公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的探討講義

研究思路摸清現(xiàn)狀我國(guó)公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)變遷、現(xiàn)狀及存在問題企業(yè)、事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)改革方向和模式路徑國(guó)際上公立醫(yī)院及集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)模式和啟示明確方向形成總體思路和基本原則明確公立醫(yī)院建立法人治理結(jié)構(gòu)的前提、核心和實(shí)質(zhì)1研究方法多辦法綜合

文獻(xiàn)分析法、頭腦風(fēng)暴法、專家座談法……多方面意見政府部門專家學(xué)者醫(yī)院院長(zhǎng)、書記2提綱我國(guó)公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析國(guó)際上公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示改革思路與政策建議3變遷過程醫(yī)院經(jīng)營(yíng)自主權(quán)不斷擴(kuò)大建國(guó)后－11屆3中全會(huì)：黨委負(fù)責(zé)制11屆3中全會(huì)－1982年：黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制1982年至今：院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制

4存在問題所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)錯(cuò)位、越位、缺位、不到位缺乏對(duì)醫(yī)院明確而有效的激勵(lì)與約束影響公立醫(yī)院：提高運(yùn)營(yíng)效率增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)公益性5理論：委托代理前提：產(chǎn)權(quán)清晰實(shí)質(zhì)：兩權(quán)分離、所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡目的：解決內(nèi)部人控制使經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)與所有者趨同使所有者利益最大化形式：一系列的制度安排（如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層）

→合理配置權(quán)利與責(zé)任→對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束什么是法人治理結(jié)構(gòu)6公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)舉辦者經(jīng)營(yíng)管理者利益相關(guān)者所有者權(quán)責(zé)安排設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束機(jī)制

匹配從國(guó)外引入，從企業(yè)移植必須根據(jù)國(guó)情、公立醫(yī)院特殊性加以調(diào)整7提綱我國(guó)公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析國(guó)際上公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示改革思路與政策建議8國(guó)際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示公立醫(yī)院普遍建立法人治理結(jié)構(gòu)預(yù)算單位→自主化改革（下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)）→公司化改革（所有權(quán)不變、引入企業(yè)化管理手段）公立醫(yī)院集團(tuán)化成為主流趨勢(shì)成立醫(yī)院集團(tuán)成為一種潮流，醫(yī)院集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要類型9英國(guó)醫(yī)院集團(tuán)（Trust）法人屬性：獨(dú)立法人（公法人），法律許可是具有運(yùn)營(yíng)自主權(quán)的實(shí)體。所屬醫(yī)院均非獨(dú)立法人。董事會(huì)職責(zé)：決定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、任命集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層等董事會(huì)組成：主席為兼職，其他董事中執(zhí)行、非執(zhí)行董事各半，執(zhí)行董事為CEO、集團(tuán)醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)政、發(fā)展或人力資源的主管，非執(zhí)行董事為社會(huì)知名人士，主要提供咨詢和建議10法國(guó)巴黎公共醫(yī)療救助集團(tuán)

（38家醫(yī)院）法人屬性：公法人，所屬醫(yī)院均非獨(dú)立法人。集團(tuán)職責(zé)：重大決策、指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層、任命、考核所屬醫(yī)院的院長(zhǎng)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層：成立執(zhí)行委員會(huì)，設(shè)總裁以及其他管理總監(jiān)來管理整個(gè)集團(tuán)。成立醫(yī)療指導(dǎo)委員會(huì)、技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)為經(jīng)營(yíng)層提供咨詢和建議。董事會(huì)組成：地方首長(zhǎng)擔(dān)任董事長(zhǎng)，成員包括律師、社區(qū)代表、藥學(xué)、護(hù)理、經(jīng)濟(jì)等管理專業(yè)，醫(yī)學(xué)專家不占主導(dǎo)地位。運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)：所屬醫(yī)院進(jìn)一步劃分為4個(gè)依托大學(xué)醫(yī)院集團(tuán)（UHG）的醫(yī)院群體，集團(tuán)依托大學(xué)醫(yī)院集團(tuán)和本部運(yùn)作管理部門對(duì)下屬醫(yī)院實(shí)施控制和管理11新加坡保健集團(tuán)（8家醫(yī)院）法人屬性：私人有限責(zé)任公司性質(zhì)，獨(dú)立法人。所屬醫(yī)院仍為獨(dú)立法人，但無獨(dú)立董事會(huì)，醫(yī)院院長(zhǎng)（首席執(zhí)行官）直接向集團(tuán)董事會(huì)和集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)職責(zé)：業(yè)務(wù)管理，即醫(yī)療質(zhì)量管理；行政管理，即管人－聘任院長(zhǎng)、管錢－預(yù)算管理、管事－集團(tuán)的重大決策和發(fā)展方向。經(jīng)營(yíng)層：集團(tuán)總裁帶領(lǐng)職能部門負(fù)責(zé)集團(tuán)運(yùn)作，向董事會(huì)負(fù)責(zé)。為提高效率，總裁與副總裁直接兼任集團(tuán)最大醫(yī)院（新加坡中央醫(yī)院）總裁和副總裁

董事會(huì)組成：主要為外部董事，包括企業(yè)高管、大學(xué)教授、醫(yī)生等，以及若干政府官員。12香港醫(yī)院管理局（38家醫(yī)院）法人屬性：獨(dú)立法人（公法人），所屬醫(yī)院均為非獨(dú)立法人。董事會(huì)成員：主要為非官方成員（企業(yè)家、專業(yè)人士、社區(qū)代表），以及若干公職人員和１名醫(yī)管局行政總裁。經(jīng)營(yíng)層：設(shè)立總辦事處負(fù)責(zé)制定政策方向,統(tǒng)籌全盤策略規(guī)劃、管治及支持。由行政總裁領(lǐng)導(dǎo)。運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)：所屬醫(yī)院進(jìn)一步劃分為7個(gè)聯(lián)網(wǎng)，行政總裁依托總辦事處各部門總監(jiān)及7個(gè)聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)管理整個(gè)集團(tuán)。

13國(guó)際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示醫(yī)院集團(tuán)的法人治理架構(gòu)的特點(diǎn)做強(qiáng)、做實(shí)集團(tuán)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，起到了一個(gè)“大董事會(huì)”的功能作用。政府下放所有權(quán)、從各醫(yī)院集中上收一部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集團(tuán)采取專業(yè)化管理、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。如預(yù)算管理、績(jī)效考核，如集團(tuán)化采購(gòu)、信息系統(tǒng)建設(shè)、雙向轉(zhuǎn)診、資源的重組和合理配置避免了單個(gè)醫(yī)院建立董事會(huì)的法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷：非全職社會(huì)人士任職導(dǎo)致院長(zhǎng)權(quán)力過大問題、政府直接委派官員作為醫(yī)院董事長(zhǎng)管理不夠?qū)I(yè)的問題14國(guó)際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示決策層與經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)劃分清晰醫(yī)院管理者的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)得到充分保證經(jīng)營(yíng)層在契約確定范圍內(nèi)，通過市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分履行職責(zé)兼顧協(xié)調(diào)醫(yī)院公益性導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益董事會(huì)（理事會(huì)）結(jié)構(gòu)多元政府（出資人）主導(dǎo)，多方代表組成，反映協(xié)調(diào)各方利益醫(yī)生（自由執(zhí)業(yè)）作為獨(dú)立力量參與治理15國(guó)際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系是公立醫(yī)院激勵(lì)約束機(jī)制中最為重要的要素公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)難以通過市場(chǎng)來客觀衡量建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制決定了是否有科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，使得經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與所有者一致，決定了整個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行的成敗。

16提綱我國(guó)醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析國(guó)際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)模式及啟示改革思路與政策建議17改革目的與政策思路總體思路既不能照搬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，也不能照搬國(guó)際上公立醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)符合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方向的、符合衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)律的、適應(yīng)公立醫(yī)院功能定位及特點(diǎn)的法人治理結(jié)構(gòu)。改革目的更好地實(shí)現(xiàn)政府舉辦公立醫(yī)院的宗旨，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。18前提條件前提——產(chǎn)權(quán)清晰由于公立醫(yī)院的特性，公立醫(yī)院是公法人性質(zhì)，不適合強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院獨(dú)立承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（因?yàn)閲?guó)家仍承擔(dān)其債務(wù)的最終清償責(zé)任）。因此，產(chǎn)權(quán)清晰是指公立醫(yī)院財(cái)產(chǎn)的最終歸屬權(quán)清晰。19核心和實(shí)質(zhì)核心和實(shí)質(zhì)——兩權(quán)分離兩權(quán)分離是指將公立醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適度地、規(guī)范地分離，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)都有各自完整履行職能的代表政府塑造出資人代表機(jī)構(gòu)，行使公立醫(yī)院的所有權(quán)；將自主經(jīng)營(yíng)權(quán)完全下放給公立醫(yī)院，并明確資產(chǎn)所有者和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)者之間的職責(zé)、權(quán)力和義務(wù)。20核心和實(shí)質(zhì)核心和實(shí)質(zhì)——兩權(quán)分離才能改變目前公立醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)缺位、越位、不到位情況并存的現(xiàn)象，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的體制與機(jī)制才能落實(shí)公立醫(yī)院的獨(dú)立法人地位，使公立醫(yī)院真正成為自主管理、自主運(yùn)營(yíng)的法人實(shí)體才能落實(shí)政府的辦醫(yī)宗旨，保障國(guó)有資產(chǎn)的安全及有效利用。21核心和實(shí)質(zhì)必須構(gòu)建有效的激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)→激勵(lì)約束機(jī)制的核心良好的薪酬激勵(lì)機(jī)制科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)是管理者聘任的重要依據(jù)22具體模式1－單個(gè)醫(yī)院一般情況下不應(yīng)單個(gè)醫(yī)院建立理事會(huì)

缺乏現(xiàn)實(shí)意義和操作性若出資人代表單一，理事會(huì)組成人員將趨同由大量非專業(yè)人員進(jìn)入理事會(huì)，承擔(dān)決策和管理醫(yī)院的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境尚不成熟

23具體模式1－單個(gè)醫(yī)院只有兩種情況需建立理事會(huì)公立醫(yī)院托管單個(gè)公立醫(yī)院由多個(gè)國(guó)有出資人共同投資舉辦（極少）理事會(huì)組成及職能組成：出資人、托管方共同參與／多個(gè)國(guó)有出資人共同參與職能：明確各方權(quán)責(zé)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)24具體模式2－醫(yī)院集團(tuán)專指以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立法人性質(zhì)的醫(yī)院集團(tuán):單一出資人出資舉辦的公立醫(yī)院集團(tuán)

上海申康模式英國(guó)、法國(guó)、西班牙、新加坡、香港等公立醫(yī)院集團(tuán)模式多級(jí)政府（多級(jí)出資人）共同出資舉辦的、以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立法人性質(zhì)的公立醫(yī)院集團(tuán)25塑造公立醫(yī)院集團(tuán)的出資人代表(非政府/實(shí)體機(jī)構(gòu))行使所有權(quán)設(shè)立理事會(huì)：政府部門+國(guó)資委人員組成＋（多級(jí)出資人）重大決策權(quán)、對(duì)外投融資、資產(chǎn)重組兼并、資產(chǎn)處置等

具體模式2－醫(yī)院集團(tuán)充分下放醫(yī)院經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，賦予院長(zhǎng)更大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)：人事管理權(quán)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、副職推薦權(quán)、中層干部聘任權(quán)、人才引進(jìn)、預(yù)算執(zhí)行權(quán)等院長(zhǎng)：全權(quán)負(fù)責(zé)醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)管理建立激勵(lì)與約束機(jī)制：績(jī)效評(píng)估薪酬激勵(lì)兩權(quán)分離26