集團(tuán)管控模式

集團(tuán)管控模式控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時候，需要集集團(tuán)管控模式的分析是實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)管理提升的前提。目錄集團(tuán)管控模式選擇的主要影響因素集團(tuán)管控模式選擇遵循的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)管控模式優(yōu)化基于規(guī)劃影響及控制影響層面下存在八種不同的集團(tuán)管控戰(zhàn)略風(fēng)格（控制型態(tài)）：2.戰(zhàn)略規(guī)劃（strategicplanning）3.戰(zhàn)略方案化（strategicprogramming）4.戰(zhàn)略冒險（strategicventuring）5.戰(zhàn)略控制（strategiccontrol）6.財務(wù)方案化（financialprogramming）規(guī)劃影響是指各子公司戰(zhàn)略決定前，集團(tuán)公司介入的程度?？刂朴绊懯侵讣瘓F(tuán)公司對子公司結(jié)果或績效的反應(yīng)及處理方式。在集團(tuán)的八種控制型態(tài)中，以戰(zhàn)略規(guī)劃、營運(yùn)控制及財務(wù)控制三種形集團(tuán)管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團(tuán)管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當(dāng)時他們在其合著的《戰(zhàn)略與風(fēng)格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團(tuán)的三種管控文化偏好，經(jīng)過多次演變成“集團(tuán)管控三分法”基礎(chǔ)理論即財務(wù)型，戰(zhàn)略型，運(yùn)營控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本內(nèi)容與三分法類似）。1、財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。3、操作管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運(yùn)營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。這三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營管控型模式外，集團(tuán)總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來將主要采取財務(wù)管控模式。這說明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。具體到某個具體企業(yè)的集團(tuán)管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；有些集團(tuán)在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。一般而言，影響企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇主要有四個因素：1、行業(yè)特點不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營相對較為單一，新的電廠投入運(yùn)營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級公司的指示來進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。2、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進(jìn)行管控，因此集團(tuán)無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進(jìn)行平衡。3、組織規(guī)模組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務(wù)都上報給集團(tuán)進(jìn)行決策。隨著萬科快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司越來越多，現(xiàn)在全國24個城市運(yùn)作約50個項目，依靠萬科集團(tuán)來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此萬科在了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。2005年對管控模式進(jìn)行4、企業(yè)家精神每個人在做出各種決策時都有自己的風(fēng)格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。編輯本段集團(tuán)管控模式選擇遵循的標(biāo)準(zhǔn)采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)組合價值。采用何種管控模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)。編輯本段集團(tuán)管控模式優(yōu)化君合智聯(lián)管理咨詢公司關(guān)于集團(tuán)管控模式優(yōu)化的思路第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談本階段咨詢成果：《企業(yè)管理分析診斷報告》第二階段：管控模式定位與組織架構(gòu)設(shè)計步驟一：企業(yè)戰(zhàn)略明晰本階段咨詢成果：《企業(yè)管控模式定位報告》、《企業(yè)組織架構(gòu)圖》第三階段：管控權(quán)責(zé)定位與手段優(yōu)化步驟一：總公司監(jiān)管部門、崗位職責(zé)權(quán)步驟二：分子公司受管部門、崗位職責(zé)權(quán)限步驟三：核心管控制度