就成本談成本

就成本談成本

不是要削減成本,而是要提高生產(chǎn)力、縮短周期時(shí)間、增加生產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量

從1月1日開(kāi)頭，東南亞地區(qū)最大的海運(yùn)商新加坡?；蕱|方航運(yùn)公司(NeptuneOrientLines，以下簡(jiǎn)稱(chēng)NOL)的亞洲業(yè)務(wù)開(kāi)頭重新整合，在原先三個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)的基礎(chǔ)上，NOL從2024年開(kāi)頭把亞洲業(yè)務(wù)縮減為兩大區(qū)域。用NOL首席執(zhí)行官云杜斯(RonWiddows)的話來(lái)說(shuō)，這是公司“在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下節(jié)約成本策略的連續(xù)”。

事實(shí)上，從去年11月底開(kāi)頭，NOL已經(jīng)對(duì)其世界范圍內(nèi)的班輪業(yè)務(wù)進(jìn)行了大調(diào)整，其目的只有一個(gè)：削減成本。

急著省錢(qián)的不只NOL。從2024年11月開(kāi)頭，全球各大海運(yùn)聯(lián)盟和船公司都加入了“省錢(qián)過(guò)冬”的行列。近兩個(gè)月來(lái)，運(yùn)費(fèi)和租金下跌、裁員、停航，已變成海運(yùn)業(yè)的熱門(mén)詞匯。

“現(xiàn)在的海運(yùn)業(yè)已經(jīng)近乎崩潰的狀態(tài)，”去年12月15日，英國(guó)DrewryShippingConsultants分析師PhilipDamas在接受電話采訪時(shí)說(shuō)，“2024年這種狀態(tài)連續(xù)的可能性還很大?！?/p>

用“天翻地覆”來(lái)形容海運(yùn)業(yè)近半年來(lái)的遭受絲毫不為過(guò)。六個(gè)月前，盡管當(dāng)時(shí)已有部分國(guó)家的經(jīng)濟(jì)消失困難，但是整個(gè)海運(yùn)業(yè)還在連續(xù)前行。運(yùn)載著石油、水泥、生鐵、煤炭等貨物的船只在各大洋之間穿梭，運(yùn)費(fèi)在去年夏末時(shí)還達(dá)到歷史最高水平。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)，超級(jí)大型船只一天的租金高達(dá)23.4萬(wàn)美元。而現(xiàn)在，租用這樣的船只一天不超過(guò)4000美元。

Damas表示，目前太平洋地區(qū)運(yùn)送原材料的船舶有四分之一已經(jīng)處于停運(yùn)狀態(tài)。由于需求削減，船公司正在把越來(lái)越多的運(yùn)力撤出市場(chǎng)，排在全球各個(gè)碼頭等著上貨的長(zhǎng)隊(duì)已經(jīng)消逝。

Damas說(shuō)，削減成本之所以為成為諸如NOL等海運(yùn)商的緊急任務(wù)，在于運(yùn)費(fèi)的大幅下跌。而且，由于現(xiàn)在每條船運(yùn)載的貨物太少，已經(jīng)不足以負(fù)擔(dān)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，掌握成本是NOL唯一的選擇。

Damas說(shuō)：“這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)海運(yùn)業(yè)的影響會(huì)如此巨大，還有一個(gè)重要因素，在于現(xiàn)在投入運(yùn)營(yíng)的船舶大多屬于超大型船，這使得運(yùn)力過(guò)剩的現(xiàn)象更加凸顯，帶有諷刺意味的是，當(dāng)時(shí)之所以船公司都偏愛(ài)大型船，就是為了削減每次航行的固定成本。估計(jì)今年海運(yùn)業(yè)的損失將會(huì)達(dá)到50億美元?！?/p>

低成本的逆境

美國(guó)航空公司總是想盡一切方法降低成本，這已然是他們的共識(shí)。在美航的飛機(jī)上，除了代表美航標(biāo)志的紅、白、藍(lán)條紋外，一概不涂其他油漆，這不僅降低了油漆的消耗，而且還由于不上油漆，飛機(jī)大約輕了400磅，使每架飛機(jī)每年節(jié)約大約1.2萬(wàn)美元的燃油費(fèi)用。有一次，美航老板柯南道爾在他自己公司的班機(jī)上用餐。他發(fā)覺(jué)送餐的量很大，于是把沒(méi)吃完的剩菜倒入塑料袋，交給負(fù)責(zé)機(jī)上餐食的主管，下令“縮減晚餐沙拉的重量”！后來(lái)，他又下令拿掉給旅客沙拉中的一粒黑橄欖，這又使美航每年削減了7萬(wàn)美元的開(kāi)支。在外人看來(lái)，柯南道爾的做法有些吹毛求疵，近乎是個(gè)壓縮成本的偏執(zhí)狂。但認(rèn)真想想，能省則省，開(kāi)源節(jié)流，不正是很多優(yōu)秀企業(yè)家崛起、勝利之道嗎？

但低成本并不總是所向披靡的,德州儀器就有過(guò)這樣的失敗。

在20世紀(jì)80年月初期,德州儀器是美國(guó)數(shù)字手表業(yè)的前幾名企業(yè),在競(jìng)爭(zhēng)中,這家企業(yè)將全部精力放到了降低成本上,每一道工序、每一個(gè)零件、每一個(gè)工作都省到不能再省,最終成本優(yōu)勢(shì)是有了,可是他們忽視了產(chǎn)品的創(chuàng)新和特色,就算售價(jià)再廉價(jià)的手表也得不到消費(fèi)者的青睞。最終,德州儀器由于無(wú)法克服其產(chǎn)品特色上的劣勢(shì)而退出了手表產(chǎn)業(yè)。

埃森哲的詢(xún)問(wèn)專(zhuān)家討論了1990年-1991年美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，有一個(gè)驚人的發(fā)覺(jué)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的根本區(qū)分就在于成本管理，企業(yè)一不當(dāng)心就會(huì)陷入成本泥淖――通過(guò)裁員降低成本的舉措可以在短期內(nèi)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，但未必會(huì)增加長(zhǎng)期價(jià)值。

歷史證明，良好的企業(yè)管理可以把經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)機(jī)遇，而且，在經(jīng)濟(jì)低迷期建立的優(yōu)勢(shì)更長(zhǎng)久。低迷時(shí)期的教訓(xùn)給CEO帶來(lái)三個(gè)關(guān)鍵的提示：

――經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理是一種至關(guān)重要的商業(yè)力量。

――通過(guò)裁員降低成本的舉措是一把銳利的雙刃劍。

――迎戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)低迷的秘訣就在于采納逆向思維。

不能只依靠財(cái)務(wù)

大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本。成本是在過(guò)程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、選購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)等過(guò)程的運(yùn)作都會(huì)發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對(duì)一部分過(guò)程進(jìn)行管理和掌握，不能深化到全部過(guò)程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致消失管理盲區(qū)，如：選購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的成本是由選購(gòu)人員去掌握的，生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員掌握的等等，這些過(guò)程是財(cái)務(wù)人員無(wú)法掌握的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不起來(lái)的，所以單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下來(lái)的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達(dá)到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問(wèn)題還要系統(tǒng)地去解決，企業(yè)只依靠財(cái)務(wù)人員去進(jìn)行成本管理是不夠的，各類(lèi)人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識(shí)，只有全員、全面和全過(guò)程地去管理和掌握才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

有的企業(yè)在成本管理過(guò)程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認(rèn)為成本降下來(lái)了成本管理工作就結(jié)束了，就可以“刀槍入庫(kù)、馬放南山”了。把成本管理活動(dòng)當(dāng)成一種降低成本的運(yùn)動(dòng)，在成本降下來(lái)以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和掌握，保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果導(dǎo)致降低成本后的反彈，這種只打江山守不住或不守江山的做法，“革命”不徹底，掌握不持續(xù)，到頭來(lái)成本水平還會(huì)提高。成本無(wú)時(shí)不刻不在發(fā)生，對(duì)成本的掌握和管理也應(yīng)當(dāng)是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿(mǎn)意預(yù)期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。

目標(biāo)成本的設(shè)定

日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)，是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段全部成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本方案人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵推斷為中心。

從猜測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本方案人員開(kāi)頭預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解，以便估算每一個(gè)部件的成本。以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱，都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車(chē)公司做了8年成本方案員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)，“這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)頭”，這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的緊急談判過(guò)程，最初的成本預(yù)算結(jié)果或許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)成本方案人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的方案成本。

日本公司的這種做法與歐美國(guó)家的習(xí)慣做法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文?羅尼克說(shuō)，“美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開(kāi)頭就由工程師設(shè)計(jì)圖紙”，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門(mén)將具體成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員再依據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。如果成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門(mén)重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利潤(rùn)的條件下投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。

羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)潔地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛高校的教授、西方不多的幾個(gè)討論日本成本管理的嚴(yán)厲?學(xué)者之一的羅賓?庫(kù)帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣(mài)出該項(xiàng)產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。

成本管理不能與戰(zhàn)略脫節(jié)

許多企業(yè)在成本管理中，一味地強(qiáng)調(diào)降低成本，而沒(méi)有考慮到產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力量，沒(méi)有進(jìn)行成本效益分析，沒(méi)有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。這樣做的后果是企業(yè)片面地追求降低成本，往往會(huì)形成短期效應(yīng)，但是對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期效應(yīng)則是很不利的，其實(shí)真正懂得做企業(yè)的人都知道，企業(yè)要生存的關(guān)鍵是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠被市場(chǎng)所接受，因此企業(yè)在進(jìn)行成本掌握時(shí)必需兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特殊是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，實(shí)行偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門(mén)邪道來(lái)降低成本，否則，其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者，最終也會(huì)使企業(yè)丟失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。

在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時(shí)，消失了多樣化的趨勢(shì)，顧客對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面提出了新的要求，現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備、機(jī)器人、電腦幫助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過(guò)去的勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開(kāi)頭重視制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并隨時(shí)依據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者狀況的變動(dòng)，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式――戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。

企業(yè)的價(jià)值增值過(guò)程是由討論、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等一系列“環(huán)”連綴而成的，企業(yè)的成本管理是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。很多管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求各個(gè)環(huán)節(jié)成本的最小化，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的成本最小化，才能達(dá)到整個(gè)價(jià)值鏈的成本最小化，即成本管理為“點(diǎn)”的概念。在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在著相互依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理是建立在上一環(huán)節(jié)的成本管理基礎(chǔ)之上的，但上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本最小化。例如，由于企業(yè)片面追求選購(gòu)環(huán)節(jié)的成本最小化，購(gòu)進(jìn)價(jià)廉質(zhì)次的原材料，就選購(gòu)環(huán)節(jié)而言，雖然做到了成本最小化，但是質(zhì)次的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升，銷(xiāo)售部門(mén)的費(fèi)用增加，顧客“滿(mǎn)足度”降低，反而導(dǎo)致了整個(gè)價(jià)值鏈的成本最大。因而建立在“點(diǎn)”層面上的成本管理理念實(shí)質(zhì)上是一種孤立、片面的觀點(diǎn)，在這一觀點(diǎn)指導(dǎo)下的成本管理實(shí)踐會(huì)使企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系失去公允，機(jī)會(huì)主義行為泛濫，會(huì)挫傷那些腳踏實(shí)地的部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理者的樂(lè)觀性，其最終的惡果是企業(yè)丟失