控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性

控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性

摘要：在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預(yù)算管理和相對控股的涵義，分析了相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性，最后具體分析了全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；相對控股公司；應(yīng)用

全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預(yù)算管理在相對控股公司中的應(yīng)用進(jìn)行探討。

一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義

全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達(dá)到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟(jì)生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。

是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標(biāo)主要有利潤絕對指標(biāo)和利潤相對指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風(fēng)險，不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價值最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)主要有EVA指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標(biāo)。EVA指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標(biāo)是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。

是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當(dāng)前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營過程并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量，所以推行全面預(yù)算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。

是相對控股企業(yè)從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)的需要

我國目前大部分相對控股企業(yè)財務(wù)工作重點是記帳、算帳、報帳、財務(wù)計劃分解平衡、財務(wù)收支審核，以及財務(wù)指標(biāo)分析。我國企業(yè)財務(wù)職能滯后的主要原因是：財務(wù)在企業(yè)中的地位低，財務(wù)模式落后以及財務(wù)人員知識陳舊等。從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)勢在必行。戰(zhàn)略財務(wù)的實施應(yīng)從三個方面入手：一是在董事會中建立財務(wù)委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。

三、全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式

相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要對企業(yè)實行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點注意以下幾個方面。

全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置預(yù)算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由相對控股公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人為主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。

全面預(yù)算體系的編制

相對控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。

具體步驟是：認(rèn)真學(xué)習(xí)集團(tuán)總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。把集團(tuán)同步給相對控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總。對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達(dá)到各部門、二級單位執(zhí)行。

全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控

在相對控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎(chǔ)工作后，必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細(xì)化對預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點，對一般業(yè)務(wù)，在進(jìn)行服務(wù)處理時，首先看是否有預(yù)算，如果沒有頂算，則拒絕。

當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進(jìn)行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進(jìn)行微調(diào)并實施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責(zé)任范圍內(nèi)的人、財、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級報至預(yù)算管理委員會。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制項目，使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。

全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核

在相對控股公司中，預(yù)算管理委員會及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進(jìn)行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認(rèn)真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進(jìn)措施。

預(yù)算管理委員會

及各業(yè)務(wù)歸門管理部門負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核的內(nèi)容包括預(yù)算完成情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)?？己瞬扇∮浄种疲A(chǔ)分為100分。預(yù)算的實際完成數(shù)每超過或低于預(yù)算數(shù)一定百分比則給予一定的處罰或獎勵。

推行全面預(yù)算管理是國外成功企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代