寬帶薪酬(含案例)

寬帶薪酬寬帶薪酬簡(jiǎn)介所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的,隨著能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)1、打破等級(jí)觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。減少了工作之間的等級(jí)差別,有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。2、重視個(gè)人在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工即使能力達(dá)到了較高的水平,但是若企業(yè)沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績(jī)效也可以獲得較高的報(bào)酬。3、利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定的，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。4、注重市場(chǎng)水平寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來(lái)確定的，因此，薪酬水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。5、利于管理實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少有100%，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見(jiàn)和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)；同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問(wèn)的角色。6、推動(dòng)工作績(jī)效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問(wèn)題，但是它卻通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無(wú)法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過(guò)晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。寬帶薪酬的劣勢(shì)晉升困難實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。而在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。成本增加在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。3、適用性不廣不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。4、入門層次較高寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。四、運(yùn)用寬帶薪酬案例表1公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制）20~40%060~80%中層管理人員（月薪制）60~70%20%10~20%一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）70%20%10%銷售人員（特殊單設(shè)）30%50%20%

崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。表2公司崗位劃分的十個(gè)等級(jí)職類管理類技術(shù)類專業(yè)類行政事務(wù)類工勤類職層職等A核心層G101111

G91111

G811111111

B中間骨干層G7111111111111

G6111111111111

G5111111111111

G41111111111111111

C基層G3

111111111111G2

11111111G1

1111鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）：表3各等各級(jí)崗位技能工資額度

各等各級(jí)崗位技能工資額度崗位等級(jí)基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等級(jí)（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.421.45崗位技能等級(jí)工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100……——————————R157801240157020402550332042405600736010000級(jí)差（等差)20406080100130160200240300績(jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績(jī)效工資，此處只對(duì)非銷售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI，它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2，具體表示為：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績(jī)效工資額就是“JB×JI×JK”。非銷售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（取值范圍為0.8～1.2），員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷售人員年度績(jī)效工資額為“NB×NI×NK”。工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定：?jiǎn)T工的季度績(jī)效工資額按季度確認(rèn)，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資的月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實(shí)發(fā)工資為：?jiǎn)T工每月實(shí)發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績(jī)效工資/3＋附加工資-工資扣除額。四項(xiàng)措施保障成功方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實(shí)施保障，因?yàn)樾匠牦w系設(shè)計(jì)能否真正發(fā)揮理想效用，還會(huì)受到企業(yè)其他相關(guān)因素的影響，主要有四個(gè)方面：調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 在寬帶薪酬體系中，員工可以在不晉升的情況下得到工資的增長(zhǎng)，所以需對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化調(diào)整。及時(shí)做好溝通 針對(duì)薪酬體系改革要及時(shí)同員工進(jìn)行溝通，幫助其真正理解寬帶薪酬的價(jià)值理念，降低推廣實(shí)施的阻力，獲得員工的支持。跟進(jìn)培訓(xùn)體系 完善企業(yè)培訓(xùn)體系，方便員工通過(guò)學(xué)習(xí)提升能力，促進(jìn)寬帶薪酬體系激勵(lì)作用的有效實(shí)現(xiàn)。健全績(jī)效考評(píng) 績(jī)效工資是激勵(lì)員工業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的主要項(xiàng)目，對(duì)寬帶薪酬體系運(yùn)用的成功與否有重要影響，所以需保證績(jī)效考評(píng)的公平性和透明化，使員工與企業(yè)的整體價(jià)值取向保持一致。J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時(shí)間，成效良好，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是各類員工的工作積極性普遍增強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量與工作效率得到大幅提高；二是核心