戰(zhàn)略性危機管理

1戰(zhàn)略性危機管理

毫無疑問，危機管理在2003年以后成為中國企業(yè)管理的一個熱門話題，入世讓中國企業(yè)遇見前所未有的競爭與機遇，不可預(yù)測性的問題大量增加，市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風險有時足以令企業(yè)滅亡，于是不僅是外鄉(xiāng)企業(yè)，連經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)也是襟見肘，危機管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)。

當前市場上對危機管理的認識與實踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從企業(yè)管理方面入手，也就是企業(yè)危機管理的論述。

一、中國危機管理認識誤區(qū)

1、危機管理就是公關(guān)危機

錢

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從這兩大層面分析，企業(yè)危機管理的根在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機只不過是這個深層原因的表現(xiàn)形式而已，也就是戰(zhàn)略性危機管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理，所以中國企業(yè)主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的范疇之內(nèi)。

戰(zhàn)略性危機管理流程：一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控。在這四大戰(zhàn)略管理過程中都滲透著危機管理的內(nèi)容，如在戰(zhàn)略分析中，有沒有將可能對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體都考慮其中，是決策戰(zhàn)略實施能否有危機管理能力的前提。戰(zhàn)略制定就將具體制定戰(zhàn)略的過程，危機管理在此環(huán)節(jié)中有無考慮在內(nèi)，是戰(zhàn)略危機管理的根本。在戰(zhàn)略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實施的根底工作，及時根據(jù)市場調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，就是危機管理的最直接表達環(huán)節(jié)，也是我們經(jīng)常會說到的媒體監(jiān)控體系。

三、戰(zhàn)略性危機管理支撐系統(tǒng)

戰(zhàn)略性危機管理的運行需要其它系統(tǒng)的支撐，一般包括文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運行系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

1、戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)

戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，它包括了危機管理委員會，這是最高層次的非常設(shè)機構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導擔任委員長，公司相關(guān)領(lǐng)導是該委員會的成員。它明確規(guī)定了公司危機管理中不同崗位的權(quán)利與責任，一般最高領(lǐng)導是結(jié)果的第一責任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機出現(xiàn)時，組織的整體運行可以到達高效統(tǒng)一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。

執(zhí)行危機管理辦公室由公司各主要部門領(lǐng)導組成，機構(gòu)是常設(shè)機構(gòu)，但成員常設(shè)一個組長〔可兼任〕，其它成員為非常設(shè)崗位。麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比方廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何答復新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。

執(zhí)行危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括競爭情報系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。從幾大功能系統(tǒng)可以看出，一旦危機產(chǎn)生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時也涉及到客戶管理系統(tǒng)，例如這次創(chuàng)維的黃宏生事件，在危機發(fā)生之后，公司立即啟動危機管理，其中一個主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶給予支持，說明他們堅決支持創(chuàng)維的行動，最大程度上弱化了黃宏生對創(chuàng)維集團的影響。競爭情報系統(tǒng)是一個根底的體系，它決定危機管理能否在最短時間內(nèi)反映并做出行動的根底。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機管理的行動機制，如果沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動資源的能力，就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應(yīng)對危機，所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是一家公司在危機管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)那么是危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導思想，可運用資源的能力和公關(guān)的立場。平安防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項，這個系統(tǒng)需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機管理日日講，天天做。

2、戰(zhàn)略性危機管理文化系統(tǒng)

危機發(fā)生后，能否控制危機并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于公司的內(nèi)部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個局部：

一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾〞，而有的公司卻是“樹倒猢猻散〞，這就是企業(yè)文化在危機管理中的表達，如果在企業(yè)文化中沒有凝聚人心的文化導向，一旦以生危機時，并不是危機使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動出擊，共同還擊中信的收購行動，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話?？上攵绻麖V發(fā)在面對危機時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔憂自己在收購后的退路的話，那么結(jié)果可能也就是另一種情況了。

二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性危機管理的最大特點就是它的危機管理理念，德魯克說過，最大的風險就是根本不冒風險！因此戰(zhàn)略性危機理論強調(diào)的是在公司戰(zhàn)略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！〞也就是我們通常說的危機意識，戰(zhàn)略性危機管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識，這是戰(zhàn)略性危機管理的根本要求。讓危機成為方案中的一局部！華為任正非說過：“明年可能就是華為的冬天華為。〞永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

三是危機的商業(yè)倫理。就是說在危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的一種社會責任感，它更多關(guān)注的是在危機中企業(yè)對于公眾的危機中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來的結(jié)果承當什么樣的義務(wù)與責任，這方面是危機理念核心內(nèi)容。眾所周知，通常企業(yè)危機發(fā)生后，公眾對危機本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說企業(yè)在危機事件中態(tài)度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關(guān)稅獲得本錢優(yōu)勢，以占領(lǐng)更多市場份額被揭露之后，富士采取強硬態(tài)度，不僅沒有停止“傾銷〞行為，尋求諒解，還堅持說走私與自己沒有關(guān)系，這種強硬的危機處理態(tài)度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

四是危機主動性理念，危機管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的情況就在是危機出現(xiàn)后采取逃避的態(tài)度，希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機，這種想法往往事與愿違，公眾沒有得到明確答復時，會加劇對危機的誤解，而產(chǎn)生更大的危機。

五是危機轉(zhuǎn)化理念，危機的反面是機遇，無數(shù)案例告訴我們，危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住并轉(zhuǎn)化成機遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機的能力外，還需要強大的危機轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時工作要做好根本工，例如樹立危機意識、培養(yǎng)危機管理人才、建立強大的媒體公關(guān)能力、危機管理制度化等。

3、戰(zhàn)略性危機管理信息系統(tǒng)

市場是變化的，但也是有規(guī)律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機信息系統(tǒng)就是要求公司在歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷的根底上，對未來市場做出預(yù)測和分析。具體就是要通過各種信息收集，分析，總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運行體系的情況分析報表，理想的狀態(tài)應(yīng)該是每周責任部門都有相關(guān)的戰(zhàn)略分析報告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產(chǎn)地對運作情況。

因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，防止因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，公司必須在進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施方案后，進行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機制，對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改良。

信息系統(tǒng)在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現(xiàn)危機時，企業(yè)的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最正確時機。

在這方面，據(jù)說自9·11事件發(fā)生后，全球肯德基都啟動了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統(tǒng)。例如對禽流感這種突發(fā)性的公共危機，肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設(shè)立后就開始逐步建立起這套企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)比擬成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預(yù)警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項關(guān)鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課〞在肯德基是全球性的。

4．戰(zhàn)略性危機管理運行系統(tǒng)

危機管理的運行是基于企業(yè)管理的全部流程的，它與公司戰(zhàn)略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都表達在企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這個運行體系主要是通過會議流程來實現(xiàn)體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點和內(nèi)容都不一樣。

周會：重點在各部門一起進行信息交流與溝通，側(cè)重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機扼殺在搖籃之中。

月會：月度分析會主要結(jié)合各部門考核指標情況進行分析，重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導致的指標差異，如果是，那么提交危機管理委員會審核，決定是否列入危機管理范圍。

季會：季度分析會的重要性是進行戰(zhàn)略調(diào)整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰(zhàn)略調(diào)整不會出現(xiàn)在月度會議上，主要的調(diào)整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產(chǎn)狀況的調(diào)整，這些都會影響到戰(zhàn)略指標的修正及戰(zhàn)略措施的調(diào)整，季度戰(zhàn)略分析會就是要在體系上保證戰(zhàn)略的彈性，通常戰(zhàn)略調(diào)整都會預(yù)測危機是否成為影響公司開展的重要表達。

年度會議：年度分析會分為半年度和年度分析會。

半年度分析會是公司戰(zhàn)略運行情況的階段性總結(jié)，它是戰(zhàn)略是否可行及有效性的階段性檢驗。

年度戰(zhàn)略分析會是戰(zhàn)略性危機運行體系中主要組成局部，通常在年度分析會之前，本年度的市場分析和生產(chǎn)分析已經(jīng)完畢，下一年度的信息分析及戰(zhàn)略規(guī)劃工作已經(jīng)開始。

如在季度略分析會上，市場部對某個客戶的業(yè)務(wù)分析出現(xiàn)重大偏差，此時就要分析具體問題。出現(xiàn)偏差問題是不是市場發(fā)生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點進行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關(guān)因素，最終對公司戰(zhàn)略運行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預(yù)測時沒有進行詳細分析，應(yīng)付了事，以至在風險出現(xiàn)之前沒有科學預(yù)警體系，這就是危機出現(xiàn)的主要原因了。

這個危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機管理進行有效的預(yù)測及防范，也就是危機預(yù)警體系，它是戰(zhàn)略性危機管理體系的根底。但世界上是不可能存在準確率百分百預(yù)測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。

四、戰(zhàn)略性危機管理案例

為說明戰(zhàn)略性危機管理的流程與運行，我們選擇了一個大型商場的危機管理制度作為案例。

某商場危機管理之應(yīng)急事件處理制度

商場除正常的營運作業(yè)之外，突發(fā)事件時有發(fā)生，其危害之大是不可估量的。常見的突發(fā)事件有水災(zāi)、火災(zāi)、工傷和顧客意外等。

一、意外事件處理的原那么

1．預(yù)防為主，預(yù)防為先

2．誰在崗，誰負責；誰主管,誰負責

3．群防群治，人人有責

二、意外事件應(yīng)變小組的編制和說明

在商場的平安管理中，為使一些無法控制的意外事件盡量減少，損失減到最低限度，需要成立應(yīng)變小組，以便在事故發(fā)生時，能夠迅速、有效、重點的搶救。其組編如下：

說明：

1．

總指揮：由店長擔任，負責指揮、協(xié)調(diào)救災(zāi)現(xiàn)場的作業(yè)，掌握全局事態(tài)的開展動向并及時向總部匯報開展的狀況及解決處理結(jié)果。

2．

副總指揮：由保安經(jīng)理〔主管〕擔任、負責截斷所有電源，防止事態(tài)的進一步開展，協(xié)助店長指揮，執(zhí)行各項任務(wù)。

3．

救災(zāi)組：組長一人。由消防組長擔任。主要負責各種救災(zāi)設(shè)施和器材的檢點、維修和使用，水源的疏導、障礙物品的撤除，以及災(zāi)害的搶救等。各項消防設(shè)施及器材要編號并由專人負責，防止發(fā)生搶用的情形。主要由消防組員、義務(wù)消防員、工程組員等組成。

4．

人員疏散組：組長一人。由保安部主管擔任。組員由播送員、保安員、客服員及各部門的兩名員工組成

(1).

播送員要即時播送店內(nèi)的開展狀況，首先要沉著，語言和平常一樣，不能制造緊張氣氛，使局勢難以控制，其播送內(nèi)容為：“尊敬的顧客，您們好！本店發(fā)生意外情況，局勢已根本得到控制，為了全體顧客的平安，請您不要亂跑，不要緊張，聽從疏導人員的指揮，盡速離開現(xiàn)場〞。播送內(nèi)容要重復播放。

注意：此類播送事先需有店長或在場最高負責人的許可。

(2).

保安員要盡速翻開平安門及收銀通道

(3).

各部門的疏散員工：要盡快正確疏導顧客從平安門出入，同時要警戒災(zāi)區(qū)四周，以防他人乘機偷盜商品

5．