鋼鐵集團(tuán)公司組織管理手冊

鋼鐵集團(tuán)公司組織管理手冊第一節(jié)組織管理基本概念..............................................第二節(jié)組織管理模式設(shè)計思想..........................................第三節(jié)公司組織管理體系框架..........................................組織管理是企業(yè)管理運(yùn)行的基礎(chǔ)平臺，對公司持續(xù)發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展起著重要的支撐作用。選擇良好的組織管理模式，一方面可以明晰集團(tuán)總部的功能定位，并確定合理的授權(quán)模式，把公司高層從各項日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間考慮公司的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，另一方面可以使子公司獲得合理的權(quán)限，快速高效的開展各項經(jīng)營管理活動，增加適應(yīng)市場競爭的能力，增加盈利的可集團(tuán)要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與討集團(tuán)化組織管理模式；自2004年開始導(dǎo)入集中一貫制，工作重點主要是按照集中一貫制的要求，建立起作業(yè)長制和點檢定修制，并在吉林、新鋼鐵、承德、唐山等子公司逐步推進(jìn)實施。與此同時，董事長先后幾次去臺灣中鋼考察，最終確定以臺灣中鋼為標(biāo)桿，并在寧波建龍開展試點。因此，遠(yuǎn)在東方大港的寧波建龍，全面導(dǎo)入中鋼管理化管理體系，其聲勢逐漸輻射到北方建龍。在控股公司的組織下，安排一批人員前往寧波建龍交流和學(xué)習(xí)，同時聘請中鋼專家前來指導(dǎo)，自此中鋼的管理思想和相關(guān)資料開始流入北方建龍。其后，寧波建龍受國家宏觀調(diào)控影響，一批骨干人員逐漸調(diào)轉(zhuǎn)總部及北方建龍，在專業(yè)化管理方面，開始逐步與中鋼管理定將學(xué)中鋼納入公司管理領(lǐng)先戰(zhàn)略，自此正式啟動全面學(xué)中鋼工作。在借鑒世界一流鋼鐵企業(yè)臺灣中鋼管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合建龍自身實踐及大陸鋼鐵企業(yè)實際整合而成，由于組織管理模式的推進(jìn)，實際上是一場管理的變革，也是一項系統(tǒng)工程，需要耗費(fèi)大量的人、財、物等資源，其困難度非常大，經(jīng)過在唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍等公司逐步推進(jìn)，逐漸形成鋼鐵集團(tuán)的自己特色的組織管理模式。鑒于北方4個鋼鐵子公司發(fā)展歷史、人員素質(zhì)不一，管理基礎(chǔ)和水平存在較大的差異，在組織管理推進(jìn)的過程中，各子公司的進(jìn)展程度也不盡一致，為規(guī)范公司的組織管理模式，特制定本手冊。第一節(jié)組織管理基本概念定義：組織是由兩個以上的人為達(dá)成共同的目標(biāo)而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)。解釋：一般組織都有一個從小到大、從簡過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組2.組織設(shè)計由一群人組成（不少于2人）-----------組織成員；有一個共同的目標(biāo)--------------------組織目標(biāo)；有正式組織與非正式組織之分----------組織類別；有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)------------------組織結(jié)構(gòu)。定義：國際通用叫法是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計，國內(nèi)叫做管理體系和機(jī)構(gòu)的設(shè)計解釋：組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次重新的設(shè)計。第二節(jié)組織管理模式設(shè)計思想組織管理模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，在設(shè)計建龍組織管理體系時，基于以臺灣中鋼為標(biāo)桿，在全面借鑒臺灣中鋼管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)梳理企業(yè)現(xiàn)存的問題，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營角度，設(shè)計組織管理模式，固化成果，后續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。使鋼鐵集團(tuán)集團(tuán)人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務(wù)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)各級機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)責(zé)，使各職能部門和直線運(yùn)作部門形成有機(jī)的協(xié)調(diào)以工作分析、工作流程為出發(fā)點，明確集團(tuán)對各崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等的要求，建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。針對不同員工明確界定長期激勵和短期激勵。建立集團(tuán)、分子公司、部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系結(jié)合定性的業(yè)績考核來引導(dǎo)員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，以此提升整個集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績。使人才引進(jìn)與培訓(xùn)體系有利于塑造為集團(tuán)核心競爭力服務(wù)的員工的核心競爭力，并依據(jù)能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使公司集團(tuán)的人力資本成為集團(tuán)發(fā)展的利器。第三節(jié)公司組織管理體系框架組織管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營，一個良好的組織設(shè)計，對組織運(yùn)行的效率至關(guān)重要。組織管理體系包括四個核心方面：組織運(yùn)行體系、組織框架體系、管理制度/業(yè)務(wù)流程體系、組織績效體系設(shè)計等方面。這也是集團(tuán)組織管理要解決的四(1)組織運(yùn)行體系設(shè)計包括組織運(yùn)行模式和管理模式的設(shè)計，核心價值流程設(shè)計等。(2)組織框架設(shè)計組織機(jī)構(gòu)設(shè)計：包括各層次機(jī)構(gòu)設(shè)置、協(xié)作方式、管理幅度等，形成企業(yè)管理的基本框架職能的設(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本權(quán)責(zé)體系設(shè)計：組織管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，界定不同部門、不同職位之間的權(quán)力、責(zé)任。（3）業(yè)務(wù)流程/管理制度體系：規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。（4）組織績效管理體系一個組織要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，須透過一個良好的組織績效管理系統(tǒng)，將組織目標(biāo)層層分解到每個部門、每個崗位，促使團(tuán)隊、個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。良好的績效管理程序應(yīng)該：發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力。員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報。集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式總部與子公司定產(chǎn)出結(jié)果價值流程組織設(shè)計崗位設(shè)計及定員集權(quán)分權(quán)設(shè)計管理制度及流程設(shè)計組織績效管理集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略＋操作管控模式定位材料產(chǎn)銷一體化流程組織結(jié)構(gòu)、層級、職能崗位說明書及編制定員權(quán)責(zé)劃分表制度及流程匯編組織績效管理備注：狹義的組織管理體系，指的是組織設(shè)計、崗位設(shè)計及定員、集權(quán)分權(quán)管理等三部分內(nèi)容，本手冊主要針對這三部分內(nèi)容予以展開。基于上述指導(dǎo)思想，為全面導(dǎo)入中鋼管理體系，幫助子公司建立起組織管理體系，依據(jù)組織管理應(yīng)有流程，結(jié)合公司當(dāng)前實際情況，在人員保證至少3人以上的前提下，評估每一項工作開展的工作量，需要歷時3個月左右。將組織管理推進(jìn)按照以下六個階段進(jìn)行推進(jìn)，各階段基本的邏輯關(guān)系示意圖如下：核心價值流程的分析與整合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計第四階段崗位設(shè)計及定員階段崗位設(shè)計及編制定員崗位專長劃編制定員第三階段功能職責(zé)梳理階段各級機(jī)構(gòu)功能職責(zé)功能職責(zé)匯授權(quán)管理體系問卷調(diào)研、訪談第一節(jié)組織現(xiàn)狀分析階段理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理組織管理現(xiàn)狀。充分認(rèn)識和理解建龍公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保組織設(shè)計對公司戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用。本階段主要工作目標(biāo)是收集公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控模式、管理定位、業(yè)務(wù)流程等相關(guān)資料，并對組織運(yùn)作的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在問題，為編寫組織管理設(shè)計方案提供客觀二、工作步驟步驟一：組織管理推進(jìn)項目整體運(yùn)作規(guī)劃根據(jù)組織管理體系推進(jìn)的具體實施內(nèi)容與難度，擬訂對整個項目的整體規(guī)劃。通過與子公司高層的協(xié)商溝通，明確各階段的工作內(nèi)容、方法、相關(guān)人員組織管理內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。確定控股公司總部和子公司參與者的職責(zé)與權(quán)限。組織管理推進(jìn)過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時間安排。步驟二：公司組織管理信息收集在組織管理推進(jìn)小組成員進(jìn)入子公司后，對子公司進(jìn)行基本信息收集和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查：行業(yè)狀況與建龍子公司經(jīng)營特點。員工總數(shù)（各級別人數(shù)、各部門人數(shù)、各序列及專長人數(shù)、部門主管員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）。步驟三：子公司組織管理現(xiàn)狀訪談巨大的影響；同時對組織管理體系的推進(jìn)和有效實施十分重要。通過與子公司組織運(yùn)作方式、發(fā)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容：了解決策主管對子公司當(dāng)前經(jīng)營與組織運(yùn)作的認(rèn)識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。了解子公司各部門的運(yùn)作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通了解公司現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關(guān)系。了解子公司的激勵與約束機(jī)制，以及內(nèi)部控制措施。2、關(guān)鍵員工訪談：通過對關(guān)鍵員工的面談，了解其對組織的認(rèn)識和看法，以使組織管理工作更具針對性和實用性。員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達(dá)成目標(biāo)的愿望和建議，對組織的期望。員工對組織層級、部門協(xié)作、授權(quán)、組織溝通等的看法。員工對績效管理、個人發(fā)展機(jī)會等的看法。步驟四：組織現(xiàn)狀分析報告階段可持續(xù)、開放、動態(tài)的組織管理體系，對子公司事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。在本步驟中將對收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達(dá)到準(zhǔn)階段組織管理的現(xiàn)狀，在集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，明確定位子公司組織管理設(shè)計思想及組織管理架構(gòu)?！督M織管理現(xiàn)狀分析報告》主要包括以下幾個方面：子公司組織管理發(fā)展階段回顧子公司組織管理現(xiàn)狀子公司組織管理存在問題子公司組織管理變革的必要性/實施條件子公司組織管理變革的設(shè)想/組織管理推進(jìn)實施計劃三、本階段使用管理工具有：摸清公司組織管理現(xiàn)狀，找出存在的問題，完成《公司組織管理現(xiàn)狀分析對子公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略、決策模式、組織機(jī)構(gòu)、組織文化等達(dá)成共識，確定《子公司組織管理模式的改善框架與內(nèi)容》第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段本階段的工作目標(biāo)：圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，挖掘核心以中鋼為標(biāo)桿，在全面學(xué)習(xí)中鋼相關(guān)資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計，主要是界定組織設(shè)計的基本原則，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量，梳理組織設(shè)計的內(nèi)容，以及規(guī)范組織設(shè)計的流程及成果確認(rèn)機(jī)制。二、工作步驟步驟一：理解公司的經(jīng)營決策程序和運(yùn)行管控模式公司的經(jīng)營決策程序?qū)诵膬r值流運(yùn)作、管理影響很大，經(jīng)營決策應(yīng)把握選擇良好的組織管理模式，一方面可以明晰集團(tuán)總部的功能定位，合理的授權(quán)模式，把公司高層總各項日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間考慮公司的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，另一方面可以讓子公司獲得合理的權(quán)限，快速高效的開展各項經(jīng)營管理活動，增加適應(yīng)市場競爭的能力，增加盈利的可能性。組織結(jié)構(gòu)是公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，而戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，為組織機(jī)構(gòu)設(shè)計提供了依據(jù)，需要相應(yīng)的業(yè)務(wù)組合和組織結(jié)構(gòu)做支撐來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。公司目前已經(jīng)確定了三大戰(zhàn)略，為公司發(fā)展確定了鋼鐵、資源業(yè)、造船業(yè)等業(yè)務(wù)方向。???具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業(yè)2010初步達(dá)到世界一流鋼鐵企業(yè)的水平2010年：800億元2、管控模式圍繞公司戰(zhàn)略及不同的業(yè)務(wù)定位，選擇適合的組織管理模式，需要考慮很多因素，包括集分權(quán)、決策領(lǐng)導(dǎo)的管理要求及管理風(fēng)格、多種經(jīng)營化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重等。在這些主要考慮因素中，對集團(tuán)化組織管理模式影響最大的是集權(quán)和分權(quán)程度，需要對不同的組織管理模式進(jìn)鋼鐵業(yè)作為公司發(fā)展的主業(yè)，承接公司品種鋼戰(zhàn)略，是公司的核心競爭力所在，依據(jù)公司的管理戰(zhàn)略，要實現(xiàn)管理一流的鋼鐵企業(yè)目標(biāo)，必須保證幾個鋼鐵子公司在管理模式上的一體化，強(qiáng)化總部對其專業(yè)化的支撐，建立起集團(tuán)一體化的專業(yè)管理模式，因此，對管控模式的選擇上，主要采取“戰(zhàn)略管控+操作管控”相結(jié)合的復(fù)合型管理模式。3、總部與子公司定位總部的功能定位是整個集團(tuán)化組織管理各層次定位的基礎(chǔ)，許多所帶來的管理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。依據(jù)公司的“戰(zhàn)略+操作管控”的組織管理模式，要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建龍總部需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，通過內(nèi)外部資源整合，導(dǎo)入中鋼管理，建立集團(tuán)化管理模式，從根本提高總部整體競爭能力。（1）總部定位作為總部，首先要具備的核心能力包括：管理體系管理體系生產(chǎn)制造市場運(yùn)作成本控制戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營能技術(shù)專利無形資產(chǎn)企業(yè)形象政府關(guān)系重要資源戰(zhàn)略伙伴運(yùn)營能力成長能力資源能力根據(jù)集團(tuán)總部核心能力發(fā)展重點，其功能定位主要表現(xiàn)四大職能：制定和推動實施集團(tuán)戰(zhàn)略一體化專業(yè)管理體系建設(shè)專業(yè)共享和服務(wù)平臺構(gòu)建根據(jù)集團(tuán)管控模式，集共享服務(wù)共享服務(wù)?信息化平臺?先進(jìn)管理體系共享管理控制銷、工程、人事、財務(wù)、法資源利用?內(nèi)外部資源?戰(zhàn)略合作伙伴?專業(yè)人才庫戰(zhàn)略管理?集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整（2）子公司定位依據(jù)公司戰(zhàn)略及總部定位，子公司圍繞生產(chǎn)運(yùn)作、市場競爭、企業(yè)管理等方面發(fā)展培育核心能力，定位為“利潤中心”，核人力資源管理實施步驟二：核心價值流的理解與分解對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。依據(jù)鋼鐵企業(yè)價值流程，可以分成主要流程、支援流程等層次，在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)下列事項：公司的核心流程在各部門間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間職能的“真空”與“重疊”。作為鋼鐵企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)銷一體化，從客戶下訂單、原料進(jìn)廠到產(chǎn)品銷售出廠，生產(chǎn)、銷售承擔(dān)主體任務(wù)，人力資源、財務(wù)、設(shè)備、技術(shù)等職能單位作為支撐，在產(chǎn)銷主體流程中，順利進(jìn)行作業(yè)的關(guān)鍵點如下：訂單接受：數(shù)量、規(guī)格、價格、交期、產(chǎn)能……合約執(zhí)行：進(jìn)度、質(zhì)量、數(shù)量、交期、成本……步驟三：組織機(jī)構(gòu)模式選擇1、組織機(jī)構(gòu)模式的選擇組織機(jī)構(gòu)是組織的框架，而框架的合理完善，很多程度上決定了組織目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。由于總部和子公司的職能定位不同，采取的組織機(jī)構(gòu)的形式各總部組織機(jī)構(gòu)模式：總部采取職能制的組織機(jī)構(gòu)形式，主要特點如下：按照專業(yè)職能分工，對子公司實行垂直專業(yè)化管理；采用直線—職能制管理體制，實行直線部門同職能部門的專業(yè)化分企業(yè)主要管理業(yè)務(wù)集中到職能管理部門，實行專業(yè)化的一級管理；由于管理功能的集中，能發(fā)展專業(yè)及信息的集中與共享，做到「對2、明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要考慮了以下原則：找準(zhǔn)標(biāo)桿原則：以國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)為標(biāo)桿，高起點設(shè)計。系統(tǒng)規(guī)范原則。堅持按統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)模式設(shè)計，各子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置按職責(zé)應(yīng)該保持基本一致。避免出現(xiàn)職能缺失、交叉和弱化的情況發(fā)生。取消生產(chǎn)廠一切對外業(yè)務(wù)，將各生產(chǎn)廠內(nèi)設(shè)的一些管理職能全部集中到專業(yè)管理部門，由專業(yè)管理部門為生產(chǎn)廠提供專業(yè)支撐。互為制約原則。將監(jiān)督職能與執(zhí)行職責(zé)分離，形成有效的監(jiān)督與制約機(jī)制，堵塞管理漏洞。動態(tài)管理原則：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在保持相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、資源條件、經(jīng)營環(huán)境等變化的需要，進(jìn)行必要的調(diào)整、改進(jìn)、創(chuàng)新。步驟四明確組織機(jī)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)計，主要是明確組織機(jī)構(gòu)的類別，組織機(jī)構(gòu)名稱規(guī)范，組織機(jī)構(gòu)層級、管理幅度、組織編碼規(guī)則等內(nèi)容1、組織機(jī)構(gòu)類別正式機(jī)構(gòu)：公司組織正常運(yùn)行設(shè)立的常規(guī)機(jī)構(gòu)。臨時機(jī)構(gòu)：某一階段重點工作需要或推動某一項重要管理活動、企業(yè)新專業(yè)委員會：跨部門、跨多專業(yè)橫向協(xié)調(diào)，立的機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)性質(zhì)為橫向協(xié)調(diào)型，非垂直式管理。2、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范,具體如下：控股公司根據(jù)業(yè)務(wù)按“公司－部—專業(yè)處—崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。子公司高層機(jī)構(gòu)設(shè)置為總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)五大部門的負(fù)責(zé)制，職數(shù)配置為一正五副，分別是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營副總、行政副總、財務(wù)副總、五位副總分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、行政部門、財務(wù)部門和技術(shù)部門。—職能處室按“公司－部門－專業(yè)處—專業(yè)室—崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)—子公司生產(chǎn)單位按“公司－部門－生產(chǎn)廠—作業(yè)區(qū)（綜合管理室）—崗位”進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。3、組織機(jī)構(gòu)層級機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能定義層級決策管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)各子公司運(yùn)營管理職能的機(jī)構(gòu)，如總經(jīng)子公司理、生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、財務(wù)部門、行政部控股公司承擔(dān)集團(tuán)運(yùn)營管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)，包括機(jī)構(gòu)人事行政、財務(wù)、經(jīng)營、企劃（生產(chǎn)運(yùn)行）、部-為××××部按照工藝流程，承擔(dān)子公司生產(chǎn)作業(yè)的機(jī)構(gòu)，-廠稱為××××廠承擔(dān)集團(tuán)最高戰(zhàn)略決策職能的機(jī)構(gòu)，包括總裁、副總裁、總裁顧問、總裁助理等總裁部門-機(jī)構(gòu)控股公司運(yùn)營管理執(zhí)行管理子公司-具有專業(yè)職能管理性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，稱為××××具有專業(yè)職能管理性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，稱為××××既有管理又有作業(yè)性質(zhì)的與生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)的機(jī)構(gòu)，稱為××××中心，舉例：儲運(yùn)中心由子公司控股的子公司，按一級機(jī)構(gòu)比照。職能管理處的下設(shè)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)單位作業(yè)規(guī)劃綜合管理、設(shè)備檢修綜合管理、技術(shù)部門的內(nèi)設(shè)基層/作機(jī)構(gòu)名稱一律稱×××室。業(yè)管理生產(chǎn)廠內(nèi)具有生產(chǎn)作業(yè)性質(zhì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)一律-作業(yè)區(qū)稱×××作業(yè)區(qū)機(jī)構(gòu)-中心-室--4、管理幅度：設(shè)計管理幅度時，主要考慮的原則如下：控股公司部門總數(shù)≤7個，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)或管理工作性質(zhì)設(shè)置專業(yè)管理各子公司管理處≤10個，根據(jù)業(yè)務(wù)或工作性質(zhì)設(shè)置專業(yè)管理室，每個專業(yè)管理室的職位人員，應(yīng)在5~15人范圍以內(nèi)。5、組織編碼組織編碼是對組織管理中涉及的組織機(jī)構(gòu)、崗位等由公司統(tǒng)一進(jìn)行編碼，以便規(guī)范化管理，主要包括五個方面：公司碼：公司編碼是指鋼鐵集團(tuán)控股有限公司及各子公司的編碼，采用三位阿拉伯?dāng)?shù)字或英文字母XXX表示。機(jī)構(gòu)碼：機(jī)構(gòu)碼是指控股公司、子公司內(nèi)部一、二級組織機(jī)構(gòu)的編碼，單位編碼用四位英文字母或阿拉伯?dāng)?shù)字表示。職務(wù)名稱碼：職務(wù)名稱編碼用二位數(shù)字或字母表示，格式為××,第一位編碼是代表職位層級，用數(shù)字或字母；第二位編碼是表示順序號，用數(shù)字專長碼：專長編碼是職位所涉及到的專業(yè)屬性，表示該職位最主要并可以與其他職位加以區(qū)別的職責(zé)或?qū)I(yè)工作內(nèi)容的編碼，由三位編碼組成，用五、工作節(jié)奏控制組織機(jī)構(gòu)設(shè)置節(jié)奏控制序號12345工作步驟規(guī)劃草案意見征求方案修正批準(zhǔn)主要內(nèi)容公司組織層級、管理幅度、機(jī)構(gòu)類型及設(shè)置、組織編碼規(guī)則的草案組織控股公司部門和子公司主管副總討論確認(rèn)根據(jù)反饋意見整理，修正部長例會審議批準(zhǔn)依據(jù)批準(zhǔn)的方案進(jìn)行實施量位人力資源部門專業(yè)部第三節(jié)部門職能梳理階段本階段主要工作目標(biāo)：由人力資源處牽頭組織，根據(jù)核定的組織機(jī)構(gòu)，梳理本單位的職責(zé)，經(jīng)批準(zhǔn)后，形成《部門功能職責(zé)匯二、工作內(nèi)容步驟一：編寫功能職責(zé)模板，組織實施編寫培訓(xùn)人力資源處負(fù)責(zé)總體規(guī)劃本項工作，具體工作包括：方案的制定、咨詢與協(xié)調(diào)、工作進(jìn)展與質(zhì)量跟蹤與反饋、結(jié)果匯總與呈報、相關(guān)材料的準(zhǔn)備、職責(zé)劃分總體平衡意見、批準(zhǔn)結(jié)果的公布。參照中鋼的功能職責(zé)，設(shè)計了二個模板，具體如下：職能單位職責(zé)模板說明及示例生產(chǎn)單位職責(zé)模板說明及示例對全體主管人員進(jìn)行編寫培訓(xùn)步驟二明確各部門的職責(zé)框架參照中鋼的功能與職責(zé)界定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編寫，由于生產(chǎn)系列和職能系列的單位，其功能與職責(zé)的性質(zhì)有較大差異。為保證各子公司各級組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)保持一致性，擬定每個層級的職責(zé)框架?！薪庸镜恼w戰(zhàn)略—負(fù)責(zé)子公司的日常經(jīng)營管理活動—主管人事、總務(wù)、公共事務(wù)、工業(yè)工程、文案管理的計劃、執(zhí)行及督辦—主要任務(wù)是配合公司發(fā)展的策略，制定有效的人力資源管理政策與制度，吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展員工智能，提升組織活力與績效；—以服務(wù)業(yè)企業(yè)經(jīng)營觀念，持續(xù)改善福利設(shè)施，強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容，提升服務(wù)—維系良好的小區(qū)、媒體、府會等關(guān)系，建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)形象。財務(wù)部門職能定位—主管財務(wù)、會計、成本、出納、稅務(wù)、資金調(diào)度、理財、成本分析、預(yù)算等計劃與督導(dǎo)。經(jīng)營部門職能定位—銷售、市場、采購、廠外運(yùn)輸、成品倉儲(通用性物料備品劃歸設(shè)備處中心倉庫辦理)的計劃、執(zhí)行及督導(dǎo)事項?！饕蝿?wù)是掌握原料價格與來源的穩(wěn)定、交貨時間的控管、國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢與國內(nèi)外鋼鐵市場動態(tài)信息之收集與分析、每季廠盤會議鋼品售價之建議、與客戶維系良好的關(guān)系。生產(chǎn)部門職能定位—廠內(nèi)運(yùn)輸、煉鐵生產(chǎn)、煉鋼生產(chǎn)、軋鋼生產(chǎn)、公用設(shè)施生產(chǎn)、全公司設(shè)備、機(jī)電儀，設(shè)備自動化及計算機(jī)化，生產(chǎn)計劃，工業(yè)安全衛(wèi)生，污染防治，工程、技術(shù)及顧問服務(wù)、工程業(yè)務(wù)規(guī)劃、開發(fā)與建設(shè)?！綄?dǎo)各廠處致力于安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)，質(zhì)量、生產(chǎn)力及成本之改善，并配合公司運(yùn)營政策，以達(dá)成公司之整體目標(biāo)。—對維修用消耗品、物料、備用零件、辦公事務(wù)用品之儲存發(fā)及存量控制技術(shù)部門職能定位—鋼鐵冶金工藝；—冶金技術(shù)包括冶金規(guī)范及質(zhì)量制度之建立，煉鐵、煉鋼、鋼板、條線、—技術(shù)規(guī)劃發(fā)展—新材料研究發(fā)展2、一、二級機(jī)構(gòu)功能職責(zé)梳理依據(jù)核心價值鏈流程，處于不同流程點上的機(jī)構(gòu)職能差異，分為生產(chǎn)單位、職能部門兩類。直線部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)和作業(yè)管理，根據(jù)職能部門提出的計劃和標(biāo)準(zhǔn)組監(jiān)督，在直線部門同職能部門之間，有業(yè)務(wù)分工的不同。對職能部門的定位主要是專業(yè)服務(wù)和支持，具體如下：—當(dāng)好參謀。要當(dāng)好公司領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的參謀，經(jīng)常向他們提出改善經(jīng)營管理和改革方面的建議。各生產(chǎn)廠之間的業(yè)務(wù)銜接作好協(xié)調(diào)與平衡。解難，確保生產(chǎn)順行。—監(jiān)督檢查。從專業(yè)高度對各部門、各生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和檢查，乃至和他們共同商定整改不合格項目的措施并使之落實，以保證公司決策和計劃得以順利實現(xiàn)。2.1職能單位功能職責(zé)定位位，承擔(dān)專業(yè)化服務(wù)和支撐角色。對于承擔(dān)同樣職能的單位的設(shè)置，各子公司基本保持一致，主要設(shè)置11個專業(yè)管理處。每個專業(yè)管理處下設(shè)2－10個二級機(jī)構(gòu)，承接各專業(yè)職能。職能單位的職責(zé)框架如下：主要職能主要職能員工培訓(xùn)、薪酬管理、員工福利規(guī)劃、保人事檔案、績效考核、員工關(guān)系、內(nèi)部溝通渠道單位人力資源處行政管理處A1A2124保衛(wèi)處A4保衛(wèi)、消防、治安6供應(yīng)處C1理、采購信息、供應(yīng)商管理、廢7銷售處C2銷售計劃、產(chǎn)品營銷、資金回籠、市場開發(fā)、客戶管理8品種開發(fā)C4品種開發(fā)、市場調(diào)研、技術(shù)服務(wù)等9生理W8保管理、工序協(xié)調(diào)、計劃管理、綜合等理化檢驗2.2生產(chǎn)單位功能職責(zé)定位生產(chǎn)單位，是公司核心業(yè)務(wù)流程的主體，直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，專職負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，依靠職能單位提供專業(yè)支撐。依據(jù)工同工藝流程的設(shè)置基本一致。務(wù)管理等。通用職責(zé)通用職責(zé)特定職責(zé)安全衛(wèi)生與環(huán)境保煉焦、化工人力資源轉(zhuǎn)爐、連鑄單位焦化廠燒結(jié)廠煉鐵廠煉鋼廠編碼WKW1W2W3軋鋼工序軋鋼工序供水、供電、制氧、燃?xì)獾认到y(tǒng)軋鋼廠能源中心其它××廠管理活動協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)W4W6WX步驟三、功能職責(zé)編寫與研討理順業(yè)務(wù)關(guān)系，避免出現(xiàn)職能缺失、交叉或弱化的情況三、本階段所用工具五、實施進(jìn)度控制功能職責(zé)梳理階段――實施進(jìn)度控制表工作步工作步主要內(nèi)容驟1下發(fā)材下發(fā)通知并準(zhǔn)備相關(guān)材料3天A1負(fù)責(zé)工作量序號備注料料2培訓(xùn)對一二級主管進(jìn)行《部門職責(zé)編寫培各單位負(fù)責(zé)3職責(zé)梳理各單位完成職責(zé)梳理各單位負(fù)責(zé)4專業(yè)討論組織專業(yè)部門和主管副總討論確認(rèn)專業(yè)系統(tǒng)間銜接5匯總總經(jīng)理A16總經(jīng)理審定或視需要召開經(jīng)理辦公會討論0.5天高層主管7批準(zhǔn)部長例會審議批準(zhǔn)各部長人力資源處將《部門職責(zé)匯編》定稿依據(jù)核定結(jié)果第四節(jié)崗位設(shè)計及定員階段本階段主要工作目標(biāo)是將部門職能進(jìn)行分解，依據(jù)組織的層級，設(shè)計不同的崗位個體作為組織的基本單元，來承接部門職能及工作任務(wù)。二、工作進(jìn)度步驟一：崗位設(shè)計階段本階段主要工作是確定公司崗位層級、崗位類型、崗位序列、崗位名稱的設(shè)置方案?！獚徫皇侵笜?gòu)成組織的基本單位，是指員工在一定時間內(nèi)、在公司特定的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)規(guī)定工作或作業(yè)任務(wù)的組合?！獚徫皇鞘墙M織中最基本的單元，通過對部門職能的層次分解和承接，保證公司戰(zhàn)略落地，轉(zhuǎn)化為每個崗位的責(zé)任?！x：也叫崗位設(shè)置，指的是設(shè)計組織中承擔(dān)具體工作任務(wù)的崗位，并依據(jù)部門職能及層級，確定不同崗位的主要職責(zé)?！忉專喝鐭掕F廠煉鋼工程師，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師等，就是—解釋：定員是依托機(jī)構(gòu)和崗位而存在的，如煉鐵廠煉鋼工程師2人，表示該崗位定員2人，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師1人，表示該崗這三者統(tǒng)稱為編制?！忉專涸趯嶋H工作中，這三者是密不可分的。崗位是依附于組織機(jī)構(gòu)2、崗位設(shè)置原則（1）崗位設(shè)置須有充分工作量。根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行崗位設(shè)置，對于可以兼職（2）因事設(shè)崗的原則。不因人設(shè)崗，每一個崗位都要在嚴(yán)格依據(jù)職責(zé)劃分的基礎(chǔ)上設(shè)置，每一個部門和單位所設(shè)置的崗位，都要保證本部門、本單位有效承接、充分履行組織的職責(zé)。（3）職責(zé)劃分明確，不重迭。所設(shè)置的崗位，分工明確，保持足夠的工作或作業(yè)任務(wù)量，并在各個崗位之間相對的平衡。（4）根據(jù)專業(yè)對口原則，各子公司之間相同職能、相同工藝的一、二機(jī)構(gòu)中的主管崗位、專業(yè)崗位設(shè)置應(yīng)保持基本一致。3、崗位序列劃分依據(jù)崗位性質(zhì)，分為主管、專業(yè)、基層三大序列進(jìn)行設(shè)計。（1）主管序列崗位的設(shè)置：按照組織機(jī)構(gòu)的層次，設(shè)置各級主管崗位。（2）專業(yè)序列崗位的設(shè)置：依據(jù)工作的難度和復(fù)雜度及任職資格要求，在各單位設(shè)置專業(yè)類崗位，以發(fā)揮其專業(yè)幕僚之功能，具體細(xì)分為專業(yè)技術(shù)、專業(yè)在公司和子公司承擔(dān)后勤服務(wù)職責(zé)與工作任務(wù)的單位，也可以設(shè)置必要的基層類有關(guān)崗位，基層類具體細(xì)分為基層操作、基層事務(wù)兩類。不同序列層級的崗位定位如下表崗位設(shè)置定位職能定位職能定位一級主管是公司的中堅力量，職能重心是堅決貫徹執(zhí)行公司下達(dá)的指令，是各項管理工作的執(zhí)行者，直接調(diào)動和組織人、財、物等生產(chǎn)力要素，為實現(xiàn)組任務(wù)協(xié)助廠長完成組織目標(biāo)的達(dá)成。另外在授權(quán)范圍內(nèi)分管具體業(yè)務(wù)的實施。1、生產(chǎn)管理；2、制度團(tuán)隊建設(shè)1、生產(chǎn)管理；2、制度團(tuán)隊建設(shè)生產(chǎn)廠長副廠長職務(wù)層級職責(zé)框架一級主管二級主管專業(yè)序列二級主管專業(yè)序列廠長助理職能處長副處長處長助理二級主管作業(yè)長值班作業(yè)長綜合室主任專業(yè)室主任工程師管理師參與組織決策，重點具體組織執(zhí)行組織內(nèi)達(dá)成事項和授權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)處理，共同完成公司專業(yè)管理的規(guī)劃、業(yè)務(wù)體系建設(shè)，以及對生產(chǎn)單位的專業(yè)支撐和協(xié)調(diào)協(xié)助處長完成組織目標(biāo)的達(dá)成。另外在授權(quán)范圍內(nèi)分管具體業(yè)務(wù)的實施。參與組織決策，重點具體組織執(zhí)行組織內(nèi)達(dá)成事項和授權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)處理，共同完成二級主管是公司的基層主管，是公司決策和指令在基層管理的執(zhí)行者和實踐者站在整個作業(yè)區(qū)的角度，領(lǐng)導(dǎo)值班作業(yè)長開展日常管理活動和日常協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)本作業(yè)區(qū)各項經(jīng)營管理的承接和分配，代表全作業(yè)區(qū)對廠長承擔(dān)首位責(zé)任。營造和諧氛圍，保持旺盛士氣，組織本班正常生產(chǎn)秩序，完成本廠下達(dá)的各項生產(chǎn)經(jīng)營作為生產(chǎn)單位的幕僚，組織下屬為本單位進(jìn)行生產(chǎn)/技術(shù)/安全/行政后勤等工作的專業(yè)支撐和協(xié)調(diào)作為職能機(jī)構(gòu)的主管，組織下屬為公司提供專業(yè)支撐和服務(wù)承擔(dān)某一專業(yè)技術(shù)職責(zé)和工作任務(wù)的崗位系列組合，對主體生產(chǎn)進(jìn)行直接支援，包括生專業(yè)幕僚服務(wù)。直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，包括企劃、人力資源、財務(wù)、行政、營銷、采購、審計等，主要工設(shè)設(shè)設(shè)質(zhì)量、成本、交貨期業(yè)支撐和服務(wù)；4、部團(tuán)隊建設(shè)1、專業(yè)內(nèi)體系設(shè)計及制度建設(shè)2、專業(yè)技術(shù)支撐3、專業(yè)管理和培訓(xùn)服務(wù)1、專業(yè)內(nèi)體系設(shè)計及制度建設(shè)2、專業(yè)技術(shù)支撐基層序列基層序列技師兼職組長操作員管理/事務(wù)員作性質(zhì)為本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)管理體系規(guī)劃，研究分析，解決問題、協(xié)調(diào)溝通，為主管提供專業(yè)幕僚服務(wù)作為某一現(xiàn)場作業(yè)領(lǐng)域的專家，憑借個人豐富的實踐經(jīng)驗，直接為生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)提供作業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)作為生產(chǎn)現(xiàn)場非正式組織的帶頭人，其崗位性質(zhì)為兼職。其帶領(lǐng)小組成員，協(xié)助二級主管開展各項工作，既是對管理的一個補(bǔ)充又是培養(yǎng)、鍛煉人才的重要途徑。承擔(dān)生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)輔助等操作或作業(yè)職責(zé)的崗位，生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)，分為兩類：一類是技術(shù)性工種，主要為國家規(guī)定特殊工種程或規(guī)程進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)按照一定流程進(jìn)行文檔管理、輔助支援、技術(shù)服務(wù)等具體事務(wù)性職責(zé)和任務(wù)工作的崗3、專業(yè)管理和培訓(xùn)服務(wù)1、現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)2、質(zhì)量、安全等問題3、專業(yè)所涉及崗位員工的能力提升2、崗位間協(xié)調(diào)3、團(tuán)隊管理4、其他工作承接4、崗位專長劃分步驟二編制定員階段本階段主要是根據(jù)公司管理定位及生產(chǎn)競爭力（設(shè)備、技術(shù)、管理水平、人員素質(zhì)等）情況，依據(jù)崗位序列、專長的劃分及其承擔(dān)的主要職責(zé)，核定每個崗位需要的人員數(shù)量。利用科學(xué)、實用的方法對有代表性崗位的每一個工作活動進(jìn)行工作檢討，改該項工作活動是否有價值或能被取代嗎？可以刪出嗎？1、定員分類正式定員，是正常完成各崗位工作職責(zé)需配備的人員數(shù)量和人員結(jié)構(gòu)。編外人員是指簽訂勞動合同未滿一年的外聘專家、新入職未定崗的見習(xí)員、因歷史遺留而未在崗人員，編外人員由人力資源部門統(tǒng)一管理。2、編制定員設(shè)置規(guī)則—子公司定員總數(shù)在控股公司批準(zhǔn)的總額內(nèi)確定；—正常生產(chǎn)期間，生產(chǎn)、營銷是公司的主體，其余屬于支持及輔助單位，主體部門與其它部門人力配置的比率，維持七比一?！罁?jù)人均噸鋼500-600噸/人來設(shè)定用人標(biāo)準(zhǔn)。（唐山440T/P,黑龍江500T/P）—為精簡正式編制用人，勞務(wù)性及半技術(shù)工作盡量委由協(xié)力廠商辦理?！獚徫辉O(shè)置時須有充分工作量，職責(zé)劃分明確，不重迭，不因人設(shè)事，配合業(yè)務(wù)需要增設(shè)、取消、重組崗位，以靈活調(diào)整運(yùn)用?！獮榘l(fā)揮專業(yè)人員的幕僚作用，逐步提高師級人員比例。（6-10%左右，中—子公司高層原則上按照一正五副來配置，總經(jīng)理1名，五大部門各設(shè)置副總經(jīng)理1明，具體配置以控股公司發(fā)文為準(zhǔn)；—控股公司各部門原則上只設(shè)置正職1名，對于需設(shè)置副職的部門，經(jīng)權(quán)責(zé)流程批準(zhǔn)后設(shè)置，并必須兼任下屬一級機(jī)構(gòu)的正職；—子公司一級單位原則上只設(shè)置一個正主管崗位，根據(jù)管理幅度和難度設(shè)—控股公司一級主管一律不設(shè)置副職。—各單位一級主管設(shè)置如下表—子公司每個二級機(jī)構(gòu)設(shè)置一名室主任/作業(yè)長，一律不設(shè)置助理或副職；—子公司各生產(chǎn)廠主體工序作業(yè)區(qū)，按照倒班方式每班設(shè)置1名值班作業(yè)—控股公司總部不設(shè)置二級主管；專業(yè)崗位設(shè)置原則—專業(yè)崗位原則上在控股公司和子公司專業(yè)管理部門設(shè)置；—子公司生產(chǎn)廠和作業(yè)區(qū)視情況設(shè)置；—專業(yè)管理序列分為：主任管理師、管理師；—專業(yè)技術(shù)序列分為：主任工程師、工程師。擔(dān)制度體系建設(shè)、業(yè)務(wù)管理規(guī)劃、專業(yè)隊伍建設(shè)等職責(zé)基層崗位設(shè)置原則—依據(jù)工藝流程和工作職責(zé)進(jìn)行核定，具體見各單位《組織編制表》。編外人員設(shè)置原則—設(shè)置不納入正式定員中，待工作結(jié)束后該定員自動取消。此部分作為靈3、關(guān)鍵操作崗位設(shè)置關(guān)鍵操作崗位是指處于生產(chǎn)工藝主要階段或工序，承擔(dān)重要職責(zé)和義務(wù)，且會對工藝或工序過程中產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本及生產(chǎn)的安全產(chǎn)生重大影響相對于其他崗位，該崗位對任職者的文化知識、技術(shù)水平、操作經(jīng)驗甚至并且，培養(yǎng)符合該崗位任職資格的人員需要較長的時間和精力，一般崗位人員不能頂替其崗位。衡量是否關(guān)鍵操作崗位考慮的因素：—主要集中于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵工序上?！獠渴袌鱿∪毙?，難以迅速從外部人才市場招聘到—內(nèi)部的替代性較低，培養(yǎng)周期較長：—勞動技能要求高低：技術(shù)知識、操作復(fù)雜程度、設(shè)備復(fù)雜程度、處理預(yù)防事故難易程度達(dá)到該崗位任職資格的人員一般特性表現(xiàn)為：—學(xué)歷：高中或?qū)W(xué)歷有特殊要求（大專以上）—經(jīng)驗：必須經(jīng)過兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗方可獨立操作的崗位—專業(yè)技能：掌握XX工藝原理，具有獨立處理常見事故的能力—培訓(xùn)要求：必須經(jīng)過XX專業(yè)、XX工藝原理培訓(xùn)—責(zé)任心：必須具有高度的責(zé)任感—其他：通過崗位評估后應(yīng)該在X級以上的崗位。設(shè)置關(guān)鍵崗位的目的主要在于通過對崗位的價值進(jìn)行評估后確定關(guān)鍵崗位，作為企業(yè)重點關(guān)注的對象之一，并在人力資源的各項政策中諸如薪酬、獎金、培養(yǎng)、人才發(fā)展等方面給予政策的傾斜?！M織編制表：在組織編制中，以特殊符號“■”表示，并注明該崗位為用符號用符號—ERP系統(tǒng)：為突出關(guān)鍵操作崗位的特點，也方便日后的統(tǒng)計運(yùn)用，在崗位序列中，將基層操作崗位拆分為關(guān)鍵操作崗位和普通操作崗位兩種。關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細(xì)表按照一致的標(biāo)準(zhǔn)，對各鋼鐵子公司的關(guān)鍵操作崗位進(jìn)行一體化設(shè)置，具體設(shè)置清單見《關(guān)鍵操作崗位設(shè)置明細(xì)表》。步驟三、崗位說明書編寫情況本階段主要完成各崗位的工作職責(zé)描述及勝任該崗位的資格條件的界定，通常以《崗位說明書》作為載體。1、崗位說明書基本情況（1）崗位說明書是全面描述崗位職責(zé)及基本條件的書面文件；（2）崗位說明書由人力資源部門統(tǒng)一組織各單位編寫。（3）因崗位變更致職能發(fā)生變化，應(yīng)在崗位調(diào)整后及時修改崗位說明書。2、崗位說明書編寫原則以中鋼為標(biāo)桿，在充分學(xué)習(xí)中鋼管理思想的基礎(chǔ)上進(jìn)行撰寫。內(nèi)，本崗位應(yīng)履行的具體業(yè)務(wù)，要求職責(zé)內(nèi)容完整、界面清晰、主次分明，三、本階段使用工具四、本階段產(chǎn)出成果《關(guān)鍵崗位設(shè)置明細(xì)表》《子公司崗位說明書匯編》《子公司崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)模板》五、工作節(jié)奏控制崗位設(shè)計及定員階段――工作節(jié)奏控制表序主要內(nèi)容工作責(zé)任單序主要內(nèi)容工作責(zé)任單號123456789規(guī)劃草案意見征求方案修正批準(zhǔn)材料準(zhǔn)備啟動培訓(xùn)編寫實施溝通確認(rèn)匯總批準(zhǔn)現(xiàn)狀分析公司崗位層級、崗位類型、崗位序列、崗位名稱的設(shè)置方案組織控股公司部門和子公司高層主管討論確認(rèn)根據(jù)反饋意見整理，修正部長例會審議批準(zhǔn)準(zhǔn)備崗位說明書編寫教材《崗位說明書》編寫培訓(xùn)，安排時間進(jìn)度和相關(guān)要求各單位依據(jù)要求進(jìn)行編寫門及子公司高層主管進(jìn)行審核、討論。人力資源處匯總《崗位說明書》匯編，提出平衡意見后報公司主管經(jīng)理辦公會討論部長例會審議批準(zhǔn)量位A1A1A1各部長A1A1各單位專業(yè)部門高層主管A1高層主管各部長A1培訓(xùn)定員草案由人力資源處提供《組織編制模板》及相關(guān)參考資料分發(fā)各單位，并組織培訓(xùn)。由人力資源處，與各單位進(jìn)行初步溝通，核定定員，設(shè)置理由。組織研討組織相關(guān)專業(yè)部門及子公司高層主管進(jìn)行審核、討論子公司內(nèi)部崗位定員的合理性專業(yè)部門高層主管反饋修正根據(jù)研討結(jié)果，反饋各單位，并進(jìn)行修正A1匯總主管領(lǐng)導(dǎo)A1高層主19審核子公司經(jīng)理辦公會討論0.5天管20批準(zhǔn)部長例會審議批準(zhǔn)0.5天各部長第五節(jié)權(quán)責(zé)劃分梳理階段主要界定不同崗位享有的權(quán)限和承擔(dān)職責(zé)的程度。一般以《權(quán)責(zé)劃分表》的形式表現(xiàn)。二、工作步驟本階段主要是依據(jù)中鋼權(quán)責(zé)劃分思想，明確各職能、各層級之間在主要職責(zé)上的決策流程和權(quán)責(zé)劃分關(guān)系，以及編寫培訓(xùn)教材等內(nèi)容。1、權(quán)責(zé)分類策權(quán)四種知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等建議權(quán)：提議、擬辦、提案、推薦等審核權(quán)：初審、復(fù)審、審議、會簽等決策權(quán)：批準(zhǔn)、決定、裁決等2、明確權(quán)責(zé)劃分原則遵循治理結(jié)構(gòu)：母子公司之間的權(quán)責(zé)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)管理流程：按照管理和業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配：權(quán)責(zé)劃分要有權(quán)有責(zé)，權(quán)責(zé)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)，分層負(fù)責(zé)，使分層主管都有責(zé)任感控制風(fēng)險因素：權(quán)責(zé)劃分要利于防范風(fēng)險，保障總部利益最大化，該管的一定管住，不該管的絕不多管提高管理效率：作為管理工具，將需要總部主管知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清晰、明確，以利于管理效率提高3、界定權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)總部權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)主辦業(yè)務(wù)單位主辦業(yè)務(wù)成本、生產(chǎn)經(jīng)營計劃企劃部成本、生產(chǎn)經(jīng)營計劃經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部采購、銷售、研究發(fā)展（品種開發(fā)、可研等）財務(wù)管理部資金、會計、法務(wù)人事行政部工程技術(shù)部工程、技術(shù)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)、設(shè)備、能源、儲運(yùn)、安全環(huán)保審計監(jiān)察部審計、保衛(wèi)（消防）信息化部信息化子公司權(quán)責(zé)劃分的專業(yè)單位人力資源處行政管理處單位人力資源處行政管理處保衛(wèi)處財務(wù)處銷售處供應(yīng)處能源中心生產(chǎn)處技術(shù)處設(shè)備處人事（福利）行政（檔案）保衛(wèi)（消防）法務(wù)、資金、會計、成本銷售采購、儲運(yùn)研究發(fā)展（品種開發(fā)、可研等）生產(chǎn)、安全環(huán)保技術(shù)、質(zhì)量管理設(shè)備、工程、自動化、信息化4、編寫權(quán)責(zé)劃分模板各單位以主管業(yè)務(wù)為依據(jù)，按業(yè)務(wù)性質(zhì)列出工作項目，并根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的審批及執(zhí)行按不同研擬、審核、復(fù)審、批準(zhǔn)不同層級進(jìn)行劃分。批準(zhǔn)是指最終決定事項；審核和復(fù)審是指按工作流程各級主管在批準(zhǔn)前審查、核實并簽署意見；研擬是指工作內(nèi)容及方案的研究及提出?？v向的職責(zé)細(xì)項要以專業(yè)處室的職能，公司的制度、流程和表單，日常行為規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)授權(quán)的思想為參照進(jìn)行分解和提煉；另外可參照中鋼的模板，結(jié)合本專業(yè)實際管理的需要由粗到細(xì)進(jìn)行補(bǔ)充、修改和完善。劃分過程中，要依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容抓主線、先粗后細(xì)、逐漸完善，橫向分控股公司層面和子公司層面1）控股公司層面又分為總裁、部長（分專業(yè)部長和各部部長，專業(yè)部長是指主管該業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部長，主管（分為業(yè)務(wù)所屬一級主管及業(yè)務(wù)涉及到的其他一級主管）、二級主子公司在考慮權(quán)責(zé)劃分的時候主要考慮與控股公司層面的權(quán)責(zé)劃分接口，如果發(fā)現(xiàn)有與控股公司存在界面的問題，應(yīng)與控股公司相關(guān)部門協(xié)商。步驟二：開展培訓(xùn)，組織編寫和研討室主任、子公司人力資源處人員參加培訓(xùn)；各單位系統(tǒng)學(xué)習(xí)中鋼材料，結(jié)合企業(yè)實際現(xiàn)狀，開始編寫本專業(yè)權(quán)責(zé)；子公司層面，由子公司專業(yè)主管副總牽頭組織研討；控股公司層面，由專業(yè)例會進(jìn)行研討。三、使用工具四、產(chǎn)出結(jié)果五、工作節(jié)奏權(quán)責(zé)劃分階段――工作節(jié)奏控制表序工作步驟主要內(nèi)容工作量備注號1234材料準(zhǔn)備組織培訓(xùn)編寫實施組織研討發(fā)布培訓(xùn)通知，主要內(nèi)容是培訓(xùn)安排，相關(guān)要求，各一級主管、綜合管理室主任、子公司人力資源處人員參加培訓(xùn)始編寫本專業(yè)權(quán)責(zé)辦人員、相關(guān)廠處負(fù)責(zé)人A1A1各部長管5678溝通確認(rèn)匯總批準(zhǔn)由人力資源組織相關(guān)專業(yè)部門及子公司高層主管進(jìn)行審核、討論人力資源處匯總，提出平衡意見后報公司主管子公司經(jīng)理辦公會討論部長例會審議批準(zhǔn)專業(yè)部門高層主管A1高層主管各部長第六節(jié)組織診斷優(yōu)化階段任何一個組織，在運(yùn)行一段時間，都不可避免的會出現(xiàn)各種問題，需要每隔一段時間進(jìn)行診斷和優(yōu)化。本階段通過定期（一般是每年一次）進(jìn)行組織診斷，不斷優(yōu)化組織，以發(fā)揮最佳效能。工作奠定堅實基礎(chǔ)。在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，深入分析集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題；檢驗現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)作流程的科學(xué)性、合理性；深入分析集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力；通過對組織的全面診斷，為滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展提供支持。二、工作步驟步驟一：編寫組織診斷方案，確定組織診斷內(nèi)容1、組織診斷周期組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的狀況及組織效率，每年進(jìn)行評估一次；專業(yè)職位編制的優(yōu)化由人力資源部門進(jìn)行專業(yè)評估，每年一次；操作職位的優(yōu)化，由工業(yè)工程專業(yè)進(jìn)行優(yōu)化評估，依據(jù)實際需要進(jìn)行；隨著信息化手段及高科技工具的不斷應(yīng)用，促進(jìn)工作效率，各單位應(yīng)不斷予以檢討，對職能和流程進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)行編制精簡；各部門編制由人事行政部統(tǒng)籌，每年集中核定一次，日?？筛鶕?jù)實際情況2、組織診斷的內(nèi)容組織的發(fā)展歷程（包括影響組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主要因素和戰(zhàn)略與組織機(jī)構(gòu)的管理層次與幅度分析（管理層級、管理幅度劃分是否合理）管理職能的分析（包括基本職能的分析和關(guān)鍵職能的分析，職責(zé)是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；專業(yè)職能部門的幕僚作用，對產(chǎn)銷的主體單位的專業(yè)支撐情況）關(guān)鍵價值鏈分析（包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析和關(guān)鍵管