強(qiáng)化石油企業(yè)資金管理-促進(jìn)石油企業(yè)持續(xù)發(fā)展

強(qiáng)化石油企業(yè)資金管理促進(jìn)石油企業(yè)持續(xù)發(fā)展【摘要】隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,提高企業(yè)資金使用的效益和效率,已成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。本文揭示并分析了石油企業(yè)在資金管理上存在的問題,并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

一、石油企業(yè)資金管理存在的問題

(一)缺乏現(xiàn)代企業(yè)所具有的資金管理意識(shí)

1.缺乏資金時(shí)間價(jià)值觀念。在資金的籌集、運(yùn)用、分配上缺乏科學(xué)性,沒有把資金的時(shí)間價(jià)值引入財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)金流量是企業(yè)籌資、用資的關(guān)鍵。由于缺乏對(duì)現(xiàn)金流量的認(rèn)識(shí),致使企業(yè)一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值。對(duì)一些高成本的產(chǎn)量長(zhǎng)期進(jìn)行不合理的風(fēng)險(xiǎn)投入和負(fù)債經(jīng)營(yíng)。導(dǎo)致資金投入很多。效益卻不盡人意,從而加劇了企業(yè)資金困難。

2.缺乏資金合理性、計(jì)劃性使用。在資金分配上比例失衡,把過多的錢用于長(zhǎng)期項(xiàng)目。致使流動(dòng)資金不足。運(yùn)轉(zhuǎn)艱難,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)陡增。另外。流動(dòng)資金內(nèi)部各項(xiàng)目之間分配不合理,致使資金使用效率低下。資金占用結(jié)構(gòu)的不合理。使企業(yè)資金積壓與資金不足并存.增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。再一方面是缺乏有效的資金使用機(jī)制。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)各自為政,相互銜接較差。資金使用效率低下。

3.結(jié)算資金到賬緩慢。目前,石油企業(yè)中應(yīng)收賬款過多,企業(yè)應(yīng)收賬的現(xiàn)金額大,賒賬長(zhǎng)期居高不下,影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),導(dǎo)致財(cái)務(wù)陷入惡性循環(huán)中。特別是因信用政策、客戶信用、結(jié)算因素、管理因素、金融結(jié)算因素,導(dǎo)致應(yīng)收賬款沒有相應(yīng)政策制約,從而很難從源頭上控制大筆應(yīng)收賬款的發(fā)生。

(二)沒有處理好長(zhǎng)期投資和短期投資的關(guān)系

雖然石油企業(yè)一般對(duì)長(zhǎng)期資金的投資和籌集十分重視。但在投資管理和控制上,仍沿襲著較為粗放的經(jīng)營(yíng)方式,只一味地追求產(chǎn)量和產(chǎn)值,對(duì)一些高成本的產(chǎn)量長(zhǎng)期進(jìn)行不合理的風(fēng)險(xiǎn)投入和負(fù)債經(jīng)營(yíng),導(dǎo)致資金投入很多,但效益卻不盡人意,從而加劇了企業(yè)資金困難。另一方面,對(duì)短期資金的運(yùn)作普遍缺乏深層次的控制和分析,既沒有及時(shí)制定營(yíng)運(yùn)資金的持有政策和融資政策,也沒有制定相應(yīng)的考核目標(biāo),短期投資管理較為混亂,致使資金運(yùn)營(yíng)效率低下。

(三)國(guó)有資產(chǎn)利用率偏低

石油企業(yè)在國(guó)有資產(chǎn)管理過程中偏重于實(shí)物管理和靜態(tài)管理。在重視資產(chǎn)實(shí)物形態(tài)的同時(shí)。忽視了資產(chǎn)的價(jià)值形態(tài)。致使一些積壓閑置資產(chǎn)難以合理流動(dòng)。存量資產(chǎn)難以盤活,降低了資產(chǎn)的利用率。另外,也存在經(jīng)營(yíng)承包者對(duì)資產(chǎn)使用價(jià)值的侵蝕。在承包制的經(jīng)營(yíng)方式下,承包制自身的短期行為和承包指標(biāo)的剛性約束,促使承包者采用超載、越時(shí)和減少維修費(fèi)用手段過度使用國(guó)有固定資產(chǎn)。從固定資產(chǎn)的加速損耗中獲取額外利潤(rùn)。這在客觀上侵蝕了固定資產(chǎn)的使用價(jià)值,縮短了固定資產(chǎn)的使用壽命,使固定資產(chǎn)在使用價(jià)值的耗損中難以實(shí)現(xiàn)保值增值。

(四)資金內(nèi)部控制流于形式

雖然有關(guān)企業(yè)資金控制的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范已經(jīng)出臺(tái),但目前一些企業(yè)只停留在書本上的學(xué)習(xí)和消化階段,并沒有根據(jù)新規(guī)范來對(duì)照檢查工作中存在的問題,一些單位的生產(chǎn)人員只管生產(chǎn)操作,不過問原材料的浪費(fèi)和節(jié)約;銷售人員只管推銷產(chǎn)品,不過問銷售款的收回;財(cái)務(wù)部門只管記賬、算賬,不監(jiān)督各項(xiàng)資金的使用是否符合財(cái)經(jīng)制度,從而導(dǎo)致資金管理上的混亂,加速了資金緊缺。

二、加強(qiáng)石油企業(yè)資金管理的對(duì)策

根據(jù)資金安全性、流動(dòng)性和增值性的三性原則,結(jié)合石油企業(yè)資金管理中存在的主要問題,對(duì)新體制下加強(qiáng)石油企業(yè)資金管理提出以下建議。

(一)強(qiáng)化企業(yè)資金管理意識(shí)

1.增強(qiáng)資金的時(shí)間價(jià)值觀念。資金時(shí)間價(jià)值是資金在周轉(zhuǎn)使用過程中,隨著時(shí)間推移而產(chǎn)生的價(jià)值增量。企業(yè)應(yīng)利用資金需要量和資金使用收益,積極開展必要的技術(shù)預(yù)測(cè),把握好時(shí)機(jī),抓住機(jī)遇。充分運(yùn)用資金供求時(shí)間差以及價(jià)格差,產(chǎn)生資金再分配效益,利用資金信貸關(guān)系,產(chǎn)生資金使用效益。運(yùn)用資金時(shí)間價(jià)值這一客觀尺度,按照經(jīng)濟(jì)上的可行性要求,進(jìn)行最優(yōu)方案選擇。

2.注重資產(chǎn)增值。講究生財(cái)聚財(cái)。石油企業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)和高利潤(rùn)的大型企業(yè),追求利潤(rùn)目標(biāo)和整體經(jīng)濟(jì)效益是石油企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的根本目的。加強(qiáng)企業(yè)資金管理的落腳點(diǎn)也是給企業(yè)創(chuàng)造一種能提高經(jīng)濟(jì)效益的體制,因此,追求利潤(rùn)最大化。是企業(yè)的根本目的。企業(yè)的資金管理要圍繞著這一目的,把成本同產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、壽命等結(jié)合起來考察,防止只增產(chǎn)不增收現(xiàn)象,注重資產(chǎn)增值,講究生財(cái)聚財(cái);促使財(cái)務(wù)管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全面財(cái)務(wù)監(jiān)督。

3.強(qiáng)化資金投資管理。資金投資。是石油企業(yè)從有關(guān)渠道取得的資金,投入到內(nèi)部或外部以謀取收益的行為。在投資前必須充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。深入細(xì)致研究投資決策,分析投資機(jī)會(huì);對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究,編制投資計(jì)劃,選擇最佳投資方案,同時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益做出評(píng)價(jià)。避免出現(xiàn)高投入、高消耗、高成本、低效益現(xiàn)象。及時(shí)清算收回投資收益,杜絕投資損失和資金浪費(fèi)。

4.加強(qiáng)結(jié)算資金管理.加速資金周轉(zhuǎn)。為了加快企業(yè)的資金回籠,提高資金利用率,企業(yè)應(yīng)從應(yīng)收款入手,聯(lián)合銷售部門、財(cái)務(wù)部門成立清欠小組,跟蹤分析,及時(shí)考核每一筆應(yīng)收賬款的回收情況。相互加強(qiáng)信息反饋,加快應(yīng)收款項(xiàng)回收步伐。對(duì)應(yīng)收賬款建立永久性負(fù)責(zé)制,誰(shuí)經(jīng)手的項(xiàng)目款要由誰(shuí)催收,且要做到當(dāng)年銷售的貨款,資金當(dāng)年回籠。無(wú)論誰(shuí)經(jīng)手的業(yè)務(wù)發(fā)生壞賬,都要追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。另外要加大貨款回收力度,從源頭解決資金流入問題,在年初就要制定出壓縮應(yīng)收賬款的總體指標(biāo)和各項(xiàng)分解指標(biāo),并將壓縮應(yīng)收賬款指標(biāo)和現(xiàn)金流量作為考核的硬性指標(biāo),落實(shí)到各單位經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同書中,以確保資金的及時(shí)回籠。加速資金周轉(zhuǎn)。

(二)明確投資目標(biāo)責(zé)任制,抓好決策管理

石油企業(yè)動(dòng)輒就是巨額投資,投資決策正確與否至關(guān)重要。因此,要形成科學(xué)的決策制度。明確投資目標(biāo)責(zé)任制,增強(qiáng)決策者的責(zé)任心和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),堅(jiān)決遏制表面上集體決策、集體負(fù)責(zé),但最后誰(shuí)都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。同時(shí),要調(diào)整投資結(jié)構(gòu)。由偏重?cái)U(kuò)大規(guī)模的總量投資,向注重結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高開采效益轉(zhuǎn)變。對(duì)那些需要大量資金和較高成本代價(jià)才能拿到的產(chǎn)能和產(chǎn)量,要適當(dāng)削減。并堅(jiān)決關(guān)掉無(wú)效井。通過減產(chǎn)和改善投資結(jié)構(gòu),切實(shí)把低效無(wú)效的原油產(chǎn)量降下來,騰出資金補(bǔ)充高效開發(fā)井,以促使形成最大的投資效益。

(三)加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理,使閑置資產(chǎn)合理流動(dòng),提高資金使用效益

石油企業(yè)的投入高。資產(chǎn)規(guī)模大,這就要求資金的貨幣形態(tài)具有再生功能,資金的實(shí)物形態(tài)具備流動(dòng)功能,資金在經(jīng)營(yíng)過程中只有充分發(fā)揮了這兩種功能,資金的流動(dòng)性和增值性才得以實(shí)現(xiàn)。石油企業(yè)資產(chǎn)存量蘊(yùn)藏著相當(dāng)大的潛力。因此要定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查工作,把閑置和低效資產(chǎn)通過各種方式進(jìn)行租賃經(jīng)營(yíng)。石油企業(yè)通過實(shí)行資產(chǎn)租賃,逐步建立統(tǒng)一開放的租賃市場(chǎng),使資產(chǎn)在租賃經(jīng)營(yíng)中進(jìn)入良性循環(huán)。對(duì)哪些在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。長(zhǎng)期不能發(fā)揮作用的閑置資產(chǎn),在資產(chǎn)保值的前提下,經(jīng)過資產(chǎn)評(píng)估進(jìn)行競(jìng)價(jià)拍賣。也可以把閑置的資產(chǎn)進(jìn)行嫁接。即把石油企業(yè)閑置的廠房、設(shè)備和勞動(dòng)力入股或與投資方合資經(jīng)營(yíng)?？傊e極處理“積壓、報(bào)廢”物資.全面盤活存量資產(chǎn)。

(四)深化目標(biāo)成本管理,強(qiáng)化內(nèi)部控制

目前,石油企業(yè)普遍存在消耗高、浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象,成本節(jié)支潛力較大。要減少生產(chǎn)過程中流動(dòng)資金占用,必須深化和完善目標(biāo)成本管理,加強(qiáng)內(nèi)部控制,努力搞好內(nèi)部挖潛,對(duì)各項(xiàng)施工成本中工、料、費(fèi)的消耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精心測(cè)算和動(dòng)態(tài)控制。嚴(yán)格制定工作流程和規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)。并與各責(zé)任中心承包考核、指標(biāo)緊密掛鉤,嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。同時(shí),對(duì)主要負(fù)責(zé)人實(shí)施管理負(fù)責(zé)制,并將目標(biāo)成本管理同干部業(yè)績(jī)考核、職工工資晉升相結(jié)合,把降低成本的活動(dòng)貫穿于群眾性的自主管理活動(dòng)之中。力