！而且它還不是拖欠供應(yīng)商的貨款哦！可想而知它的資金周轉(zhuǎn)效率有多高。其實(shí)，這些正面的案例、負(fù)面的案例的背后，都是經(jīng)營(yíng)效率在起著經(jīng)營(yíng)杠桿作用，它會(huì)放大我們銷售方面的影響。其實(shí)用杜邦分析法就很容易理解，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心指標(biāo)ROE（凈資產(chǎn)收益率）就是由銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益系數(shù)構(gòu)成的。杜邦分析法為什么說(shuō)經(jīng)營(yíng)效率具有杠桿效應(yīng)？就是因?yàn)檫@三個(gè)要素之間是乘法關(guān)系而不是加法關(guān)系，任何一個(gè)數(shù)據(jù)的變化，都會(huì)對(duì)整體結(jié)果產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)。這是一個(gè)不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的算術(shù)題。中國(guó)很多企業(yè)，當(dāng)然既包括制造業(yè)，也包括服務(wù)業(yè)，更包括很多新興行業(yè)，仍然還處于要素驅(qū)動(dòng)階段，就是靠市場(chǎng)機(jī)遇、人口紅利、資源要素、資產(chǎn)投入、先發(fā)優(yōu)勢(shì)等在獲得企業(yè)的收益。這在增量時(shí)代問(wèn)題不大，但是一旦遇到環(huán)境變化、進(jìn)入存量時(shí)代，挑戰(zhàn)就會(huì)非常大。今年的疫情，讓很多企業(yè)開(kāi)始認(rèn)真思考這個(gè)問(wèn)題。同時(shí)，我們也會(huì)看到，一些優(yōu)秀的企業(yè)，它雖然可能也受影響、可能也有下降，但它們受影響的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)行，甚至過(guò)后可能對(duì)它們還是利好，因?yàn)楦嗟膶?shí)力不濟(jì)的企業(yè)，退出了市場(chǎng)。我們將可以看到餐飲、消費(fèi)品等領(lǐng)域，今年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)其實(shí)這一方面不用講大數(shù)據(jù)，大家思考一下所在企業(yè)的情況，也能夠得出一些結(jié)論。我們企業(yè)在人均銷售、人均利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周期、資產(chǎn)利用率、產(chǎn)能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指標(biāo)表現(xiàn)怎么樣？統(tǒng)計(jì)分析一下就可以看得出來(lái)。一方面看過(guò)去三五年的數(shù)據(jù)變化，另一方面與行業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較。這些數(shù)字不會(huì)說(shuō)謊，我們的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況到底怎么樣，通過(guò)這些數(shù)字就可以一目了然。03許多管理是“假管理”，管理者務(wù)必清醒我有一個(gè)在微觀層面的特殊用詞，叫“假品牌”、“假管理”。這里所說(shuō)的“假品牌”，當(dāng)然不是指假冒偽劣，而是指企業(yè)自認(rèn)為是品牌，但其實(shí)并沒(méi)有真正的品牌影響力、并沒(méi)有掌控市場(chǎng)，其本質(zhì)上并不具備品牌的真正門檻，只是一個(gè)“有點(diǎn)品質(zhì)的牌子”而已。這種情況，在當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)界里，并不少見(jiàn)。真正的品牌一定是具有較高市場(chǎng)份額的、能夠引起復(fù)購(gòu)的、有真正的消費(fèi)粘性的，能夠不斷加持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的。更重要的是，一定會(huì)表現(xiàn)為有市場(chǎng)地位的。沒(méi)有市場(chǎng)地位的品牌，就很容易被消費(fèi)者放棄、被競(jìng)爭(zhēng)者替代。什么叫有市場(chǎng)地位？也是有標(biāo)簽的，不是你品牌還可以甚至有所領(lǐng)先，就叫有市場(chǎng)地位，還要看絕對(duì)值與相對(duì)值。是“真品牌”還是“假品牌”，不是由企業(yè)自己決定的，不是指品牌的美譽(yù)度，而是由行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)決定的，最終體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平上。這一點(diǎn)，我們從很多行業(yè)的集中度并不高，就可以看出來(lái)。一般而言，除非行業(yè)本身有分散的特殊性，一個(gè)行業(yè)（除了某些比較特殊的細(xì)分領(lǐng)域），如果前五前十的市場(chǎng)占有率（或市場(chǎng)份額），合計(jì)還不到整個(gè)行業(yè)的30%、50%，就肯定就充滿著“假品牌”。在中國(guó)，還有不少行業(yè)，甚至行業(yè)前五前十的份額，加起來(lái)還不到10%！這是一個(gè)非常殘酷的現(xiàn)實(shí)。也因此，中國(guó)的很多行業(yè)，還沒(méi)到競(jìng)爭(zhēng)定性的時(shí)候。在這背后，我們看到，很多品牌的定價(jià)原則，是成本加成法，就是我做出來(lái)花了多少采購(gòu)成本、制造費(fèi)用、各項(xiàng)費(fèi)用，我要多少毛利，加上這一項(xiàng)項(xiàng)就成為我的出廠價(jià)、終端價(jià)，利潤(rùn)空間不夠了，就加價(jià)。為什么要做品牌？就是滿足我們經(jīng)營(yíng)水平不夠，通過(guò)做品牌去取得所謂的品牌溢價(jià)，通過(guò)這種加價(jià)來(lái)搞定內(nèi)部的成本。這樣一層一層加，所以中國(guó)企業(yè)做品牌也特別多概念、忽悠，也有許多的策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，搞各種新鮮的的包裝，這是極不正常的。過(guò)去這幾十年的時(shí)代機(jī)遇，給了許多企業(yè)這樣打造品牌、獲取利益的機(jī)會(huì)。甚至可以說(shuō)，很多企業(yè)之所以大舉投入做品牌，其實(shí)是為了轉(zhuǎn)嫁自己高昂的管理成本。這也是為什么營(yíng)銷創(chuàng)意、定位理論、爆品戰(zhàn)略等等大受歡迎的關(guān)鍵原因。事實(shí)上，更殘酷、更充分的競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)到來(lái)，因?yàn)橐欢〞?huì)有更具實(shí)力的玩家來(lái)挑戰(zhàn)這個(gè)“規(guī)矩”。在這樣的情況下，企業(yè)一定要低調(diào)務(wù)實(shí)、謙虛謹(jǐn)慎，想盡辦法提升內(nèi)部效率、增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力。否則的話，等到面臨更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，所謂的品牌是絕對(duì)形不成護(hù)城河的。嚴(yán)格的說(shuō)，如果前五前十的市場(chǎng)占有率（或者市場(chǎng)份額）還不夠20%、30%，就是“假品牌”，因?yàn)檫@說(shuō)明這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還不夠充分（激烈不代表充分），這其中參與競(jìng)爭(zhēng)的品牌還不夠競(jìng)爭(zhēng)力，頂多也就是有點(diǎn)品質(zhì)的牌子而已！真正有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，一定是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洗禮的，一定是有市場(chǎng)份額的。其背后一個(gè)核心的經(jīng)營(yíng)邏輯，一定是基于市場(chǎng)而定價(jià)的，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，倒逼企業(yè)內(nèi)部的成本、效率。也就是說(shuō)，不是簡(jiǎn)單通過(guò)概念性的品牌溢價(jià)去拉高銷售凈利率而獲得企業(yè)收益，而是通過(guò)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、權(quán)益系數(shù)的提升，反而可以通過(guò)降價(jià)（降低銷售凈利率或毛利率）來(lái)獲得同樣穩(wěn)定甚至更高的收益。因?yàn)椋诮?jīng)營(yíng)效率而獲得的銷售增長(zhǎng)（市場(chǎng)份額擴(kuò)大）可以加速企業(yè)的收益變化，而這種收益又可以支撐企業(yè)做更多的投入。不論是傳統(tǒng)制造的家電業(yè)，還是高科技的IT通信業(yè)，抑或是新興的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，其底層邏輯莫不如此?；ヂ?lián)網(wǎng)燒錢大戰(zhàn)，很多人只關(guān)注誰(shuí)融的錢多，實(shí)際上還是比誰(shuí)燒錢的周轉(zhuǎn)更快。從經(jīng)營(yíng)效率的角度看，這甚至也可以解釋拼多多的商業(yè)邏輯，它的顧客下訂單的速度（低價(jià)引流）、形成購(gòu)買決策的速度（沒(méi)有購(gòu)物車）、資金周轉(zhuǎn)的速度（C2B）、用戶擴(kuò)張的速度（拼單購(gòu)買優(yōu)惠更大）等等，都是頂級(jí)的。可想而知，這種獲取收益的方法，是更有競(jìng)爭(zhēng)力，是更有門檻的，也是更有長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的。品牌的背后是經(jīng)營(yíng)。太多企業(yè)通過(guò)追求品牌的塑造，通過(guò)品牌溢價(jià)來(lái)推高或者保持價(jià)格，來(lái)應(yīng)對(duì)越來(lái)越高的管理成本，結(jié)果成本越來(lái)越高、周轉(zhuǎn)越來(lái)越慢、效率越來(lái)越低，或者有了品牌之后內(nèi)部管理成本走高、外部怠慢客戶，終有一天不堪重負(fù)而轟然倒下。我們很容易看到“城頭變幻大王旗”，某個(gè)還比較知名的品牌、企業(yè)突然就不見(jiàn)了，就是因?yàn)槠放聘?jìng)爭(zhēng)激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。如果熟悉家電行業(yè)的朋友，那就感受得更明顯了?；氐竭@一點(diǎn)，是“真管理”還是“假管理”，不以內(nèi)部的文件制度判定，也不以管理者的素質(zhì)判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理學(xué)習(xí)判定，而是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與經(jīng)營(yíng)能力判定。真管理&假管理所謂的“假管理”，就是做了很多看上去象管理的動(dòng)作，但是沒(méi)有在實(shí)際當(dāng)中見(jiàn)到效果。這個(gè)效果，一方面是指企業(yè)效益的改善，比如收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流這些。另一方面是指經(jīng)營(yíng)效率的改善，比如周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、人效、投入產(chǎn)出比、人力資本回報(bào)率等等。在面臨一個(gè)比較好的行業(yè)的機(jī)遇面前，卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的增長(zhǎng)，就是假管理；隨著企業(yè)的發(fā)展而經(jīng)營(yíng)質(zhì)量沒(méi)的改善，就是假管理。這個(gè)背景下，管理者就是假管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃就是假規(guī)劃、掛在墻上的理念口號(hào)也通通都是假的。要么只是對(duì)員工的要求，要么是連自己一起忽悠。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是數(shù)學(xué)題，不是語(yǔ)文題，是做題目，不是寫(xiě)文章。這對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)挑戰(zhàn)。不客氣的說(shuō)，很多企業(yè)，墻上都是雞血、地上都是雞毛！我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)都會(huì)看到有各種各樣的規(guī)章制度，以及使命愿景價(jià)值觀，這些東西看上去很美，當(dāng)然它也是重要的，但是很多管理都停留在這里就沒(méi)再往下走了，我把它稱之為都在上語(yǔ)文課、做語(yǔ)文題。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波幾年前說(shuō)過(guò)這樣一句話，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多企業(yè)的失敗，其實(shí)與互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系。”而馬云早在2008年接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪的時(shí)候也對(duì)記者說(shuō)過(guò)一句意味深長(zhǎng)的話，“信不信中國(guó)很多傳統(tǒng)行業(yè)做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”真管理&假管理也就是說(shuō)，這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理并沒(méi)有進(jìn)步，當(dāng)新的商業(yè)模式出現(xiàn)、新的市場(chǎng)變化加劇，它就干不下去了，互聯(lián)網(wǎng)只是加速了它們的消失，而并不是互聯(lián)網(wǎng)干掉它，還輪不到這么高大上的理由。我們也經(jīng)常探討真高管、假高管的話題，是真高管還是假高管，不是以其個(gè)人素質(zhì)決定，也不是由那些職業(yè)化、領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)簽決定，也不是看上去是不是符合我們大眾的定義，有沒(méi)有謙遜低調(diào)、好學(xué)上進(jìn)這些特質(zhì)，而是以其對(duì)企業(yè)效率與效益帶來(lái)的變化決定，以其在不確定的環(huán)境下，如何給予企業(yè)相對(duì)確定的路徑與方法決定。能夠做到的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。如果在談?wù)撌姑妇皟r(jià)值觀、談?wù)搼?zhàn)略的時(shí)候熱血沸騰、積極擁護(hù)，大談要做成世界一流、中國(guó)一流、行業(yè)一流，而一旦涉及到具體的目標(biāo)設(shè)定時(shí)，卻又在5%、10%的增長(zhǎng)里討價(jià)還價(jià)，就是假高管。這些人，不過(guò)因?yàn)槟承┨厥獾脑蚪o予高位而已，他們也就不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和組織去應(yīng)對(duì)變化、接受挑戰(zhàn)、高效運(yùn)營(yíng)，無(wú)法走上基業(yè)長(zhǎng)青之路。企業(yè)價(jià)值觀所以我說(shuō)，“預(yù)算上達(dá)成的共識(shí)才是真正的共識(shí)”。價(jià)值觀共識(shí)、戰(zhàn)略共識(shí)是拍胸脯、喊口號(hào)、喝酒吃肉的事，而預(yù)算共識(shí)是簽字畫(huà)押、立契約、掉腦袋的事。04效率體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“真功夫”到底什么是效率？為什么我說(shuō)組織效率是組織能力的直接體現(xiàn)？我們來(lái)看一些案例。COSTCO在超市行業(yè)，有一大奇葩，就是這家公司規(guī)定商品的毛利不能高于14%，超過(guò)了要由CEO審批。一般只聽(tīng)說(shuō)要追求高毛利的，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)追求低毛利的。它是烏托邦嗎？當(dāng)然不是，它是企業(yè)。它以全行業(yè)最低的毛利率，卻實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)最高的凈資產(chǎn)回報(bào)率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是凈資產(chǎn)收益率是同行的兩倍、五倍甚至十倍！數(shù)據(jù)比較這個(gè)經(jīng)營(yíng)奇跡的背后，是COSTCO的調(diào)整周轉(zhuǎn)，它的周轉(zhuǎn)率達(dá)到30次以上。通俗的說(shuō)，COSTCO進(jìn)貨后，12天之內(nèi)就能賣出去，一般超市的周轉(zhuǎn)是4次，三個(gè)月才賣出去，較好的超市大概周轉(zhuǎn)8-10次，一個(gè)半月能賣出去。也說(shuō)是說(shuō)，普通超市一年進(jìn)4次貨，賣4次貨；好超市一年進(jìn)8-10次貨，賣8-10次貨；而COSTCO一年進(jìn)30次貨、賣30次貨。所以，它以極低的毛利率，卻能夠獲得極高的毛利額。我們很多人說(shuō)低毛利活不下去，不是因?yàn)榈兔?，而是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)粗糙、周轉(zhuǎn)慢。在日常消費(fèi)品領(lǐng)域（不論是耐用品還是快消品），最終一定會(huì)導(dǎo)向越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，也一定會(huì)有高手通過(guò)高效運(yùn)營(yíng)來(lái)降低成本、降低價(jià)格去獲取更多的用戶與更多的市場(chǎng)。到了那個(gè)時(shí)候，跟還是不跟，就是一個(gè)難題。我們?cè)倏慈A為與中興在數(shù)據(jù)上的比較，很多人關(guān)注是大數(shù)字比如銷售額，但是在這背后的效率數(shù)據(jù)分析才更有意義。我們看到，現(xiàn)在華為的人均銷售達(dá)到380多萬(wàn)，而中興只有120多萬(wàn)，這個(gè)差距是十分巨大的。華為&中興華為員工的平均收入也接近是中興的三倍（如果加上未在報(bào)表里體現(xiàn)的分紅收入，則是三倍多），而華為的人工成本率還要更低，甚至放在過(guò)往看，在人均收入是中興兩倍的情況下，人工成本率也只比中興高20%。這種數(shù)據(jù)表明，華為的人均產(chǎn)出更高、周轉(zhuǎn)更高，也真正體現(xiàn)出人力資本的定義，這也意味著華為的整體效率更高，這讓它在遇到危機(jī)的時(shí)候，回旋余地更大。如同前面專家分析中國(guó)制造業(yè)效率還有巨大的提升空間一樣，在這里我們也看到，同樣一個(gè)行業(yè)，人均產(chǎn)出能有3倍的差距，而且從曲線圖中可以看到，這種差距是逐漸拉開(kāi)的。這就體現(xiàn)出企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)水平的差異，體現(xiàn)出企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。這種效率上的能力與優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)也具有更強(qiáng)大的免疫力。大家在談技術(shù)、產(chǎn)品的時(shí)候一定要注意，企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織、是一個(gè)系統(tǒng)，只是靠科學(xué)技術(shù)是不足以應(yīng)對(duì)危機(jī)與挑戰(zhàn)、贏得市場(chǎng)與發(fā)展的，一定是要具有更強(qiáng)大的效率優(yōu)勢(shì)、系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)才可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)。我們?cè)倏春５讚频臄?shù)據(jù)，三年時(shí)間，它的翻臺(tái)率從4次增長(zhǎng)到了5次，不要小看了這個(gè)數(shù)字，意味著翻臺(tái)率增加了25%！簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就意味著在固定資產(chǎn)投入無(wú)需增加的情況下，在客單價(jià)不變的情況下，銷售收入能增長(zhǎng)25%。我們做企業(yè)的，可以認(rèn)真計(jì)算一下，在固定資產(chǎn)投入不增加的情況，銷售收入增長(zhǎng)25%，意味著什么！它能夠帶來(lái)巨大的盈利貢獻(xiàn)！基于這一點(diǎn)，我們也就能夠理解他們?cè)诜?wù)上的投入，以及在后臺(tái)智能化上的投入，都是為了讓你用餐更快、讓你愿意等位、讓你以后再來(lái)，相對(duì)這25%的增長(zhǎng)，那些投入的費(fèi)用與精力根本不值一提，太劃算了！李寧公司在2019年銷售增長(zhǎng)32%，但是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了一倍。不少人認(rèn)為，銷售收入增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)可能也只增長(zhǎng)30%，為什么利潤(rùn)的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售的增長(zhǎng)率呢？這其中就是經(jīng)營(yíng)效率這個(gè)杠桿在起作用。李寧經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)變化李寧經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)變化李寧經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)變化我們統(tǒng)計(jì)了李寧公司從2015年以來(lái)的一些經(jīng)營(yíng)效率數(shù)據(jù)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、庫(kù)銷比、店效、人效，都在大幅度改善，這種效率，讓它的銷售增長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)產(chǎn)生了更大的杠桿效應(yīng)，也讓它的經(jīng)營(yíng)更靈活更機(jī)動(dòng)。我們只看一下它的現(xiàn)金周期這個(gè)指標(biāo)，從76天降到21天，從一年周轉(zhuǎn)5次提升到周轉(zhuǎn)17次，這意味著它現(xiàn)在做138億的生意，只需要8個(gè)億的運(yùn)營(yíng)資金，而如果還是維持過(guò)去那種現(xiàn)金周期，則可能要近30億的運(yùn)營(yíng)資金，單從資金成本這一塊，相對(duì)5年前就要節(jié)約2個(gè)億（這也給它的利潤(rùn)帶來(lái)直接的貢獻(xiàn)）！再看各種周轉(zhuǎn)指標(biāo)，都在大幅改善，所以，在銷售增長(zhǎng)30%的情況下，這種乘法效應(yīng)放大了它的利潤(rùn)增幅。反過(guò)來(lái)，如果管理效率低下，那么它就會(huì)加速銷售下滑而帶來(lái)的利潤(rùn)下滑，如某服飾公司一季報(bào)披露的數(shù)據(jù)，銷售下滑30%，利潤(rùn)跌去了98%。所以我說(shuō)中國(guó)企業(yè)還有一個(gè)巨大的紅利，就叫管理紅利，而這種管理紅利，就藏在管理效率里！也就是說(shuō)，通過(guò)對(duì)管理效率的分析，可以看出管理的問(wèn)題、漏洞，不再神秘。同樣的，針對(duì)這些點(diǎn)去找原因、找方法、分責(zé)任、做檢查，也就有改善的可能。管理是數(shù)學(xué)課，不是語(yǔ)文課，相信講到了這里，大家可能會(huì)理解得更具體了吧！所以我們面對(duì)的管理現(xiàn)實(shí)的確比較麻煩，我們談管理，太多是哲學(xué)玄學(xué)，或者雞湯雞血，或者心學(xué)心態(tài)等方面的東西，總之就是玄乎的東西太多，真正干脆利落的東西太少！所以，我到企業(yè)里去做診斷，什么都不要多談，不是看你的思想多么偉大、愿景多么高尚，而是把你的數(shù)據(jù)拿出來(lái)，像做體檢一樣，再進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，就能夠比較理性地識(shí)別經(jīng)營(yíng)管理的狀況。在這樣的基礎(chǔ)上，我們通過(guò)抓效率來(lái)抓管理，并且以財(cái)務(wù)管理為手段，以終為始，管理的目標(biāo)就出來(lái)了，慢慢的方法與路徑也出來(lái)了。管理也是科學(xué)，但是并沒(méi)有什么高科技含量，只是需要時(shí)間扎扎實(shí)實(shí)地去較真、去落實(shí)。在我走過(guò)的企業(yè)，都是有愿景使命的，也都是有戰(zhàn)略目標(biāo)的，但是通過(guò)我們的分析與診斷，他們從老板到高管層都接受了我們基于現(xiàn)實(shí)的各種“批判性建議”，先不要大談戰(zhàn)略，而是把這些具體工作做好：把交付周期縮短；把渠道網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充；把存銷比改善；把SKU數(shù)量砍下來(lái)；把人均產(chǎn)值提起來(lái)；把產(chǎn)能利用率提高；把組織精簡(jiǎn)下來(lái)；把對(duì)標(biāo)者研究透…再去談遠(yuǎn)景談戰(zhàn)略…這些不僅是當(dāng)前的實(shí)際問(wèn)題，也是真真正正影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的能力問(wèn)題，甚至能夠形成更務(wù)實(shí)的組織氛圍。05組織能力的區(qū)別，體現(xiàn)在組織效率上如上所言，組織能力的概念有很多，許多理論也非常好，組織能力的重要性也不言而喻。但是對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，必須有更具體的抓手。在企業(yè)內(nèi)部，組織能力體現(xiàn)在這些指標(biāo)的不斷改善上。那些經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵效益指標(biāo)與效率指標(biāo)都在優(yōu)化，當(dāng)然這個(gè)組織的能力是在提升的。同樣的，優(yōu)秀的企業(yè)也一定能夠?qū)崿F(xiàn)那些別人看起來(lái)的近乎矛盾的東西。比如說(shuō)，你的公司給干部、員工發(fā)了很有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，員工平均收入比同行高，但是你的人工成本率卻控制得比同行還低；比如說(shuō)，同樣的人員、資產(chǎn)、資金的投入，但是你能夠獲得更大的產(chǎn)出，你的盈利情況也就更好，別人不賺錢你還能賺錢，主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)也是可能的；比如說(shuō)，你能用普通人，但是卻能夠做出不普通的業(yè)績(jī)。其實(shí)德魯克老先生也說(shuō)過(guò)類似的話，他說(shuō)用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，這樣你的用人成本就更低，也證明你的組織更加強(qiáng)大，能夠避免對(duì)人才的依賴；比如說(shuō)，你的高速周轉(zhuǎn)，讓你一年能夠干別人幾年的活，行業(yè)的成長(zhǎng)速度5%，別的企業(yè)年增長(zhǎng)10%，但是你一年可以干它們?nèi)晡迥甑幕睿憔涂梢詫?shí)現(xiàn)30%、40%的增長(zhǎng)，而且在越激烈的市場(chǎng)中，能夠得到更高速的成長(zhǎng)……如此種種，這就是組織能力、經(jīng)營(yíng)能力的證明。組織能力“以終為始”，那么，圍繞著這些方面，我們進(jìn)行部署與計(jì)劃，就可以逐步打造出我們的組織能力，不是那么玄乎的理論，更不是要天天把使命愿景價(jià)值觀掛在嘴邊。馬云都講，上三路是使命、愿景、價(jià)值觀，下三路是組織、人才、KPI；韋爾奇說(shuō)，軟的價(jià)值觀需要硬的行動(dòng)措施來(lái)推動(dòng)；阿里運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)造者，阿里第一任COO關(guān)明生講，企業(yè)價(jià)值觀不是道德觀念而是游戲規(guī)則。其實(shí)都是同樣的意思。只是在總是想奇招妙招、總是想速勝秘訣的環(huán)境下，我們總是希望員工都致良知、做君子、成圣賢，企業(yè)就能發(fā)展得非常美好。這簡(jiǎn)直是當(dāng)前最大的黑色幽默了。那么多老板們、高管們總是拿著任正非的講話，對(duì)員工提出無(wú)限的要求，而不檢視自己的行為與做法，大抵也是如此吧。所以，講了這么多，我希望企業(yè)的同仁們，真正追求把企業(yè)做好做強(qiáng)的老板們、真正想表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)水平的高管們，認(rèn)認(rèn)真真地面對(duì)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)與邏輯，也敢于面對(duì)問(wèn)題，來(lái)好好地整理我們的工作目標(biāo)，一項(xiàng)項(xiàng)地落實(shí)。我們一定要清醒地認(rèn)識(shí)到，銷售的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增長(zhǎng)，并不一定能夠代表我們的經(jīng)營(yíng)管理水平，可能代表我們抓行業(yè)機(jī)會(huì)，或者我們有資源優(yōu)勢(shì)，或者我們有資本杠桿的能力，但是，只有人均銷售、人均利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，才真正代表著我們的管理水平。也就是說(shuō)，如果我們檢視自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“額”，“額”只能說(shuō)明大小，“率”才能證明強(qiáng)弱。任正非談人效如果那些效率的指標(biāo)沒(méi)有改善，就很難持續(xù)改善我們的效益（通過(guò)權(quán)益系數(shù)我們可以獲得較好的收益，但是仍然要在這個(gè)時(shí)間差內(nèi)獲得能力的改善，否則就有可能造成巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的案例，在房地產(chǎn)企業(yè)比較多見(jiàn)），效率指標(biāo)在持續(xù)改善，就代表我們的管理做了有用的動(dòng)作，我們做的是真管理，我們的管理水平比較高，就代表我們的組織能力強(qiáng)。反之，就說(shuō)明我們搞的那些組織能力建設(shè)是“假”的，是形式上的東西，是沒(méi)有用的，也一定是增加了管理成本的。我們每個(gè)企業(yè)，都可以好好找一下我們內(nèi)部的這些效率指標(biāo)。換言之，這些指標(biāo)就是我們經(jīng)營(yíng)能力的體現(xiàn)，在當(dāng)下，就是“免疫力”的體現(xiàn)。這種免疫力，不是通過(guò)掛在墻上的東西來(lái)判斷的，而是通過(guò)數(shù)據(jù)與邏輯，我們能夠真正看到你掛在墻上的東西有沒(méi)有可能變成現(xiàn)實(shí)。我們看到，中國(guó)企業(yè)特別喜歡做戰(zhàn)略、做規(guī)劃、談夢(mèng)想，但是很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果都不怎么好，為什么為這樣？還有很多企業(yè)學(xué)這個(gè)標(biāo)桿那樣理論，但是真正學(xué)到名堂的非常之少，又是因?yàn)槭裁?？我遇到很多企業(yè)老板都會(huì)說(shuō)，我們的戰(zhàn)略是很清晰的、行業(yè)機(jī)會(huì)也是巨大的，就是執(zhí)行不到位，你來(lái)幫助我們提升一下執(zhí)行能力，改善一下團(tuán)隊(duì)的理念，等等。但是從我們的角度，這個(gè)戰(zhàn)略清晰而執(zhí)行不到位其實(shí)是一個(gè)假象，個(gè)中原因很多，一個(gè)極其重要卻幾乎被忽略了的就是：許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，幾乎都只有靜態(tài)的規(guī)劃比如收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額或者有一些路徑的描述，稍好一點(diǎn)的會(huì)有資源投入的測(cè)算與路徑的規(guī)劃，但是普遍沒(méi)有動(dòng)態(tài)的規(guī)劃、沒(méi)有效率指標(biāo)的思考！什么意思？就是我們通過(guò)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字去測(cè)算，發(fā)現(xiàn)那些效率指標(biāo)是混亂的、無(wú)序的，也就是說(shuō)他們顯然沒(méi)有意識(shí)到這些東西嘛！沒(méi)有這種組織效率的改善，除非你碰到一個(gè)爆發(fā)的行業(yè)機(jī)會(huì)，也有持續(xù)的資金投入，否則的話，什么戰(zhàn)略目標(biāo)都是注定不可能實(shí)現(xiàn)的！就好比去看一座房子，一般人看到的只是外觀好不好、裝修好不好、設(shè)計(jì)好不好，高不高大不大，但是如果要判斷是否堅(jiān)固耐用，則是不能看這些外部指標(biāo)的。要去看它的設(shè)計(jì)是否合理、地基深不深、鋼筋含量夠不夠、混凝土硬度達(dá)不達(dá)標(biāo)、承重墻和結(jié)構(gòu)連接扎不扎實(shí)。所謂外行看熱鬧、內(nèi)行看門道。我們看到很多寫(xiě)企業(yè)失敗的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事會(huì)水準(zhǔn)上，會(huì)無(wú)限放大某些傳奇性的點(diǎn)，因?yàn)樗麄儾欢髽I(yè)的真實(shí)運(yùn)作，以為他們是在某個(gè)點(diǎn)上轟然倒下的。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)必然邏輯就如同我們要真實(shí)評(píng)估一個(gè)企業(yè)，不論它是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，或是新經(jīng)濟(jì)行業(yè)，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈現(xiàn)出來(lái)的東西，里子則是內(nèi)在的能力素質(zhì)層面的東西。我們不能只是看它的營(yíng)收規(guī)模、利潤(rùn)及增長(zhǎng)，還要看它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)、應(yīng)收周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流，如果是高庫(kù)存累積的增長(zhǎng)，那么這種增長(zhǎng)反而可能是巨大的風(fēng)險(xiǎn)；我們不能只看它的廠房、設(shè)備、資產(chǎn)、排場(chǎng)，還要看它的產(chǎn)能利用率、投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、制造效率，如果投入大產(chǎn)出小，排場(chǎng)越大問(wèn)題越多；我們不能只看它的產(chǎn)品、形象、價(jià)格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價(jià)倍率、費(fèi)用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加價(jià)高毛利卻也高費(fèi)用，那就要特別小心；我們不能只看它的渠道、會(huì)員，還要看它的市場(chǎng)占有率、人效店效坪效、轉(zhuǎn)化率、會(huì)員活躍度、客單價(jià)，如果份額、人效、轉(zhuǎn)化這些沒(méi)不斷改善，渠道速度沒(méi)有提升，那么再多的渠道、門店、會(huì)員，可能反而是一種負(fù)擔(dān)，更不能證明未來(lái)；我們不能只看它的品牌、產(chǎn)品、形象、價(jià)格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價(jià)倍率、費(fèi)用率、毛利率凈利率，如果高價(jià)格不能帶來(lái)高利潤(rùn)高收益，一味用高費(fèi)用支持高品牌高價(jià)格，這條路是十分危險(xiǎn)的；我們不能只看它的老板在外面講了什么、高調(diào)還是低調(diào)，還要看他們?cè)谟檬裁慈俗鍪裁词?、在考核什么評(píng)價(jià)什么，如果跟著老板們?cè)谕饷婀_(kāi)場(chǎng)的驚人言論走，掉到溝里都不知道是怎么回事……阿里前總裁衛(wèi)哲說(shuō)過(guò)許多經(jīng)典的關(guān)于效率的話，比如他說(shuō)過(guò)，你是創(chuàng)新型公司、你有人投錢、你是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但是你燒錢，也要燒得有效率??！而且他也反思許多所謂的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，說(shuō)他們的效率連傳統(tǒng)企業(yè)還不如，憑什么能夠贏呢？！這就是數(shù)字的秘訣、這就是財(cái)務(wù)邏輯的神奇功能。這些指標(biāo)、這些邏輯，不是我們發(fā)明的，而是早就有的常識(shí)！只是我們基于實(shí)踐，認(rèn)知得更深刻一些，把握得更準(zhǔn)確一些。恰恰很多人，不僅企業(yè)的管理者，也包括管理界的專業(yè)人士，不知道或者不愿意、不能夠去面對(duì)這些基礎(chǔ)的東西，覺(jué)得這些小常識(shí)，哪是什么經(jīng)營(yíng)管理的秘訣啊。所以，這才是一個(gè)大問(wèn)題。06規(guī)律從來(lái)不變、競(jìng)爭(zhēng)總是加速，家電業(yè)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)史值得深思家電行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈而的行業(yè)，哪怕現(xiàn)在我們談到各種模式、競(jìng)爭(zhēng)，也不見(jiàn)得有過(guò)去三十年的家電江湖更精彩、更慘烈。1995年中國(guó)家電協(xié)會(huì)公布的一份白色家電排行榜中，最大的春蘭達(dá)到50多億的規(guī)模，從GDP、購(gòu)買力、物價(jià)指數(shù)變化看，放到現(xiàn)在相當(dāng)于500億吧，第20名也有10億規(guī)模，放到現(xiàn)在也相當(dāng)于100億吧。而且都是知名的品牌，但是現(xiàn)在這些品牌已經(jīng)不見(jiàn)了80%，而且不是到2020年的今天才不見(jiàn)的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不見(jiàn)60%、70%了。家電行業(yè)排行榜這一過(guò)程，也印證了我關(guān)于“假品牌”的說(shuō)法。論品牌、論知名度，多少品牌當(dāng)時(shí)都是如日中天，不僅是當(dāng)?shù)氐拿餍?，更是全?guó)的明星。多少簡(jiǎn)單粗暴其實(shí)也毫無(wú)美感的廣告語(yǔ)，都成為一代人的記憶（威力威力，夠威夠力；容聲容聲，質(zhì)量取勝；榮事達(dá)，時(shí)代潮），消費(fèi)者的記憶不可謂不深刻，然而消費(fèi)者忘記的速度也快得驚人！春蘭、容聲、威力從開(kāi)始出現(xiàn)下滑跡象到退出競(jìng)爭(zhēng)基本上就是三兩年的時(shí)間！論產(chǎn)品，都是數(shù)一數(shù)二。春蘭空調(diào)、容聲冰箱、威力洗衣機(jī)都是行業(yè)第一，品質(zhì)穩(wěn)定，也是消費(fèi)者的首選。而當(dāng)時(shí)的海爾要砸掉大批品質(zhì)不過(guò)關(guān)的冰箱產(chǎn)品，美的還只能靠風(fēng)扇產(chǎn)品維持經(jīng)營(yíng)。論經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在人均月薪兩三百元的時(shí)候能夠做到10億的規(guī)模，放到現(xiàn)在都是百億幾百億的盤面。那時(shí)候能夠在這些公司上班的員工，就象現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)新貴公司一樣豪氣。論市場(chǎng)與盈利，一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)，動(dòng)輒需要耗費(fèi)消費(fèi)者半年甚至一年的工資，但市場(chǎng)火爆，搶購(gòu)時(shí)有發(fā)生，這簡(jiǎn)單是好得不要不要的黃金時(shí)代??！那時(shí)候，消費(fèi)者排隊(duì)買家電與現(xiàn)在排隊(duì)買網(wǎng)紅產(chǎn)品幾乎是一樣一樣的；那時(shí)候，家電廠就是印鈔機(jī)，帶著現(xiàn)金提貨的車輛往往都在廠門口排隊(duì)等候，都不敢打打盹，害怕一不小心就錯(cuò)過(guò)了提貨的好時(shí)機(jī)，與現(xiàn)在在企業(yè)門前排隊(duì)的投資人也有幾分神似。但是，弱肉強(qiáng)食、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律不會(huì)變化，競(jìng)爭(zhēng)必然加劇的趨勢(shì)不會(huì)變化，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與品牌優(yōu)勢(shì)都不可能讓你躺著數(shù)錢，品牌并不是想象中那么強(qiáng)大的資產(chǎn)，或者說(shuō)，品牌資產(chǎn)從來(lái)不是獨(dú)立存在的，而是依托于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體實(shí)力而存在的。好日子不會(huì)就這樣自然持續(xù)，一定會(huì)有更多、更強(qiáng)的玩家，任何行業(yè)都會(huì)必然進(jìn)化，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律。整體上看，90%的白色家電知名品牌就在這二三十年間消失了，但也有一些變成了巨無(wú)霸。美的、格力、海爾在這種競(jìng)爭(zhēng)中變成了千億級(jí)的企業(yè)，成為了中國(guó)家電的前三名，也成了世界家電的前三名。而從生產(chǎn)效率的角度，中國(guó)白色家電企業(yè)，從多年前的絕對(duì)落后到5年前的基本持平，現(xiàn)在已開(kāi)始領(lǐng)先了。從消費(fèi)者的角度我們也能夠感受到，家電產(chǎn)品品質(zhì)性能越來(lái)越高、價(jià)格越來(lái)越低、購(gòu)買越來(lái)越方便，這種一輪又一輪的競(jìng)爭(zhēng)，許多管理不善、性價(jià)比不夠、僅靠產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，是無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)下來(lái)的。美的&科龍?jiān)谶@個(gè)過(guò)程中，美的就是通過(guò)卓越運(yùn)營(yíng)，從普通行業(yè)中殺出了一條血路來(lái)。以美的現(xiàn)在的人效（人均銷售接近200萬(wàn)、人均利潤(rùn)接近20萬(wàn)）和投入產(chǎn)出比、周轉(zhuǎn)效率，比許多所謂高科技行業(yè)還要高。業(yè)務(wù)的背后是管理，在這樣的效率增長(zhǎng)之路上，普通的同行是頂不住美的的炮火攻擊的。而像COSTCO這樣的案例，如果國(guó)內(nèi)的同行與它對(duì)比一下，差距是巨大的，當(dāng)然也只有通過(guò)更專業(yè)的分析，我們才能夠理解這些企業(yè)的本質(zhì)，看看他們的故事也并沒(méi)有太多的意義。COSTCO表面上看是一個(gè)超市，但其本質(zhì)上是一個(gè)高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)公司；相比之下，我們國(guó)內(nèi)的很多同行，表面上看是一個(gè)超市，本質(zhì)上可能是一個(gè)物業(yè)公司、集貿(mào)市場(chǎng)，或者是另一種類型的開(kāi)發(fā)商。有興趣的朋友，可以針對(duì)這些案例好好思考一下。07以終為始，通過(guò)改善組織效率來(lái)提升組織能力回到企業(yè)效率改善這個(gè)話題，具體到我們所在的行業(yè)與企業(yè)，如何改善我們的組織效率？就是以終為始，把目標(biāo)定下來(lái)，再分類分層，一項(xiàng)項(xiàng)去落實(shí)。只是，這其中一個(gè)很關(guān)鍵的就是財(cái)務(wù)管理要跟上。從預(yù)算到核算、從預(yù)測(cè)到分析、從計(jì)劃到評(píng)價(jià)，都需要財(cái)務(wù)全程參與并且計(jì)算到位，同時(shí)需要在過(guò)程中不斷通過(guò)數(shù)據(jù)的提取與分析，來(lái)檢查落實(shí)。組織/效率每個(gè)月要監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)、分析原因、找差距找方法抓落實(shí)，這個(gè)月計(jì)劃的毛利率目標(biāo)是30%，為什么最終只有28%，差兩個(gè)點(diǎn)的原因是什么？是原材料漲價(jià)，還是庫(kù)存增加，還是出現(xiàn)質(zhì)量損失，還是出現(xiàn)了別的什么原因？這個(gè)月計(jì)劃的存銷比率是10%，為什么卻變成了18%，多出了8個(gè)點(diǎn)的原因是什么？是銷售不暢？還是價(jià)格不行？還是競(jìng)爭(zhēng)者有什么動(dòng)作？還是產(chǎn)品企劃不行？還是別的原因？為什么我們強(qiáng)調(diào)月度分析？就是這種找差距找原因，必須要快（當(dāng)然，本來(lái)月度就是一個(gè)財(cái)務(wù)上的周期，有各種數(shù)據(jù)可統(tǒng)計(jì)。經(jīng)營(yíng)上的數(shù)據(jù)很難按天、按周統(tǒng)計(jì)），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那這種針對(duì)具體問(wèn)題的分析與改善，就太慢了，等到一年過(guò)去才知道這個(gè)事情，黃花菜都涼了，已經(jīng)沒(méi)有意義了。經(jīng)營(yíng)效率的改善是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到各個(gè)部門。如提升制造效率、提升人均收入利潤(rùn)，就要從端到端進(jìn)行規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)：比如市場(chǎng)端要提升專業(yè)分析能力，不能把什么需求都簡(jiǎn)單反饋回來(lái)，要求后端開(kāi)發(fā)制造；比如產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)端要精簡(jiǎn)產(chǎn)品型號(hào)、做好標(biāo)準(zhǔn)化；比如制造端要考慮生產(chǎn)效率，在自動(dòng)化與手工之間不斷平衡與提升；比如運(yùn)營(yíng)端要考慮如何匹配責(zé)權(quán)利進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；比如財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控過(guò)程中的庫(kù)存、應(yīng)收應(yīng)付等情況；比如再具體到每一個(gè)區(qū)域、每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)車間、每一個(gè)科室……而且這個(gè)過(guò)程中要一起想辦法、配資源、做驗(yàn)證、搞分析，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單下指標(biāo)就能夠做好的事。如此種種，最終才能實(shí)現(xiàn)改善。相對(duì)來(lái)說(shuō)，許多經(jīng)理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)、基本功不扎實(shí)、不重視數(shù)據(jù)，還是停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主義等種種“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他們銷售體系從上到下十分忙碌，今天這個(gè)會(huì)明天那個(gè)事，從早到晚。然而在我和他們調(diào)研時(shí)問(wèn)一些問(wèn)題：經(jīng)銷商的投資回報(bào)率是多少？庫(kù)存銷售比例是多少、整體趨勢(shì)如何？產(chǎn)品的加價(jià)倍率是多少？各級(jí)渠道的銷售流速怎么樣？走量的產(chǎn)品盈利的產(chǎn)品打品牌的產(chǎn)品是哪些、結(jié)果怎么樣？平均每個(gè)SKU的銷售收入是多少？哪個(gè)產(chǎn)品盈利能力最強(qiáng)？什么活動(dòng)銷售效果最好？哪個(gè)區(qū)域哪個(gè)客戶盈利能力最好？平均每場(chǎng)活動(dòng)的銷售與盈利情況如何？……幾乎沒(méi)有人能夠回答得出來(lái)?？上攵?，這些基本的數(shù)據(jù)與邏輯不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不著邊際的。搞什么這個(gè)爆品那個(gè)廣告，今天搞個(gè)創(chuàng)意明天搞個(gè)聯(lián)盟，也是自?shī)首詷?lè)，老板們往往也會(huì)被他們的各種動(dòng)作帶到虛假繁榮里，感覺(jué)公司經(jīng)營(yíng)得熱熱鬧鬧紅紅火火，到年底一算賬，利潤(rùn)都去哪了？而與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，也給管理的提升、經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型造成了巨大的障礙。很多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)與重視還停留在會(huì)計(jì)帳務(wù)上、費(fèi)用控制上、資金管理上，或者是成本的額度控制上，財(cái)務(wù)部門也多以管家的角色在內(nèi)部出現(xiàn)，在全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、考核評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略解碼等方面鮮有涉及。這也是我們?cè)S多管理成為“假管理”的核心原因。我們必須面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)：沒(méi)有好的財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)的管理，可能都不是真的在搞管理。同樣，沒(méi)有財(cái)務(wù)思維、經(jīng)濟(jì)素養(yǎng)、邏輯能力的專家，也是假專家。這幾年，我曾多次推薦一些美的的財(cái)務(wù)高管與許多企業(yè)交流，其中一位老板的評(píng)價(jià)令我印象深刻：我們搞了這么多年，才發(fā)現(xiàn)我們的財(cái)務(wù)原來(lái)是個(gè)“假財(cái)務(wù)”！難怪這些年的轉(zhuǎn)型升級(jí)總也找不到感覺(jué)，是我們的數(shù)據(jù)邏輯都沒(méi)搞清楚！假財(cái)務(wù)的來(lái)由所以我經(jīng)常說(shuō)，管理沒(méi)有高科技，就是這些工作的落實(shí)，就是把核心的效益指標(biāo)、效率指標(biāo)找出來(lái)，分析過(guò)去的情況，把差距找出來(lái)，把原因找出來(lái)，把責(zé)權(quán)利搞清楚。自身能力不夠就找外部專家（這個(gè)時(shí)候因?yàn)槟繕?biāo)清晰找專家的效果也會(huì)更好），總之，這些問(wèn)題不能放過(guò)。就這樣，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中涉及到的各種大大小小的目標(biāo)，分類分級(jí)分層、不斷拆解，然后我們內(nèi)部的管理部門、運(yùn)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門去把它內(nèi)部的各種關(guān)系邏輯理順，一些部門去進(jìn)行重點(diǎn)工作跟進(jìn)，相關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)，用各種各樣的辦法把這些小問(wèn)題一個(gè)一個(gè)去解決，最后公司的經(jīng)營(yíng)管理就改善了。這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)沒(méi)有技術(shù)難度，最難的在于認(rèn)知與堅(jiān)持。很多時(shí)候就是因?yàn)檫@個(gè)認(rèn)知沒(méi)到位，讓小問(wèn)題累積成大問(wèn)題，短期解決不了，然后形成惡性循環(huán)。我看到很企業(yè)，老板、高管們總是忙碌不堪，到處救火，絕對(duì)是不正常的，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在這種狀態(tài)里找存在感、成就感，那就更荒謬了。事實(shí)上，很多幾億幾十億規(guī)模的企業(yè)，在我們看來(lái)，比美的、華為這種千億級(jí)的企業(yè)的管理還要復(fù)雜。08數(shù)據(jù)即洞察，利潤(rùn)也是可以“規(guī)劃”出來(lái)的如前所述，許多中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率并不高，這意味著我們所處的行業(yè)都還存在比較大的空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說(shuō)這個(gè)盈利水平已經(jīng)到頭了。利潤(rùn)規(guī)劃怎樣找到這些“巨大的浪費(fèi)”、“丟失的利潤(rùn)”？我以制造業(yè)為例，利潤(rùn)也是可以規(guī)劃出來(lái)的。當(dāng)然不是說(shuō)，規(guī)劃規(guī)劃利潤(rùn)就能夠出來(lái)，而是說(shuō)，利潤(rùn)自有其構(gòu)成的邏輯，從最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)要素的變化，最終都會(huì)體現(xiàn)在利潤(rùn)的變化上，這是數(shù)學(xué)公式、是財(cái)務(wù)題目。那么，以終為始，我們通過(guò)邏輯分析，找到各種影響利潤(rùn)的變量，也就是改善的點(diǎn)，“運(yùn)籌帷幄”，然后再分項(xiàng)分級(jí)分年度去執(zhí)行，利潤(rùn)的改善完全是有可能實(shí)現(xiàn)的。如何在五年內(nèi)把利潤(rùn)率從5%提升到10%？我們就需要進(jìn)行各種統(tǒng)計(jì)、籌劃與測(cè)算，拿出方案，當(dāng)然過(guò)程中需要各個(gè)部門反復(fù)參與，最終也要落實(shí)到每年的預(yù)算中去、落實(shí)到績(jī)效考核中去、落實(shí)到過(guò)程中的分析檢查中去。比如說(shuō)，我們通過(guò)銷售的增加，能夠提升整體的毛利額?？赡芙?jīng)過(guò)測(cè)試，銷售提升20%，能夠增加一個(gè)點(diǎn)的毛利，那么對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是一個(gè)點(diǎn)；比如，我們通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)改善毛利。老產(chǎn)品的毛利率是28%，新產(chǎn)品的毛利率則要達(dá)到30%，增加了兩個(gè)點(diǎn)，而新產(chǎn)品的銷售要在整體銷售里占到30%，所以對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是0.6個(gè)點(diǎn)；比如，通過(guò)原材料采購(gòu)降本3個(gè)點(diǎn)，因?yàn)樵牧铣杀驹跔I(yíng)業(yè)收入中占比一半，所以這個(gè)方面對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是1.5個(gè)點(diǎn)；再如人工成本率、期間費(fèi)用率等等都是費(fèi)用與銷售收入的比率，因此它們的改善都會(huì)直接體現(xiàn)在凈利的改善上，這些費(fèi)用率每下降0.1個(gè)點(diǎn)，對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是0.1個(gè)點(diǎn)。這就是數(shù)學(xué)題、邏輯題、財(cái)務(wù)題?？上?，真正能夠這樣一項(xiàng)項(xiàng)去細(xì)算的企業(yè)并不多，更不用說(shuō)植入到預(yù)算、分析、評(píng)價(jià)的日常動(dòng)作中去了。我們都認(rèn)為，有正確的過(guò)程才有正確的結(jié)果，這話沒(méi)毛病，所以在考核中，很多企業(yè)就說(shuō)結(jié)果導(dǎo)向不對(duì)，必須要搞過(guò)程考核。這也沒(méi)問(wèn)題，可是我再深入去了解，他們的過(guò)程考核是怎么樣進(jìn)行的呢？原來(lái)就是每周每月要求上報(bào)或者制定各種工作計(jì)劃，老板或者總裁辦每周每月去檢查，從頭管到腳，什么匯報(bào)、檢查、質(zhì)詢、會(huì)議、審計(jì)…，一項(xiàng)又一項(xiàng)。而問(wèn)到他們，這其中真正與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)與邏輯關(guān)系，許多“欽差”們都一頭霧水，可想而知，這種過(guò)程管理，是多么的令人苦不堪言。就說(shuō)到企業(yè)在做經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核時(shí)，有一個(gè)很頭痛的問(wèn)題就是怎么樣平衡短期與長(zhǎng)期的問(wèn)題。只考核收入、利潤(rùn)吧，可能會(huì)出現(xiàn)短期行為；但是要考核得太長(zhǎng)期吧，短期的評(píng)價(jià)與激勵(lì)效果又不明顯。于是很多企業(yè)采取公司層面的期權(quán)、股權(quán)或是項(xiàng)目層面的合伙等方式，以為采取這樣一種中長(zhǎng)期的激勵(lì)形式，就解決了這個(gè)問(wèn)題。在我看來(lái)，評(píng)價(jià)中怎樣平衡短期和中長(zhǎng)期，不是通過(guò)最終的激勵(lì)形式，而是要通過(guò)激勵(lì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容來(lái)體現(xiàn)。其實(shí)，如果把效益指標(biāo)與效率指標(biāo)綜合起來(lái)，就能夠很好地解決問(wèn)題。比如說(shuō)，短期指標(biāo)就是我們看得到的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流這些效益指標(biāo)，中長(zhǎng)期指標(biāo)就是那些效率指標(biāo)。什么意思呢？如果那些效率指標(biāo)不斷在改善，就可以認(rèn)為是在為企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展打基礎(chǔ)、做貢獻(xiàn)！當(dāng)然，這其中需要考慮的就是我們對(duì)目標(biāo)的設(shè)定與數(shù)據(jù)的取舍，有些技術(shù)含量。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)也就是我們?cè)谥黝}課程《組織效率進(jìn)階》中講到的，這個(gè)課程還有的一個(gè)副標(biāo)題：打造從戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織能力。就是說(shuō)，組織效率是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的內(nèi)生因素，有好的經(jīng)營(yíng)效率、這個(gè)效率越來(lái)越強(qiáng)，就代表你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性越大。你的一分錢可以當(dāng)兩分錢花、你的一個(gè)人可以當(dāng)兩個(gè)人用、你用一年能干別人三年的活、你的一年能夠?qū)崿F(xiàn)別人三年的增長(zhǎng)。哪怕出問(wèn)題，你反應(yīng)的速度、調(diào)整的周期也比別人更快。如郭士納在空降進(jìn)入IBM后與高管們第一次見(jiàn)面時(shí)所講，“哪怕犯錯(cuò)誤我也希望是因?yàn)槲覀兲於皇翘?。其?shí)，極少有優(yōu)秀的企業(yè)家能夠看到別人看不到的機(jī)遇與窗口，擁有別人望而興嘆的技能，只是優(yōu)秀的企業(yè)家，從不過(guò)分擔(dān)心錯(cuò)失機(jī)遇，而是努力設(shè)計(jì)良好的運(yùn)行秩序與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這讓他們?cè)诤蟀l(fā)的時(shí)候反而更具優(yōu)勢(shì)。段永平有句名言，“敢為天下后”，大概也是這樣的意思吧。所以，如果這種指標(biāo)的層次與側(cè)重沒(méi)有搞清楚，關(guān)鍵邏輯沒(méi)有理清楚，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、股票分紅并不能夠解決中長(zhǎng)期的激勵(lì)問(wèn)題。這種停留在表面的所謂中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)，并不能引導(dǎo)高管們與企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)聯(lián)系在一起，而只是把對(duì)高管的獎(jiǎng)金換成了中長(zhǎng)期的周期而已。如果這個(gè)沒(méi)有考慮到位，甚至可能出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)，那就是：中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制做到了，但是中長(zhǎng)期的目標(biāo)沒(méi)達(dá)到。也就是說(shuō)，給了中長(zhǎng)期的激勵(lì)，但是反而不能推動(dòng)他們?nèi)?shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，甚至可能導(dǎo)致因?yàn)橛羞@一畝三分地，反而不愿冒險(xiǎn)、不愿挑戰(zhàn)、不愿意往前跑，而是守著股權(quán)等穩(wěn)定分紅。這種績(jī)效評(píng)價(jià)的邏輯問(wèn)題，也是常見(jiàn)的（這其實(shí)從有如此之多的江湖派人士在做股權(quán)激勵(lì)就能夠看出端倪），很多企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)，往往變成了另一種形式的福利，完全失去了激勵(lì)本應(yīng)有的杠桿效應(yīng)（激勵(lì)在本質(zhì)是上撬動(dòng)高級(jí)人力資本的杠桿），這是一個(gè)巨大的問(wèn)題，我們沒(méi)有時(shí)間展開(kāi)，大家可以先去琢磨琢磨。組織效能金字塔這樣以終為始，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，改善的不僅是我們的利潤(rùn)，更是我們的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。會(huì)帶來(lái)全方位的改善，最終就形成一個(gè)極大的管理優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且這種競(jìng)爭(zhēng)力是一般的企業(yè)很難突破的。任正非說(shuō)，技術(shù)、產(chǎn)品、人才都可以短時(shí)期買得到，但唯有管理不可復(fù)制，就是這個(gè)意思。管理的復(fù)制，有不可逾越的時(shí)間成本。所以，我們的管理動(dòng)作也必須是圍繞這些明確的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，不然的話，就是墻上到處是雞血，地上到處是雞毛。09以預(yù)算為抓手，推動(dòng)組織能力建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，無(wú)論如何，一個(gè)清晰的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的必備條件。也就是說(shuō)，不論你想搞什么樣的商業(yè)模式，財(cái)務(wù)管理是要做好的；不論你想怎樣去提升經(jīng)營(yíng)能力，財(cái)務(wù)管理能力是一定要提升的。推動(dòng)組織能力建設(shè)或者說(shuō)，把財(cái)務(wù)管理搞清楚，不論你以后采取何種管理模式與方法，都是極其有利的。因此，關(guān)于組織能力、組織效率和預(yù)算管理的關(guān)系，我們有層層遞進(jìn)的四句話，與大家交流。一、企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力在于組織能力，組織能力的關(guān)鍵在于組織效率。我們把“組織效率”作為“組織能力”的標(biāo)簽，它當(dāng)然不完美，我們也不與理論家去爭(zhēng)個(gè)高下，但是這樣更加簡(jiǎn)單通透，更加直達(dá)本質(zhì)，而且便于企業(yè)對(duì)標(biāo)、檢視與校驗(yàn)，讓組織能力變得具體化、可視化。在當(dāng)下這樣一個(gè)浮躁而又充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下，我希望所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)者，都少談些主義，多解決問(wèn)題。二、建設(shè)組織效率的關(guān)鍵，必須以預(yù)算管理為抓手。我們講的預(yù)算管理，不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)意義上的預(yù)算，而是“運(yùn)籌帷幄”，不要拍腦袋、拍胸脯，要講數(shù)據(jù)、講證據(jù)，要講邏輯、講因果，預(yù)測(cè)、預(yù)演、預(yù)算。建立以預(yù)算為核心的計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)價(jià)體系，是提升組織效率、打造組織能力的正確途徑。從預(yù)算角度切入，才能打開(kāi)突破口。三、基于預(yù)算管理提升管理、培養(yǎng)人才，是更為務(wù)實(shí)有效的途徑。通過(guò)預(yù)算把目標(biāo)進(jìn)行解碼、分層，在財(cái)務(wù)的邏輯里，這些都是可以層層分解的，在組織的體系里，層次本來(lái)已經(jīng)存在。預(yù)算管理就確定了內(nèi)部管理的準(zhǔn)繩，也就成為經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)尺，當(dāng)然也是人才管理的標(biāo)尺。有效的預(yù)算管理，能夠把不確定性大大減少，創(chuàng)造資源優(yōu)勢(shì)、時(shí)間優(yōu)勢(shì)和人才成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。四、在內(nèi)部管理中，預(yù)算是管理的起點(diǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)是管理的終點(diǎn)。管什么不管什么、管得好還是不好，不能講感覺(jué)，要講數(shù)據(jù)；不能講苦勞，要講功勞。這些東西，通過(guò)預(yù)算的基本盤，讓各級(jí)管理者心中有數(shù)，讓上級(jí)評(píng)價(jià)部門也心中有數(shù)，而且這兩個(gè)數(shù)是一致的，通過(guò)預(yù)算管控與績(jī)效評(píng)價(jià)的“雙管齊下”，就把復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理與考核評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單化，并將企業(yè)利益與核心團(tuán)隊(duì)利益有效捆綁，推動(dòng)組織不斷創(chuàng)造價(jià)值。我經(jīng)常說(shuō)，用不用KPI，用KPI還是BSC還是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，但是關(guān)鍵是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)要做好。這也不是一個(gè)人力資源部門能搞定的事，這是很多純HR們很難理解的。組織能力這些工具與方法，也沒(méi)有什么玄乎的。堅(jiān)持去做，管理就是這樣提升與改善的。在實(shí)踐中，也有許多這樣的案例，不論是我們看到的那些知名企業(yè)的做法，在我們的課程與咨詢的實(shí)踐中也有許多微觀案例。前不久，一位湖北的企業(yè)家在與領(lǐng)教工坊團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，說(shuō)他們給員工干部多發(fā)了1000多萬(wàn)的獎(jiǎng)金。因?yàn)橥ㄟ^(guò)效率指標(biāo)的檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)還有巨大的空間，現(xiàn)在公司通過(guò)抓效率、抓改善，獲得了更多的利潤(rùn)，也與干部員工進(jìn)行了分享，而以往，這些錢是不知道在哪里浪費(fèi)了的。通過(guò)組織效率的改善，加快企業(yè)的周轉(zhuǎn)，相當(dāng)于在不增加固定投入的情況下，讓企業(yè)賺更多的錢，讓員工得到更高的收入。關(guān)鍵是還為企業(yè)打下了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力基礎(chǔ)，這就真正體現(xiàn)出管理的價(jià)值。我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)單回復(fù)一下直播同仁們的問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的組織效率提升，最大的障礙是什么？我認(rèn)為，第一是意識(shí)方面。組織效率在管理中應(yīng)該是個(gè)常識(shí)性的問(wèn)題，但是對(duì)不少組織來(lái)說(shuō)，對(duì)它的關(guān)注度并不高。從老板到高管，不管是什么樣的大環(huán)境，還是想找商業(yè)層面的大招妙招，搞管理也往往是葉公好龍，不愿意去面對(duì)這些“枯燥”的東西，這樣的情況我們?cè)谧稍冾檰?wèn)的過(guò)程中也時(shí)有碰到。其次，就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平不夠支撐。財(cái)務(wù)管理無(wú)法真正與業(yè)務(wù)融合，財(cái)務(wù)部更多是會(huì)計(jì)部、資金部、管家婆，這導(dǎo)致他們沒(méi)辦法做好經(jīng)營(yíng)預(yù)算，沒(méi)有辦法對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行準(zhǔn)確的分析評(píng)估，也無(wú)法給領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)者提供決策依據(jù)。很多企業(yè)，更象是大一點(diǎn)的生意機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)核算不清晰或者核算數(shù)據(jù)太粗、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)缺失、取數(shù)取樣難、管理邏輯混亂各種數(shù)據(jù)糾纏不清、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)兩張皮、職能部門不放心業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門抱怨職能部門。當(dāng)然，這不只是財(cái)務(wù)部門的問(wèn)題，更多是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)老板而言，要轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)部門的功能定位，把他們定義為經(jīng)營(yíng)參謀；對(duì)財(cái)務(wù)部門而言，不能局限在一些會(huì)計(jì)的專業(yè)知識(shí)與技能里，要鍛煉經(jīng)營(yíng)層面的思維能力；作為其他高管層，則要理解到財(cái)務(wù)對(duì)他們的支撐作用，要講數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)管理這兩大障礙一定要突破，包括我們?cè)趯W(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候也要清醒務(wù)實(shí)。像華為阿里，的確都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，非常值得學(xué)習(xí)，但是我們也看到，不少市面上打著華為阿里的旗號(hào)，但是太多是雞血類的、哲學(xué)類的、理念類的，要么是這些人底子薄只是某個(gè)模塊或者是職能的人士，他們一葉障目看不到經(jīng)營(yíng)全局；要么就是這些東西講起來(lái)振奮人心能夠叫好叫座；要么就是投其所好學(xué)習(xí)者也不明真相……，總之，學(xué)習(xí)與借鑒如果停留在這個(gè)層面，絕對(duì)是沒(méi)有意義的，甚至還有負(fù)面的效果。對(duì)那些過(guò)于宏大敘事的東西，一定要特別注意。第二個(gè)問(wèn)題，預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析和組織效率是什么樣的關(guān)系。這個(gè)我們不在理論上去闡述，從實(shí)踐中來(lái)講。他們到底是什么關(guān)系呢？首先，我們通過(guò)全面預(yù)算，能夠把經(jīng)營(yíng)框架搭起來(lái)。在這其中，優(yōu)秀的預(yù)算要能做到把經(jīng)營(yíng)的效益與效率的基本面，都能夠做出預(yù)測(cè)并轉(zhuǎn)化，這是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都要干的活，不是財(cái)務(wù)部門的事務(wù)性工作。通過(guò)預(yù)算，我們才能夠更清晰地知道我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的合理性，在我的《組織效率進(jìn)階》課程中，我們就會(huì)要求老板帶高管團(tuán)隊(duì)全部動(dòng)手做一次預(yù)算，做完了就真正掌握了，原來(lái)沒(méi)做過(guò)這個(gè)事情，怎么樣說(shuō)都理解不到。其次，經(jīng)營(yíng)分析就是針對(duì)經(jīng)營(yíng)的基本盤、針對(duì)數(shù)據(jù)一項(xiàng)項(xiàng)檢查分析。有數(shù)據(jù)就無(wú)法回避，而且我們強(qiáng)調(diào)一定要每個(gè)月去做，通過(guò)這種一年12次的檢驗(yàn)，看我們是不是走在正確的道路上。一年開(kāi)12次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，就相當(dāng)于你一年有12個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，如果你一年搞一次經(jīng)營(yíng)分析，一年就只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。是一年1次經(jīng)營(yíng)周期的反應(yīng)更快、調(diào)整更靈活、管理更有效，還是一年12次經(jīng)營(yíng)周期會(huì)更有效？在我看來(lái)，覺(jué)得很不可思議的就是，我們所有人都講現(xiàn)在環(huán)境變化快，但是在企業(yè)內(nèi)部搞經(jīng)營(yíng)分析卻還季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面經(jīng)營(yíng)分析，那么所謂的變化快，都是在那喊口號(hào)，是完全沒(méi)有意義的。所以，我把經(jīng)營(yíng)分析會(huì)定義為“以內(nèi)部的短周期對(duì)抗外部的短周期”。第三，預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析的框架中，要內(nèi)置組織效率的指標(biāo)。在預(yù)算中要通過(guò)財(cái)務(wù)的邏輯對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)演，在分析的時(shí)候我們?cè)籴槍?duì)性的進(jìn)行總結(jié)與研究，這樣一來(lái)，組織效率狀況就一目了然了。比如人均銷售收入、人均利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、存銷比、交付周期、產(chǎn)能使用率、管理費(fèi)用率、毛利率、人工成本率等等，而且每個(gè)月都能監(jiān)控到，不好的就及時(shí)處理，而不是等到一年之后才知道這個(gè)指標(biāo)不好那個(gè)指標(biāo)不行，但是已經(jīng)無(wú)力回天了?？傊Ｍ敖M織效率”這個(gè)點(diǎn)能夠得到大家的關(guān)注，也希望我們企業(yè)人真正扎扎實(shí)實(shí)沉下去，對(duì)我們企業(yè)里面的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把歷史數(shù)據(jù)找出來(lái)，把規(guī)劃的數(shù)據(jù)也拿出來(lái)，全面測(cè)算一遍，不要搞太多好高騖遠(yuǎn)的東西，不要追求掛在墻上的那種感覺(jué)，要落到實(shí)處，扎扎實(shí)實(shí)做分析，看看我過(guò)去做的到底怎么樣，一定要獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)組織效率做出貢獻(xiàn)的人，一定要調(diào)整那些降低了組織效率的人。對(duì)未來(lái)的目標(biāo)也要更務(wù)實(shí)一些，做不做得到，都要詳細(xì)推演，而不是喊口號(hào)、抽鞭子。很多企業(yè)習(xí)慣于不管三七二十一，樹(shù)立一個(gè)大目標(biāo)，然后從上到下一層層壓就是要做到，他們的想法是做不成上等目標(biāo)取得一個(gè)中等目標(biāo)也是可以的嘛，這其實(shí)是一個(gè)后患無(wú)窮的做法，讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)處于混亂無(wú)序的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)能力上也很難持續(xù)積累，每一年都是重新開(kāi)始。要是抽抽鞭子、壓壓指標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，那還要管理干什么？10尾聲：管理的迷霧與真相關(guān)于管理，恐怕沒(méi)有企業(yè)不重視，但是真正能夠有效做到的真的不多。以我們的微觀觀察，這樣的現(xiàn)象可謂普遍存在：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯有些企業(yè)制度文件非常多，但是流程復(fù)雜，審批效率低下，管理甚至變成了負(fù)擔(dān)。我曾在一個(gè)幾億規(guī)模的上市公司，員工向我們?cè)V苦，一瓶接待用水申請(qǐng)了半天都沒(méi)批下來(lái)。有些企業(yè)官員干部越來(lái)越多，卻總是簡(jiǎn)單地當(dāng)二傳手、發(fā)號(hào)施令體現(xiàn)官威，最后還把問(wèn)題怪在員工身上。我曾在一個(gè)公司聽(tīng)到一位在崗5年以上的經(jīng)理人在匯報(bào)工作的時(shí)候，講到完不成任務(wù)的原因，都是：團(tuán)隊(duì)能力不行。我很佩服這位老板還能一直把這個(gè)高管留下的勇氣。有些企業(yè)規(guī)模只有幾個(gè)億幾十億，卻把管理搞得非常復(fù)雜，部門多層級(jí)多、干部多秘書(shū)多，文山會(huì)海開(kāi)不完。不是在開(kāi)會(huì)，就是在準(zhǔn)備開(kāi)會(huì)。有的企業(yè)管理者講起來(lái)頭頭是道，但是落實(shí)起來(lái)卻沒(méi)人較真，這個(gè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不清楚，那個(gè)同行情況沒(méi)分析。這樣的決策做出來(lái)，怎么樣可能在市場(chǎng)上獲得想要的結(jié)果？有些企業(yè)總是對(duì)員工提出過(guò)高的要求，希望員工都變成華為阿里那樣的人才，企業(yè)就能夠做好，或者都希望員工成為王陽(yáng)明那樣的賢哲，公司的使命愿景就實(shí)現(xiàn)了。動(dòng)不動(dòng)學(xué)習(xí)這學(xué)習(xí)那、考試這考試那、要求這要求那，恨不得從頭管到腳、從清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，員工干部也不堪。有些企業(yè)動(dòng)不動(dòng)提大目標(biāo)喊大口號(hào)，世界第一中國(guó)第一、重新定義行業(yè)重新定義企業(yè)，但一問(wèn)到投資規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、資金儲(chǔ)備，卻并沒(méi)有什么資源計(jì)劃。一個(gè)家具企業(yè)在10年前10億左右的時(shí)候就提出百億計(jì)劃，我問(wèn)他們現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比是多少、未來(lái)的投資計(jì)劃如何、需要增加多少大學(xué)生、需要增加哪些產(chǎn)品線，都沒(méi)有答案。沒(méi)有投入，這樣的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？有些企業(yè)員工不是勤奮，天天在忙，但是干了太多沒(méi)必要的事，導(dǎo)致人浮于事效率低下。幾年前我曾在一個(gè)內(nèi)地的公司看到，員工從出差、到報(bào)銷，前前后后差不多的手續(xù)要走六遍，工作報(bào)告單、出差申請(qǐng)單、借支單、費(fèi)用報(bào)銷單…，一個(gè)幾個(gè)億規(guī)模的公司，財(cái)務(wù)人員上百人，還要天天加班。有些企業(yè)總是舍不得做信息化投入，手工活太多太多，結(jié)果用了很多人還干不好，形成惡性循環(huán)。比如費(fèi)控系統(tǒng)這樣的系統(tǒng)，簡(jiǎn)單高效、投入不大，很多企業(yè)還是靠人去搞，其實(shí)這些人一年的工資，就足夠上一個(gè)系統(tǒng)了，而且效果還要好得多。更多企業(yè)對(duì)管理的重視，都是在外表層面，或者簡(jiǎn)單照抄照搬，而這么一來(lái)，要么口號(hào)理念喊多了，干部員工都疲了，無(wú)所謂了；要么工具方法太高大上，干部員工理解不了執(zhí)行不了；要么系統(tǒng)軟件工具太多太重，根本實(shí)現(xiàn)不了；要么要求太快，再厲害的專家顧問(wèn)也實(shí)